Аналіз та заходи щодо удосконалення системи управління персоналом комунального підприємства "Служба єдиного замовника" Ворошиловського району

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВСТУП

В умовах Української економіки особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства. Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством припускає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов’язана з управлінням кадровою складовою виробництва — персоналом підприємства.

Розвиток суспільства нерозривно пов’язаний з динамічним оновленням системи управлінських відносин, що проявляється у виникненні нових форм виробництва, формуванні глобальної системи торгівлі та фінансів, розробці сучасної концепції управління персоналом організації, діяльності промислово — фінансових груп, транснаціональних компаній і банків, які є власниками значної частини створених у світовій економіці товарів, капіталів і технологій. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота).

В Україні система управління персоналом досі є нерозвинутою, і потребує ретельного вдосконалення та розвитку. Тому, тема управління персоналом є актуальною в нашій країні на сьогоднішній час, так як успіх підприємства безпосередньо залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, при цьому постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

КП «СЄЗ Ворошиловського району» також, як і багато інших підприємств в наший країні, прагне до розвитку та пошуку раціональних моделей управління персоналом. Почавши свою діяльність з 2003 року, підприємство так і не змогло налагодити свою систему управління підприємством та впровадити нові принципи організації праці. Підприємство створювалось з метою задоволення потреб населення але парадоксом є те, що намагаючись досягти своєї мети, підприємство так і не навчилось налагоджувати внутрішню роботу, від якої безпосередньо залежить досягнення мети.

Предметом дослідження став аналіз та заходи щодо удосконалення системи управління персоналом підприємства.

Об'єктом дослідження стала система управління персоналом комунального підприємства «Служба Єдиного Замовника Ворошиловського району».

Метою дипломної роботи є дослідження особливостей управління персоналом підприємства та пошук шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Для досягнення поставленої мети потрібно було вирішити наступні завдання:

— вивчити теоретичні основи управління персоналом на підприємстві;

— провести аналіз організаційної структури та проблем системи управління персоналом на підприємстві, а також провести розгорнутий аналіз фінансового стану підприємства;

— запропонувати конкретні заходи, що дозволять підприємству покращити систему управління персоналом та знизити плинність кадрів на підприємстві.

Дипломна робота складається з трьох частин. У першій, теоретичній частині розглянуті основні завдання та цілі управління персоналом, основні показники системи управління персоналом, основні методи (концепції) системи управління, основні принципи, засоби та стилі управління персоналом, європейський, американський та японський досвід в управління персоналом.

Друга частина присвячена наданню загальної характеристики підприємства, проведенню аналізу організаційної структури підприємства та техніко — економічних показників, виявленню основних проблем системи управління персоналом, аналізу управління енергозбереженням ресурсів на підприємстві та аналізу охорони праці на підприємстві. В заключенні розділу приведені висновки по плинності кадрів на підприємстві та приведені розрахунки з ефективності організаційної структури.

Третя частина містить рекомендації щодо покращення системи мотивації на підприємстві, удосконалення системи управління персоналом підприємства, системи відбору кадрів та системи навчання персоналу. В розділі описана діюча комп’ютеризована система процесів управління персоналом та дані рекомендації щодо її покращення.

При написанні дипломної роботи використані методи системного і економічного аналізу, фінансово — економічний аналіз показників підприємства, аналітичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності підприємства та метод дослідження соціально — кваліфікаційної структури працівників.

Крім того, в роботі використана звітна документація з бази практики, навчальні посібники, законодавчі та нормативні акти і літературні джерела.

Дипломна робота закінчується узагальнюючими висновками, списком використаної літератури, а також кількома додатками.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сутність, завдання та цілі управління персоналом

Суспільний розвиток нерозривно пов’язаний з динамічним оновленням системи управлінських відносин, що проявляється у виникненні нових форм виробництва, формуванні глобальної системи торгівлі та фінансів, розробці сучасної концепції управління персоналом організації, діяльності промислово-фінансових груп, транснаціональних компаній і банків, які є власниками значної частини створених у світовій економіці товарів, капіталів і технологій. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота) [37, с. 6].

Управління різноманітно і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати наступне визначення поняттю «Управління» — це праця людей, направлена на організацію і координацію діяльності трудових колективів і окремих працівників в процесі виробництва продукції, надання послуг [2, с. 23].

Управління — це процес переробки інформації з метою підготовки, ухвалення і реалізації рішень, що забезпечують підвищення ефективності роботи організації, поліпшення якості продукції [4, с. 15].

Управління — це та внутрішня рушійна сила організації (підприємства, фірми) яка забезпечує її продуктивну життєдіяльність [6, с. 39].

Персонал (лат. personalis — особистий) — особовий склад установи, підприємства, службовці що належать до однієї професійної категорії [44, с. 100].

Існує також кілька понять управління персоналом:

Управління персоналом -- частина функціональної сфери кадрового господарства як основного механізму організації [14, с. 17].

Управління персоналом -- це сукупність впливів на організаційну поведінку людей, спрямованих на активізацію ще невикористаних професійних і духовних можливостей для розв’язання поставлених завдань [1, с. 9].

У найширшому сенсі управління є цілеспрямована дія на певний об'єкт з метою стабілізації або зміни його стану так, щоб досягти поставленій меті. Необхідність в управлінні виникла з розвитком спеціалізації виробництва, збільшення його масштабів. Воно дозволяє упорядкувати і погоджувати діяльність багатьох людей, зайнятих в виробництві.

Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Крім того, кадрова політика є системою управління людьми.

Управління припускає наявність знань і даних про стан виробництва. Воно є сукупністю інформаційних процесів і дій на поведінку персоналу підприємства, порядок виконання яких регламентується певними правилами і інструкціями.

Мета управління полягає в ефективному використанні робочої сили і обмежених ресурсів для досягнення бажаного і можливого стану виробництва [47, с. 31].

Процес управління здійснюється відповідно до певних принципів, тобто правилами. На практиці їх може бути дуже багато.

Чи не найголовнішим можна рахувати науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Складним сучасним господарством, у тому числі і персоналом, практично неможливо управляти «по натхненню». Вимагається використовувати цю безліч наук. В той же час ситуація може мінятися так нестримно і непередбачувано, що на пошук науково обґрунтованого рішення не виявиться часу, і тоді доводиться імпровізувати, шукати нетрадиційні підходи до проблем. Це окрім глибоких знань вимагає від керівників великого досвіду, володіння мистецтвом міжособового спілкування, уміння знаходити вихід з безвихідних ситуацій.

Процес управління має бути цілеспрямованим, тобто завжди здійснюватися «не просто так», а бути орієнтованим на рішення якихось проблем, що стоять в даний момент перед організацією.

Важливим принципом управлінської діяльності є функціональна спеціалізація у поєднанні з універсальністю. Тобто до кожного об'єкту управління має бути індивідуальний підхід, що відповідає спрямованості і особливостям його функціонування [4, с. 105−107].

Будь-який управлінський процес повинен ґрунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго певному порядку, як в просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що припускає їх повторення в тому ж ви-де через певні проміжки часу.

Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання і самоврядування окремих елементів організації. Оскільки самоврядування здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як облік індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособових стосунків і групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і ухвалення зважених рішень, які належним чином виконуватимуться.

Концепція управління персоналом підприємства — це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств [5, с. 51].

Основу концепції управління персоналом підприємства складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством [24, с. 27].

Основним змістом, суттю управління персоналу є багатогранний процес впливу суб'єкта на об'єкт управління. Елементи, на які спрямована діяльність управління, утворюють об'єкт управління. Зазвичай він має просторові межі, і певне буття в часі. Інакше втрачається конкретність, і самоврядування ним стає неможливим і безглуздим. Структуру цього впливу складають методи управління людьми на виробництві: адміністративні (або організаційно-розпорядчі), економічні, правові та соціально-психологічні [8, с. 45−46].

Від суб'єкта управління необхідно відрізняти суб'єкт управлінської діяльності. Останній може бути тільки фізичною особою, живою людиною. Саме, через суб'єктів управлінської діяльності, що належать як до суб'єкта, так і до об'єкту управління, реалізуються управлінські стосунки. Предметом і продуктом праці в управлінні є інформація; у першому випадку вона — «сира», а тому не може застосовуватися на практиці; проте в результаті управлінської діяльності на її основі створюється рішення, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління, може робити конкретні дії [1, с. 56].

Формою менеджменту персоналу, його зовнішніми очевидними ознаками є складний комунікативний процес в усіх його проявах, що відбувається між суб'єктом і об'єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оцінюванням діяльності трудових колективів та індивідів.

Суть управління полягає в наступному [29, с. 79]: збір, зберігання, обробка і передача інформації; розробка і ухвалення управлінських рішень; вироблення дій, що управляють, і видача їх об'єкту управління; контроль виконання ухвалених рішень.

Внутрішню основу, а отже, і сутність управління персоналом становлять управлінські відносини. Керівники будь-якої організації постійно змушені розв’язувати одну й ту саму проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і успішно розв’язувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі.

При розгляді поняття управління можна виділити три основних аспекту: зміст, організація і технологія управління [25, с. 58−61].

Зміст управління полягає у виявленні і розробці основних закономірностей управління, його принципів, методів і шляхів що дозволяють щонайкраще досягати поставлених цілей. Зміст управління залежить від цілей, завдань і конкретних особливостей виробництва. Від прийнятої технології виробництва. От взаємозв'язків виробничих підрозділів. Від характеру основних і оборотних фондів. Від робочої сили і всієї системи виробничих стосунків.

Управління персоналом -- явище дуже складне, багаторівневе. У ньому можна розрізняти окремі функції, фази, численні завдання тощо. Але всі ці частини єдиного цілого пронизує й об'єднує інформація -- головний субстрат менеджменту персоналу. Інформація є головним предметом і продуктом діяльності кожного керівника. На підставі різноманітної інформації визначається чисельність і планується діяльність персоналу, відбувається його поточне й підсумкове оцінювання, розробляються системи заохочення працівників. Комунікативний процес між суб'єктом і об'єктом управління являє собою обмін інформацією. Усі методи управління базуються знову ж таки на різноманітній інформації.

Управлінський апарат організації як інтегрований суб'єкт менеджменту персоналу виконує різні функції. Їх можна поділити на 2 групи -- загальні та специфічні [27, с. 39].

До групи загальних функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов’язків, прав і відповідальності.

В концентрованому вигляді специфічні функції з менеджменту персоналу в чинних нормативних документах не закріплені, їх можна з’ясувати з переліку завдань та обов’язків, що містяться в «Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників». Наприклад, основними специфічними функціями начальника відділу організації праці та заробітної плати, а отже, і структурного підрозділу, який він очолює, можна вважати:

— нормування праці;

— виявлення резервів зростання продуктивності праці;

— удосконалення матеріального й морального стимулювання працівників;

— контроль за дотриманням трудового законодавства в організації.

Принципи менеджменту персоналу — це сукупність фундаментальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов’язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці [3, с. 52−53].

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних принципах [32, с. 276−178]: планомірності; системності; єдиноначальності; соціального партнерства; економічної ефективності; демократизму; економічної зацікавленості; соціальної доцільності.

Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному робочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або їхніх складових спричиняють порушення ритму виробництва, втрати робочого часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Дуже важливим для ефективності менеджменту персоналу с принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіт кого розподілу повноважень між керівниками та структурним підрозділами по вертикал, и горизонталі, адміністративну упорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові. Кожен керівник має нести персональну відповідальність за стан справ у підпорядкованому йому підрозділі

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність. Але це не варто розуміти буквально -- сьогодні вклали гроші, а завтра рахуватимемо прибуток: окремі статті витрат приносять віддачу не відразу, а згодом, хоча це не означає, що саме на цих статтях треба економити.

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявлень резервів підвищення ефективності виробництва тощо.

Світовою практикою доведено, що з усіх можливих стилів керівництва демократичний стиль є найкращим щодо мотивації персоналу працювати продуктивно.

Принцип економічної зацікавленості полягає в необхідності створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної зацікавленості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обґрунтовані. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

Засоби управління персоналом — збірне поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб'єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матеріально-технічне оснащення робочих місць і службових приміщень суб'єктів менеджменту персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні системи і технології в управлінні [40, с. 37].

Організація управління характеризується побудовою раціональної системи управління шляхом виділення взаємозв'язаних рівнів, функцій і стадій управління. Розробляється ієрархічна структура органів управління які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і наділяються правами і повноваженнями для їх виконання [6, с. 604].

Основні напрями діяльності, пов’язані з управлінням персоналом: формування системи управління персоналом; планування кадрової роботи; проведення маркетингу персоналу; визначення потреби організації в персоналі; визначення кадрового потенціалу організації; забезпечення системи управління персоналом: інформаційне, технічне, правове нормативно-методичне і діловодне; оцінка діяльності підрозділів організації; оцінка економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.

Провідними цілями управління персоналу [8, с. 204] є:

— підвищення ефективності функціонування організації;

— поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов’язані одна з одною.

В поняття управління персоналом також входить поняття кадрової політики.

Кадрова політика — це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління персоналом, забезпечується реалізація інтересів, цілей і завдань організації в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту [18, с. 74]. Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Мало того, кадрова політика є системою управління людьми.

Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками [1, с. 26].

До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво як державних, так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації. Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначення, оплата праці -- важливі чинники успішної діяльності будь-якої організації. Тому незрозуміло, чому й понині у багатьох організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших підрозділів.

Суб'єктами кадрової політики є представлення кадрової політики керівництва фірми та представники робітників і службовців у раді організації, представники, які обстоюють інтереси робітничої молоді, представники робітників і службовців у спостережній раді, а також комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов’язкові для всіх рішення; комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах [3, с. 45]. Згідно із законом про представницькі органи рада організації має великі повноваження щодо прийняття рішень у межах кадрової політики, особливо з питань умов праці, обладнання робочих місць, посадових призначень і підвищення рівня виробничої кваліфікації.

Також існують інші суб'єкти кадрової політики, які безпосередньо впливають на неї -- насамперед профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники.

На кадрову політику впливають також суспільні умови, певні владні структури, ситуація на ринку праці, брак чи надлишок робочої сили, акції солідарності робітничих або інших впливових угруповань.

Цілі кадрової політики поділяють на економічні та соціальні [3, с. 46−51].

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом. У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов’язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і продуктивністю фактора праці -- з іншого.

Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема, це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.

Важливе місце в управлінні персоналом також займає таке важливе поняття як система управління персоналом.

1.2 Основні показники системи управління персоналом

Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації [10, с. 271]. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану роботи з персоналом; проведенні маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу і його використання; організація праці і дотримання етики ділових стосунків; управління конфліктами і стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком; вивільнення персоналу. Управління персоналом організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і документаційне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і працівники підрозділів системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників і фахівців управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом, аудиту персоналу [35, с. 320−322].

Регламентуватися загальними для усіх принципами, а в організації немає однакових людей; нові працівники швидше адаптуються до існуючої системи моральних цінностей і вимог адміністрації; адміністрація проводить свою кадрову політику, що часто відрізняється від інших організацій; керівний склад організації міняється, але спадкоємність повинна зберігатися і працівники повинні жити за загальними правилами, що склалися; різноманітність віросповідання впливає на відношення людей до роботи, тому слід мати загальні принципи (правила).

Усю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види, або блоку: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні і соціальні. Кожен з названих блоків має свою мету першого рівня, основний зміст якої можна коротко виразити таким чином.

Економічна мета це отримання розрахункової величини прибутку від реалізації продукції або послуг; науково-технічна мета, це забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок вдосконалення технології; виробничо-комерційна мета — виробництво і реалізація продукції або послуг в заданому об'ємі і із заданою ритмічністю (що забезпечують економічну мету договірні зобов’язання, держзамовлення і тому подібне); соціальна мета — досягнення заданої міри задоволення соціальних потреб працівників [45, с. 381−382].

На Рисунку 1.1 приведений спрощений варіант базового дерева цілей системи управління підприємством. Він обмежений цілями, виділеними за понятійною (аспектному) ознакою декомпозиції (перший і другий рівні), і одним рівнем цілей, виділеним за факторною ознакою (третій рівень).

На наступному рівні цілей слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління: планування (тобто координації очікуваних результатів і способів їх отримання), організації і регулювання (тобто координації фактичних дій з досягнення результатів), обліку і контролю (тобто зворотному зв’язку від об'єкту до суб'єкта для отримання інформації про досягнення результатів), стимулювання (тобто розподіли фінансових ресурсів між ланками).

Усі перераховані загальні функції управління в нерозривній єдності є присутніми в діяльності керівників підрозділів усіх рівнів. Потрібно відмітити, що в даному випадку при побудові типового дерева цілей не використовувалася просторова ознака їх декомпозиції. Його використання припускає подальше формування організаційної структури за дивізіонального типом.

Рисунок 1.1 Базове дерево цілей системи управління підприємства.

Структуризація соціальної мети може розглядатися двояко. З одного боку, вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати у адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке питання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація, які умови вона прагне для цього створити? Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі вказані групи цілей співпадатимуть [40, с. 30−32].

Система управління персоналом у культурному вимірі має такі складові:

— принципи управління;

— засоби управління;

— стилі управління;

— методи управління.

Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо [43, с. 174−182].

Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв’язання поставлених завдань, норми відносин співробітників.

Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий -- від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв’язання конфліктів.

Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі: за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій; координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці.

На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких — децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.

Засоби управління [43, с. 182−195] розподіляються на:

— прямі засоби управління;

— непрямі (опосередковані) засоби управління;

— квазізасоби управління.

Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби, це фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.

До найважливіших прямих засобів управління належать:

«Делегування повноважень і завдань» — один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями;

«Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими» — обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер;

«Критика та заохочення» — це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

«Службовий нагляд і контроль за результатами праці» — повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

«Директиви та вказівки»: директиви -- це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації, дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та її підрозділів зокрема.

Непрямі (опосередковані) засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.

До непрямих засобів управління персоналом належать [43, с. 198−205]:

«Оцінка робочого місця» — здійснюється частково на основі характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента;

«Оцінка співробітника» — передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника.

До квазізасобів зараховують неформальні групи та робочу атмосферу [29, с. 61]. У будь-якій організації з ділових міркувань створюються формальні групи, наприклад робочі. Водночас на основі особистих стосунків створюються так звані неформальні групи. Причини їх створення різні. Люди можуть об'єднуватись у групи тому, що живуть в одному місці, навчаються в одному закладі, є членами одного об'єднання та з інших причин.

Процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня «логіка «виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.

Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими [22, с. 162−163].

Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу. За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників [4, с. 284−285].

З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний. Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхевіоральна решітка, побудована у двох вимірах: з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво).

У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління: авторитарний і кооперативний. Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин.

За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі [36, с. 261−262]: прийняття рішення, виконання та контроль — входять до компетенції кількох людей; керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки; підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх; керівник контролює виконання своїх вказівок; підлеглий не має права контролювати начальника.

Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін.

Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов’язки.

За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими. Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю: чітке міжособистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль; підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень; контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання; підлеглі мають право контролювати дії начальника.

Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному. Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам. Вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.

Є також «Оптимальний» стиль управління. Ефективність того чи іншого стилю управління є предметом наукових та емпіричних досліджень, однак переконливих результатів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу. Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно [36, с. 264−265].

Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу «перебудуватися» на демократичний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарно. Проте навіть діючи авторитарно, «кооперативний» керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.

«Оптимальний» стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.

У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання «людського фактора», тому основним із них вважають «менеджмент людських ресурсів».

Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом [8, с. 132].

Основні методи (концепції) управління [38, 109−115]:

«Метод системного аналізу» — служити методичним засобом системного підходу до рішення проблем вдосконалення системи управління персоналом;

«Метод декомпозиції» — дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його суті. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми -- на функції, функції -- на процедури, процедури -- на операції;

«Метод порівнянь» — дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, з нормативним станом або станом у минулому періоді;

«Динамічний метод» — передбачає розташування даних в динамічному ряду і виключення з нього випадкових відхилень. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом;

«Метод структуризації цілей» передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації;

«Експортно-аналітичний метод» — вдосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до цього процесу;

«Балансовий метод» — дозволяє зробити балансові зіставлення, ув’язки. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого годині їх виконання;

«Досвідчений метод» — базується на досвіді попереднього періоду цієї системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи;

«Блоковий метод» — прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи при найменших витратах;

«Метод творчих нарад» -- припускає колективне обговорення напрямів розвитку системи управління персоналом груп-пой фахівців і керівників;

«Метод колективного блокнота („банка“ ідей)» — дозволяє поєднувати незалежне висунення ідей кожним експертом з наступною їх колективною оцінкою на нараді по пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом; метод контрольних питань — полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних питань.

Отже, викладенні вище методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Застосування системи методів дозволяє поглянути на об'єкт вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Однак, в управлінні персоналом важливі не тільки методи управління, а й світовий досвід в управлінні персоналом.

1.3 Світовий досвід в управлінні персоналом

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський фактор», тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів [7, с. 281−282].

Існують три основні моделі до управління персоналом яку практикується у всьому світі: європейська модель; американська модель та японська модель. Основні принципи підбора керівників в європейських країнах заключаються в тому, щоб набирати людей, котрі б могли мати повну самостійність та відповідальність у рамках своїх знань, вмінь та досвіду. Останні у свою чергу повинні призначатися відповідно цілям організації. У решті, праця визначається: зміною ситуації, зміною цілей організації, державним регулюванням, характеристики персоналу.

Європейська модель [7, с. 285−291] включає в себе особливості оплати праці. Витрати на персонал розподіляються на заробітну плату як основні та додаткові, відхідні на надання працівникам соціальних допомог, а також підвищення кваліфікації. У договорі закріплюється нерозголошення інформації про заробітну платню іншим робітникам компанії. Практикується оцінка та атестація робітників, котра носить конфіденціальний характер. При цьому робітник повинен бути згодним з оцінкою своєї праці. В інакшому випадку він звернеться до вищестоящому керівництву. Участь рядових співробітників в управлінні виражається у створенні виробничих та стежильних рад однієї фірми.

В європейських країнах діяльність по управлінню персоналом вважається однією з найважливіших в організації, тому, нею обов’язково займається член правління. Важливою особливістю вважається те, що європейські фірми як правило висувають на вищі посади людей зі своїх рядів, рідко вдаючись до найму зі сторони. Для обміну досвідом в європейських країнах створюються асоціації робітників служб по управлінню персоналом, які користуються більшою популярністю в Німеччині. В крупних організаціях практикується ротація співробітників по різним посадам, але зі збереженням заробітної платні. Спільною рисою європейського управління персоналом можна назвати децентралізованість: кожний підрозділ вільно проводить особисту політику в області управління, у той час як на рівні холдингу даються лише спільні рекомендації та установки.

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями [34, с. 127] - введення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці. Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди надавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої розвинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів. В американському управлінні значно вище прошарок «дженералистів», тобто виконуючих загальні обов’язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніці, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і тому подібне [47, с. 173−185].

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють: планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх «кар'єри» і просування; конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад; формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей; регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників; активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п’ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм «управління кар'єрою керівників» і програм «управління людськими ресурсами». Типова програма «управління кар'єрою керівника» включає [47, с. 312]: визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років; щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей; співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування, виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань; визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів «розвитку керуючих» (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і тому подібне).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой