Аналіз та розробка рекомендацій з реструктуризації організаційної структури підприємства

ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Функції менеджменту

1.1.1 Керування

1.1.2 Планування

1.1.3 Мотивація, контроль і координація

1.2 Організаційна структура управління підприємством

1.3 Організаційні структури — поняття

1.3.1 Розподіл праці

1.3.2 Формування горизонтальних зв’язків

1.3.3 Прямий контакт

1.3.4 Цільові групи

1.3.5 Команди

1.4 Лінійні та штабні повноваження

1.5 Принципи делегування повноважень

1.6 «Система управління» методи та поняття РОЗДІЛ 2. ЕЛЕМЕНТИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ, ЦІЛІ, ЗАДАЧІ І МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНННЯ

2.1 Поняття стратегічного планування

2.2 Характеристика ЗАТ «Український мобільний зв’язок»

2.3 Розробка положення, мета створення організації

2.4 Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів при вивченні середовища проектованої організації

2.4.1 Оцінка зовнішнього середовища підприємства

2.4.2 Оцінка внутрішнього середовища підприємства

2.4.3 Аналіз сильних і слабких сторін фірми

2.5 Аналіз організаційної структури, яка досліджується РОЗДІЛ 3 ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ФІРМИ

3.1 Вихідні дані проектування реструктурованої організації

3.2 Інформаційна система фірми в галузі телекомунікації

3.3 Психологічні основи прийняття рішень при реструктуризації організації

3.4 Шляхи ефективного використання організаційної структури підприємства

3.4.1 Характеристика організаційного процесу підприємства

3.4.2 Аналіз діяльності організації, яка досліджується

3.4.3 Заходи по вдосконаленню організаційної структури РОЗДІЛ 4 ЕКОНОМІЧНА ЧАСТИНА

4.1 Розрахунок втрат

4.2 Економічний ефект РОЗДІЛ 5 ОХОРОНА ПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

5.1 Загальні положення

5.2 Виробнича санітарія

5.2.1 Шкідливі й небезпечні виробничі фактори

5.2.2 Параметри мікроклімату

5.2.3 Освітлення

5.2.4 Розрахунок штучного освітлення

5.2.5 Шум, вібрація

5.2.6 Випромінювання від ПК

5.2.7 Статична електрика

5.3 Електробезпека

5.4 Пожежонебезпека

5.5 Охорона навколишнього середовища ВИСНОВКИ СПИСОК ІНФОРМАЦІЙНИХ ДЖЕРЕЛ ДОДАТКИ Положення про технічну службу ЗАТ «УМЗ»

Положення про енергетичну службу ЗАТ «УМЗ»

ВСТУП Тема даного дослідження полягає в аналізі організаційної структури підприємства на предмет її удосконалення, оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

" Найкраща" структура — це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Актуальність роботи зумовлена тим, що за умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати організаційні структури до цих змін. Тому ця тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена новим формам адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

Для виконавця роботи було обрано підприємство телекомунікаційної галузі - оператора мобільного зв’язку з розгалуженою структурою для аналізу впливу зовнішнього середовища на організацію і дослідження її внутрішнього розвитку з метою вдосконалення організаційної структури управління.

Під організаційною структурою управління підприємства розуміють таку сукупність взаємопов'язаних елементів, яка забезпечують її функціонування і розвиток як єдиного цілого. До елементів структури відносяться як окремі робітники, так і служби та інші ланки апарату управління. Взаємовідношення між ними відбуваються завдяки зв’язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і підтримуються як правило між не підпорядкованими структурними елементами, тобто є однорівневими. Вертикальні зв’язки, навпаки — це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при час ієрархічного керування, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний або функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язки, навпаки, відображають лінії руху інформації і управлінські рішення які відповідають тим чи іншим функціям управління і не носять характер безпосереднього керівництва.

Багатогранність змісту структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підпорядкованою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, та кваліфікацією і рівнем культури — з іншого.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики формування усього комплексу організаційних структур — також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації управлінської структури.

В теорії західного менеджменту, основаній на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу, і окремих його членів. В цьому плані до організаційної структури включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних та індивідуальних завдань і деякі інші. По суті тут йдеться про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.

Тому ця робота і присвячена проблемам проектування організаційної структури фірми.

Отже метою даної роботи є дослідження концепції створення інтегрованої структурної організації в умовах глобалізації міжнародних відносин, вибір критеріїв, які необхідні при проектуванні організації, їх взаємозв'язок і взаємозалежність, пріоритетність.

Визначення цілій створення сумісної інтегрованої організації таких як:

— стирання бар'єрів;

— конкурентоспроможність фірми;

— запровадження передових комп’ютерних та телекомунікаційних технологій;

— насичення внутрішнього та зовнішнього ринку товарами та послугами;

— додаткове застосування матеріальних ресурсів;

Предметом дослідження цій роботи є сервісні організаційні структури в сфері телекомунікаційних послуг.

Тому для досягнення поставленої цілі були виконати наступні задачі:

— здійснень літературний огляд (згідно темі диплому);

— здійснено дослідження теоретичної бази організаційних структур підприємств;

— розроблені елементи методології стратегічного плану розвитку організації, що пропонується;

— запропоновані критерії при проектуванні рестуктурованої структури організації в сучасних ринкових умовах та виявити їх взаємозалежність та взаємозв'язок;

У дослідженні використовувалися такі методи: абстрактно-логічний і комплексного аналізу — у процесі узагальнення теоретико-методологічних положень менеджменту; спостереження, порівняння, аналізу, узагальнення.

Для вирішення поставлених завдань були використані наступні засоби досліджень:

1. Вивчення і аналіз вітчизняних і зарубіжних літературних джерел.

2. Ознайомлення зі структурами організацій, тих, що займаються діяльністю в області телекомунікації.

3. Ознайомлення з існуючою документацією в цій сфері діяльності.

4. Аналіз психологічних та системних основ організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Функції менеджменту

В основі концепції про функції менеджменту лежить процесний підхід до вивчення. У рамках зазначеного підходу керування розглядається як процес, що включає в себе безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій [ 16 ].

1.1.1 Керування

Функція керування являє собою відособлений однорідний вид діяльності, спрямований на досягнення цілей функціонування організації. Основною передумовою виникнення функцій керування є функціональний поділ управлінської праці. Функції менеджменту підрозділяють на загальні, спеціальні, змішані. Під загальними функціями менеджменту розуміються функції, що утворять управлінський цикл і відображають специфіку управлінської праці поза залежністю від характеру й специфіки діяльності організації (дослідження зовнішнього середовища, планування, організацію, регулювання, облік, контроль, аналіз проблем і прийняття рішень). Спеціальними функціями керування вважаються функції, що визначаються специфікою діяльності керованого об'єкта (керування основним і допоміжним виробництвом, оперативне керування, керування технологічною підготовкою виробництва, керування працею, заробітною платою й реалізацією готової продукції). Змішані функції нерозривно пов’язані з конкретним підприємством і не можуть бути без змін перенесені на інший об'єкт (планування випуску готової продукції, контроль ходу виробництва, організація збуту продукції).

Для вивчення функцій адміністративного менеджменту найбільш оптимальним уявляються застосування способу класифікації функцій керування залежно від часу їхньої дії. Із цього погляду всі функції керування можна розділити на послідовні й безперервні.

Як послідовні функції адміністративного менеджменту можна назвати адміністративний маркетинг, планування, організацію, мотивацію, регулювання, адміністративний облік, адміністративний контроль й оцінку ефективності діяльності організації [ 18 ].

До безперервних функцій, у першу чергу, відносяться прийняття управлінських рішень і керування конфліктами й стресами.

Послідовні й безперервні функції менеджменту нерозривним образом пов’язані між собою та у своїй сукупності утворюють зміст управлінської діяльності, диференційованої за різними ознаками.

Особливе місце в системі послідовних функцій адміністративного менеджменту посідає адміністративний маркетинг, який являє собою управлінську діяльність з вивчення основних закономірностей формування попиту та пропозиції на ринку з метою виявлення та придбання або розробки й просування найбільш якісних, і перспективних продуктів, реалізованих на даному ринку.

Основні сегменти ринку керування:

— ринок управлінських кадрів;

— ринок управлінських технологій;

— ринок управлінських послуг;

— ринок управлінських консультацій.

Адміністративний ринок або ринок керування, у рамках якого формуються попит та пропозиція на управлінські кадри, управлінські технології, управлінські послуги й управлінські консультації [ 87 ].

Адміністративний маркетинг включає дві основні складові: дослідження структури зовнішнього середовища організації й визначення стану цього середовища. Структура зовнішнього середовища: постачальники, споживачі, ділові партнери, вищестоящі організації, організації нижчого підпорядкування, органи, що контролюють, міжнародні організації, громадські організації. Інформацію, одержувану при проведенні маркетингових досліджень, можна розділити на первинну (збирається в процесі проведення конкретного дослідження) і вторинну (отримана раніше для яких-небудь інших цілей у вигляді маркетингової бази даних). Для первинної інформації використається анкетування [ 87 ].

1.1.2 Планування

Планування можна охарактеризувати як процес, що включає в себе розробку основних напрямків діяльності і розвитку організації, визначення потреб у ресурсах, і коштах, необхідних для реалізації зазначених напрямків, а також вибір методів, і способів здійснення намічених заходів. В основі планування лежить концепція цільового підходу, тобто керування розглядається як система, спрямована на досягнення певних цілей. Доведення цілей до кожного рівня керування і їхня комплексна оцінка вимагають побудови дерева цілей. Дерево цілей являє собою структурне відображення розподілу цілей по рівнях керування розглянутої організації в їхньому взаємозв'язку. Дерево цілей є невід'ємним первісним етапом адміністративного планування. Другий етап — постановка завдань. Являє собою формулювання в письмовій, усній або іншій формі очікуваних результатів діяльності конкретних структурних підрозділів, або окремих працівників організації. До змісту конкретних управлінських завдань пред’являються наступні вимоги (ставляться в пріоритетному порядку):

— відповідність цілям функціонування організації;

— простота формулювання і викладу;

— узгодження з підпорядкованими керівниками й виконавцями;

— закріплення завдань в письмовій формі;

— реалізм, тобто завдання повинен бути реально досяжним [ 18 ].

Третій етап складання плану здійснення дій, що встановлює граничні строки виконання. Процедура складання графіка виконання робіт включає наступні етапи:

1. Розбити кожен крок програми на ряд послідовних подій і стадій, які можуть бути представлені в такий спосіб:

— дослідження ситуації;

— подання керівництву пропозицій;

— підготовка дослідно-іспитового проекту нового режиму роботи;

— проведення експерименту;

— оцінка результатів експерименту;

— доповідь керівництву результатів експерименту;

— перехід на новий режим роботи.

2. Визначити, скільки часу знадобиться на виконанні кожної стадії роботи. Час виконання роботи на кожній стадії повинен бути встановлень у календарних днях з урахуванням можливих незапланованих затримок і простоїв.

3. Визначити, які кроки повинні виконуватися послідовно, а які можуть здійснюватися паралельно.

4. Розробка загального календарного графіка.

5. Уточнення складеного графіка роботи за допомогою включення в нього додаткових заходів.

Як функція, керування організацією являє собою вид управлінської діяльності, за допомогою якої система керування пристосовується для виконання завдань, сформульованих на етапі планування. У процесі організації розробляється система заходів, що регламентують діяльність апарату керування, спрямовану на досягнення цілей функціонування:

— побудова раціональної системи організації;

— формування оптимальної структури організації;

— забезпечення організації всіма необхідними ресурсами (фінансовими, людськими, матеріальними, енергетичними та іншими.) [ 18 ].

В основі побудови раціональної системи організації лежить принцип функціонального розподілу праці. Для формування необхідно спочатку визначити основні функції, які ця організація повинна здійснювати, потім формуються робочі групи, тобто основні елементи організації [ 16 ].

Система ресурсів організації складається з наступних елементів:

— сировина (не перероблені предмети праці);

— матеріали (предмети праці, що пройшли первинну обробку);

— напівфабрикати (деталі, блоки й вузли, що купують у сторонніх організації та використовують для виробництва готової продукції);

— енергетичні ресурси (паливо, паливо-мастильні матеріали, теплова, електрична, пневматична й інші види енергії);

— людські ресурси (працівники основного й допоміжного виробництва, керівний, інженерно-технічний та обслуговуючий персонал);

— фінансові ресурси (сукупність коштів, які мають потенційну можливість мобілізації й іммобілізації);

— інформація (дані про стан внутрішнього й зовнішнього середовища організації, що надходять до суб'єкта керування по каналах зв’язку в процесі комунікації, а також управлінські команди, що йдуть від суб'єкта до об'єкта керування).

1.1.3 Мотивація, контроль і координація Мотивація як функція менеджменту. Мотивація в перекладі - спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії. Зовнішні мотиви називають стимулами (стимул — загострений ціпок, яким у стародавності поганяли тварин). Елтон Мєйо встановив, що висока заробітна плата й гарна організація виробничого процесу не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці працівників. Маслоу дійшов до висновку, що в основі вчинків людей лежать не матеріальні стимули, а різного роду потреби, які можна лише частково або побічно задовольнити за допомогою грошей [ 7 ].

Регулювання — система відносин, що забезпечують підтримку або зміну економічних явищ та їхніх зв’язків, прогресує в міру поглиблення функціонального розподілу праці. Складається із двох підсистем: система саморегулювання (заснована на ініціативі працівників організації) і система свідомого, цілеспрямованого регулювання (слідство вираження волі керівників). Основним завданням процесу регулювання є усунення відхилень від заданого режиму функціонування організації. При здійсненні оцінки мети організації основне завдання менеджера — визначити, конструктивна чи деструктивна мета поставлена перед організацією. Конструктивні, або позитивні цілі характеризуються тим, що їхнє досягнення сприяє комплексному, інтегрованому й гармонічному розвитку всіх елементів організаційної системи. Деструктивні (або негативні) спрямовані на розчленовування організації, тобто на ліквідацію окремих її елементів або наділення таких елементів повноваженнями й функціями, що суперечать цілям і завданням організації. Одна й та ж управлінська мета або завдання може бути сформульована конструктивним або деструктивним способом. Процес функціонування системи свідомого, цілеспрямованого регулювання діяльності організації включає три етапи. Перший етап полягає у формулюванні виробничого робочого завдання й доведення його змісту до виконавців. На другому етапі здійснюється виконання отриманого завдання та складається звіт про хід виконуваних робіт і виникаючих при цьому відхиленнях. Сутність третього етапу полягає в аналізі суб'єктом керування отриманої в звітах інформації, розробці на основі аналізу програм регулюючого впливу й доведенні змісту цих програм до виконавців [ 7 ].

Адміністративний контроль. Контролінг — сукупність усіх форм контрольної діяльності, призначеної для того, щоб об'єктивно і якісно проаналізувати й оцінити роботу організації для її подальшого розвитку або вдосконалювання, виходячи з поставлених цілей. Має чотири складові: адміністративний контроль, технологічний контроль, ревізія, функціональний, комплексний і системний аудит [ 34 ].

Подібний підхід до класифікації основних напрямків контролінга не цілком коректний тому що: по-перше, ревізія (тобто документальна перевірка фінансово-господарської діяльності організації) і аудит (тобто документальна перевірка даних про відповідну професійну діяльність, що встановлює рівень їхньої відповідності певним критеріям, нормам і стандартам) є скоріше інструментами або методами здійснення контролінга, а ніяк не його напрямками; по-друге, оскільки в системі керування можна виділити дві основні підсистеми — керовану й керуючу, то й в організаційному контролінгу доцільно виділити два основних напрямки, що охоплюють діяльність двох вищезгаданих підсистем.

Таким чином, у системі контролінга сучасної організації можна виділити два основних напрямки: адміністративний контроль і виконавчий контроль.

Під контролем варто розуміти всі види діяльності, спрямованої на одержання інформації про ефективність функціонування й поточному стані керуючої системи організації.

Тоді виконавчий контроль припускає здійснення всіх видів діяльності по оцінці поточного стану й ефективності функціонування керованої системи організації [ 34 ].

Е.А.Смирнов визначає адміністративний контроль як перевірку процесів та явищ та також постійне спостереження за ними з метою фіксування поточного стану й можливих відхилень від встановлених адміністрацією значень для забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Це визначення Е. А. Смирнова доцільно доповнити уточненням про те, що адміністративний контроль передбачає здійснення спостереження за процесами, що відбуваються в керуючій підсистемі системи керування організації [ 35 ].

Дещо інше визначення поняття «адміністративний контроль» пропонує М.М.Максімцов. Він вважає, що під адміністративним контролем варто розуміти контроль відповідності реальних повноважень керівника (виконавця) повноваженням, зафіксованим у документах, що регламентують діяльність організації.

Подібне визначення уявляється занадто вузьким, тому що зачіпає лише один із напрямків функціонування керуючої системи, а саме — розподіл повноважень і відповідальності. При цьому залишаються без уваги такі аспекти управлінської діяльності як прийняття й реалізація управлінських рішень, формування системи й структури організації, керування інформаційними потоками й т.д. [ 35 ].

Беручи до уваги розглянуті вище недоліки, можна розробити нове, більше точне й повне визначення поняття «адміністративний контроль» .

Під контролем у найбільш загальному вигляді варто розуміти управлінську діяльність, спрямовану на визначення поточного стану керуючої підсистеми системи керування організацією й процесів, що відбуваються в ній, з метою виявлення і оцінки можливих відхилень від заданого режиму функціонування.

Основна мета контролінга полягає у своєчасному одержанні інформації про те, чи були досягнуті поставлені цілі та виконані завдання. При цьому важливо, щоб усі системи контролю оперативно фіксували будь-які відхилення фактичних показників від планових. Це дозволить вчасно вносити відповідні корективи в процес функціонування організації [ 51 ].

Практика сучасного менеджменту свідчить що більшість висококваліфікованих фахівців є людьми творчими й відповідальними. Вони не виносять дріб'язкової опіки, коли керівник контролює кожну їхню дію, і прагнуть самостійно виявляти свої помилки й виправляти їх, домагаючись при цьому досить високих результатів. Тому основою сучасного організаційного контролінга є концепція «контролю у виняткових випадках». ЇЇ застосування в практиці керування організацією дозволяє уникнути рутинної повсюдної оцінки діяльності працівників організації, і виховати у них уміння та бажання працювати самостійно й «на совість» [ 37 ].

Це дозволяє керівництву організації досягти відразу дві важливі цілі. По-перше, підвищити якість та ефективність діяльності організації. По-друге, задовольнити потреби співробітників у повазі й самовираженні.

Основні принципи контролю опираються на чотири складові, що дозволяють керівникові організації визначити, що, коли й де контролювати, а також хто повинен здійснювати контроль.

Принцип ключових елементів контролю опирається на положення, відповідно до якого стандарти є елементом планування. Контроль може бути значно полегшений, якщо керівництво організації виділить невелике число основних (ключових) елементів (показників, критеріїв) і буде приділяти їм більшу частину своєї уваги.

Принцип місця контролю полягає в тому, щоб керівник організації з’ясував, у яких структурних підрозділах організації відбуваються дії, що мають вирішальне значення для досягнення цілей функціонування. Найчастіше контроль здійснюється від вищих рівнів керівництва організацією, що неминуче веде до зниження його ефективності. У випадку ж здійснення контролю в місцях виконання конкретних робіт керівник може швидко одержати від одних виконавців необхідну інформацію й відразу переадресувати її іншим виконавцям, завдяки чому контроль стає більше швидким й ефективним [ 57 ].

Принцип дотримання термінів контролю дозволяє більш ефективно і вчасно використовувати отриману в процесі здійснення контрольної діяльності інформацію, і швидко реагувати на зміни, що відбуваються.

Принцип самоконтролю полягає в наданні працівникам фірми можливості самим здійснювати оцінку результатів власної діяльності і вчасно вносити в неї необхідні корективи.

У системі адміністративного контролю будь-якої організації можна виділити три основних тісно взаємозалежних елементи, а саме:

— установлення стандартів стану і характеру функціонування керованої системи;

— оцінка поточного стану керуючої системи й процесів, що відбуваються в ній, на предмет виявлення можливих відхилень;

— усунення виявлених відхилень, тобто приведення керуючої системи в стан, що відповідає встановленим стандартам.

Розглянемо перераховані вище елементи адміністративного контролю більш докладно.

Стандарти стану й функціонування системи керування розробляються в процесі організаційного регламентування і являють собою основні критерії адміністративного контролю. Розробка організаційних (адміністративних) стандартів містить у собі два основних етапи:

1. визначення способів оцінки встановлених критеріїв і розробка оцінних шкал;

2. розрахунок трудомісткості адміністративного контролю, тобто визначення обсягу роботи, що повинна бути виконана для здійснення контрольних вимірів.

Виходячи з того, що суцільний контроль адміністративної діяльності являє собою досить трудомісткий процес, керівництво організації, як правило, використовує у своїй діяльності вибіркові методи здійснення контрольної діяльності [ 57 ].

Система вибіркового контролю звичайно застосовуються такі показники:

— кількість виконаних операцій;

— швидкість виконання конкретних операцій;

— кількість обробленої документації;

— витрати робочого часу;

— якість управлінської праці (число помилок);

— економічна або соціально-психологічна ефективність управлінської праці.

У системі адміністративного контролю особливо важливо правильно розробити методи кількісної оцінки, контрольованих показників. Досить легко можна оцінити значення тих показників, які виражені в якому-небудь єдиному еквіваленті, наприклад, кількість обробленої документації або швидкість виконання управлінських операцій (час, витрачений на прийняття й реалізацію управлінських рішень) [ 62 ].

Об'єктивні труднощі виникають у процесі оцінки якісних показників, таких як психологічна обстановка в колективі або рівень іміджу керівника й організації в цілому. Для визначення значень таких показників звичайно застосовують методи експертних оцінок.

Оцінка поточного стану системи керування організації містить у собі збір необхідної інформації та її узагальнення, обробку й аналіз. Для збору і узагальнення інформації, необхідної для здійснення адміністративного контролю, в організації створюються спеціальні системи спостереження. Ці системи підрозділяють на два основних види: візуальні і автоматизовані.

Збір даних здійснюється за допомогою встановлення в ході виконання операції або процесу стратегічних контрольних точок, у яких і здійснюється вимір контрольованих показників. Кількість і схема, розташування таких точок визначаються трудомісткістю й складністю операції, або процесу, що є об'єктами адміністративного контролю [ 62 ].

Для деяких видів робіт така оцінка здійснюється досить просто. Хронометраж конкретних процесів дозволяє з достатнім ступенем точності визначити кількість часу, витраченого на виконання конкретної роботи. Наприклад, оцінити продуктивність роботи оператора персонального комп’ютера можна за кількістю ударів по клавішах протягом робочого дня. Крім того, можна вивести абсолютні або відносні показники кількості помилок і відмов у роботі протягом певного часу.

На інших видах робіт, де неможливо точно визначати кількість виконаних дій, необхідно використати інші методи оцінки [ 57 ].

Зібрану інформацію порівнюють з установленими стандартами, щоб зробити висновок про відповідність реальних значень контрольованих показників нормативним.

Усунення виявлених відхилень може здійснюватися декількома способами:

— модифікацією цілей;

— внесенням змін і коректив у планові завдання;

— реструктуризацією системи керування організації (перерозподілом повноважень і відповідальності, перепідготовкою кадрів і т.д.).

Механізм контролю являє собою сукупність інструментів, використаних для оцінки процесів і явищ, що відбуваються в системі керування організації.

Основними інструментами адміністративного контролю є бюджетний контроль, управлінський (адміністративний) аудит, статистичне спостереження, особисте спостереження, доповіді й наради [ 57 ].

Бюджетний контроль використовується для одержання вичерпної інформації про доходи й витрати організації. Бюджет являє собою складений у грошовому вираженні основний план утворення, розподілу й використання фінансових ресурсів організації. Бюджети служать еталоном фінансової діяльності організації, і використовуються для перевірки відповідності фактичних фінансових результатів діяльності організації запланованим показникам.

Аудит являє собою сукупність контрольних дій, що дозволяють одержати об'єктивну й своєчасну інформацію про поточний стан і функціонування системи керування організації.

Основними об'єктами адміністративного аудита є:

— місія, цілі, завдання організації;

— принципи формування, розвитку і функціонування організації;

— стратегії організації;

— функції організації;

— структура організації;

— технології керування;

— внутрішні й зовнішні комунікації;

— управлінські рішення;

— інформаційні технології;

— системи документообігу.

Адміністративний аудит дає керівникові можливість правильного використання фінансових, матеріальних, енергетичних і людських ресурсів, виділених для створення й функціонування системи керування організації.

Адміністративний аудит повинен здійснюватися в строгій відповідності з його основними принципами. Розглянемо основні принципи адміністративного аудиту [ 57 ].

Принцип виділення головного елемента полягає у тому, що при проведенні адміністративного аудиту суб'єкт контролю повинен акцентувати свою увагу на головних, ключових моментах і не відволікатися на вивчення другорядних факторів.

Принцип відповідності вимагає, щоб професіоналізм працівника, що становить аудиторський висновок, відповідав ступеню складності зазначеного висновку.

Принцип енциклопедичності передбачає, що в групі працівників, які складають аудиторський висновок, необхідно мати фахівця широкого профілю у сфері формування і функціонування системи керування.

1.2 Організаційна структура управління підприємством Організаційною структурою управління підприємства вважають таку сукупність взаємопов'язаних елементів, яка забезпечує її функціонування і розвиток як єдиного цілого. Управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень) протікає в рамках організаційної структури підприємства і відображає розподіл між його учасниками задач та функцій управління, а отже — прав та відповідальності за їх виконання. Із цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Отже, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, та відображає зв’язки між ними які забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи управління). Зв’язок структури управління із ключовими поняттями менеджменту — його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, — свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу, або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій у їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються тім задачам, що стоять перед підприємством.

Отже, беручи до уваги все вище зазначене можне зробити висновок: структури організації відрізняються друг від друга складністю (тобто степеню розподілу діяльності на окремі функції), формалізацією (тобто степеню використання визначених раніше правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями на яких приймаються управлінські рішення).

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

— організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

— структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

— від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

— структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

1.3 Організаційні структури — поняття Протягом багатьох десятиріч організації створювали такі організаційні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищестоящим. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов’язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов’язки; здійснення найму на роботу у відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури, яка в повній мірі відповідає формальним організаціям, тобто таким, у котрих є попередньо спланована структура повноважень та функції встановлена на основі сформованих взаємовідносин між компонентами організації.

1.3.1 Розподіл праці

Під час розгляду основних понять менеджменту було встановлено, що спеціалізація та поділ праці значно підвищують її продуктивність, однак за однієї умови: якщо буде чітко визначено та скоординовано стосунки між людьми та підрозділами.

Для того щоб плани можна було здійснити, конкретні особи повинні реалізувати кожне із завдань, які випливають із цілей організації, тобто необхідно організувати працю людей певним чином.

Організація — це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей організації. Організацію як функцію управління можна розглядати в двох аспектах: розподіл усього обсягу роботи між конкретними підрозділами (горизонтальний поділ праці) та організація взаємозв'язку між ними відповідно до повноважень і відповідальності (вертикальний поділ праці).

Схема вертикального поділу праці представлена на рис. 1.1. Формально має більшу владу і більш високий статус. Вертикальна диференціація пов’язана з ієрархією керування в організації. Чим більше ступенів ієрархічної градації між вищим рівнем керування і виконавцями, тим більш складною є дана організація. Повноваження розподіляються за посадами і керівниками, які обіймають ці посади. Ціль розглядається як орієнтир для потоку зв’язків і повноважень. Схема вертикальної диференціації відображена на рис. 1.1.

Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими структурними одиницями. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій. Вона охоплює визначення роботи (поєднання різних окремих завдань) і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, що можуть виконуватися одним, або багатьма працівниками. Схема горизонтального поділу праці представлена на рис. 1.2, де відбиті підходи до охоплення контролем і функціоналізації.

Охоплення контролем — це число підлеглих, що звітують перед одним керівником. Функціоналізація — це розмаїтість завдань, що повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації. Керівник вищого рівня (КВР) має прямий контроль над трьома керівниками середнього рівня (КСР) — по виробництву, бухгалтерському облікові і маркетингові. У свою чергу, керівники середнього рівня мають прямий контроль над відповідними керівниками нижчого рівня (КНР), а ті - безпосередньо над визначеним числом виконавців.

Це можна розглядати як функціоналізацію, у результаті якої утворяться ті або інші спеціалізовані підрозділи. Поряд із цим існує географічний (територіальний) поділ праці, пов’язаний зі ступенем розподілу фізичних активів організації по різних регіонах. У даній структурі комунікації координація і контроль ускладнюються.

Масштаб робіт — це кількість виконуваних робіт, їхній обсяг. Співробітник, що виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, чим той, хто виконує чотири завдання. Поняття глибини робіт відноситься до обсягу контролю, що здійснює працівник у ході роботи. Глибина контролю носить особистісний характер, у різних працівників на одному організаційному рівні вона може бути різної.

1.3.2 Формування горизонтальних зв’язків Найважливішою тенденцією розвитку організацій є зменшення числа рішень, прийнятих у вищій ланці, підвищення здатності організації обробляти велику інформацію і оперативно реагувати на ситуації, що складаються. Це досягається шляхом надання великих повноважень нижчим рівням, перенесення центрів прийняття управлінських рішень туди, де виникає проблема і відкіля надходить інформація. Наділення повноваженнями нижчих рівнів у ряді випадків можливо і при вертикальних зв’язках, оскільки ресурси закріплені окремо за кожним виробничим підрозділом, що нерідко при рішенні проблем не має потреби в інформації про інші підрозділи.

Якщо передача повноважень нижчим рівням здійснюється без закріплення відповідних ресурсів, то потрібне розвиток горизонтальних зв’язків. Це необхідно для одержання всієї інформації, що відноситься до загальних ресурсів і можливостей їхнього використання. У ряді випадків для налагодження горизонтальних зв’язків використовуються так звані неформальні процеси, що поліпшують діяльність формально спроектованої структури.

Основні форми зв’язків по горизонталі:

— використання прямих контактів між керівниками, взаємодіючими із приводу рішення загальної проблеми;

— установлення взаємозв'язку між двома підрозділами, що мають міцні контакти по основних питаннях їхньої діяльності;

— створення тимчасових цільових груп для рішення проблем, що торкаються кілька підрозділів;

— створення постійне діючої групи для рішення періодично виникаючих між функціональних проблем;

— створення нових «інтегруючих» органів у керуванні самими горизонтальними процесами;

— перехід від інтеграційної до сполучної ролі керівника, якщо мається істотна диференціація функцій і видів діяльності;

— установлення подвійної відповідальності в критичних крапках рішення проблем при матричних структурах керування.

1.3.3 Прямий контакт Найбільше простою і менш дорогою формою горизонтальних зв’язків є прямий контакт між керівниками, що займаються вирішенням загальної проблеми.

Якщо, наприклад, цех, А перевиконав завдання по позиції, що переходить у цех Б, то по вертикальній системі керування рішення про прийняття цехом Б надпланової продукції цеху, А повинне бути прийняте у вищій ланці — в дирекції заводу. За допомогою прямого контакту керівники цехів, А і Б зв’язуються між собою і приходять до спільного рішення. Якби такий підхід був можливий, кількість щодня виникаючих проблем, вирішення по яких приймається нагорі, значно зменшилося б. Керівники ж вищого рівня сконцентрувалися б на проблемах, які важко вирішити шляхом прямого контакту між керівниками нижчих ланок. Завдяки цьому процес обробки інформації переходить на більш низький рівень керування і поліпшується якість рішень, оскільки керівники цехів, А і Б мають значно більшу інформацію, що має безпосереднє відношення до прийнятого рішення. Однак у даному випадку виникає небезпека того, що керівники цехів, А і Б можуть прийняти рішення, яке не відповідає інтересам організації в цілому. Щоб запобігти такі ситуації, в організації повинна бути налагоджена інформаційна система, що дозволяє оцінювати наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях. Практикуються горизонтальні переходи працівників з одного підрозділу в інше. Така практика є частиною програми по підвищенню кваліфікації кадрів дозволяють працівникам накопичувати досвід роботи в різних відділах, налагоджувати комунікативні зв’язки з колегами з інших підрозділів. Це сприяє оперативному використанню неформальних засобів комунікацій — телефонних розмов, особистих контактів і зустрічей. Працівники, що не мають такого досвіду, часто використовують письмові документи. Перехід співробітників по горизонталі поліпшує зв’язку і сприяє налагодженню більш ефективних контактів, додаючи їм менш формальний характер. Варто враховувати, що переклади співробітників у взаємозалежні підрозділи повинні здійснюватися часто і регулярно для того, щоб одержувана в результаті цих контактів інформація не застарівала. Якщо росте число контактів між двома підрозділами, то може виявитися доцільним виділення спеціальних працівників для налагодження комунікацій між підрозділами.

1.3.4 Цільові групи Прямі контакти, як і механізм інтеграції, не завжди застосовні. Вони використовуються у випадках, коли в загальну роботу втягнуті два підрозділи або дві функції. Коли вирішення проблеми вимагає залучення більшого числа підрозділів, прямі контакти не дають можливості для ухвалення спільного рішення. Ці проблеми вирішуються на більш високому рівні ієрархії керування. Цільові групи — це форма горизонтального контакту для вирішення загальних проблем підрозділів різного профілю. Цільова група набирається з фахівців усіх підрозділів, що приймають участь у даній роботі. Одні зайняті в цільовій групі повний час, інші — частина робочого часу. Цільова група носить тимчасовий характер, вона існує доти, поки не вирішена проблема. З її розв’язанням усі учасники групи повертаються до своїх колишніх посадових обов’язків

1.3.5 Команди Використання прямих контактів і цільових груп може виявитися недостатнім для забезпечення інтеграції. Якщо затримки в рішеннях стають тривалими і лінії комунікацій розширюються, вищі керівники змушені витрачати більше часу на щоденні поточні операції. У даному випадку необхідно створити на постійній основі групу (команду) вирішення найбільш часто виникаючих проблем. Такі команди можуть зустрічатися щодня або щотижня для обговорення складних питань. Команди можуть бути сформовані на різних рівнях. У цілому ієрархія команд може бути спроектована. Проект структури команди відбиває характер проблем підрозділів, визначених функціональних областей діяльності, процесів, продукції або конкретних проектів. Чим більше задач, що вимагають усебічного розгляду, тим більша кількість рівнів, на яких повинні функціонувати команди, а в ряді випадків тим ширше повинне бути коло їхніх повноважень.

1.4 Лінійні та штабні повноваження Повноваження завжди обмежені; залежно від характеру обмежень розрізняють лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження дають керівникові узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, може приймати певні рішення та діяти у визначених питаннях без згоди з іншими керівниками в межах, установлених організацією, законом, звичками. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Створення ієрархії має назву скалярного процесу. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми зазвичай передають через скалярний процес, то така ієрархія має назву скалярного ланцюга, або ланцюга команд. Наочним прикладом ланцюга команд може слугувати ієрархія військових організацій. Згідно з дослідженнями адміністративної школи управління, військові, урядові, ділові та релігійні організації засновані на ієрархічній системі взаємовідносин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. — Ланцюг команд Однак бувають випадки, коли лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. Стрімкий розвиток і ускладнення технологій, динамічні зміни в навколишньому середовищі зумовили необхідність використовувати в організації кваліфікованих фахівців різних спеціальностей. Наприклад, промисловому підприємству необхідні фахівці з бухгалтерського обліку, планування, електрообладнання, енергетики, зварювального виробництва, обчислювальної техніки, програмування. Усі вони утворюють адміністративний (штабний) апарат підприємства, мають штабні повноваження.

Штабні повноваження — право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Штабні повноваження можна класифікувати за різним ступенем впливу на рішення лінійного керівника. Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасній організації, що їх навіть неможливо перелічити. Поділяють адміністративний апарат на три основні типи: консультативний, апарат з обслуговування та особистий.

Консультативний апарат формується тоді, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка потребує спеціальної кваліфікації. До обов’язків цих фахівців входить консультування з окремих галузей знань, у яких вони спеціалізуються. Найчастіше консультативний апарат використовують у галузі права, найновішої та спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, консультування щодо роботи з кадрами.

Апарат з обслуговування. Завданням апарату з обслуговування є надання допомоги лінійному керівництву у вигляді повної достовірної та своєчасної інформації для того, щоб лінійний керівник мав змогу приймати ефективні рішення. Прикладом такого апарату може слугувати відділ кадрів, що веде особисті справи співробітників, шукає та перевіряє потенційних кандидатів на роботу та в деяких випадках надає необхідні кадри лінійному керівництву. До апарату з обслуговування належать служби зв’язку із громадськістю, відділи маркетингу, фінансування, планування, експлуатації, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Особистий апарат — це різновид апарату з обслуговування, який формується, коли керівник наймає секретаря-помічника. До обов’язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації члени цього апарату не мають повноважень. Якщо вони діють, то лише за дорученням керівника. Особистий апарат, як правило, не маючи формальних повноважень, має велику владу. Працівники, які знаходяться на нижчому рівні ієрархії, ніж їхні безпосередні керівники, запобігають перед членами особистого апарату, щоб мати доступ до начальника. Якщо керівник щиро прислуховується до порад свого особистого апарату або залежить від нього, то влада цього апарату значно зростає.

Серед штабних повноважень розрізняють рекомендаційні повноваження, обов’язкові узгодження, паралельні повноваження, функціональні повноваження (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. — Класифікація штабних повноважень Повноваження адміністративного апарату були спочатку обмежені консультаціями для лінійного керівництва, коли воно зверталось за порадою. Коли апаратні повноваження зводились до рекомендаційних повноважень, малося на увазі, що лінійне керівництво звертатиметься за допомогою в разі необхідності. Але із практики відомо, що коли повноваження штабного апарату мають рекомендаційний характер, то часто необхідно докласти значних зусиль, щоб переконати лінійних керівників у цінності послуг і пропозицій. Навіть коли пораду сприйняли, то лінійні керівники можуть нею знехтувати, а це може зашкодити справі та призвести до конфліктної ситуації.

Оскільки працівники штабного апарату можуть відчувати труднощі в спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження штабного апарату до обов’язкових узгоджень із ними певних рішень. Якщо узгодження обов’язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як діяти, або подати свої пропозиції вищому керівництву. Однак лінійне керівництво не зобов’язане додержуватись рекомендацій апарату. Наприклад, відділ маркетингу проводить дослідження ринку на прохання керівників виробничого відділу. Лінійне керівництво виробничого відділу може сприйняти, або не сприйняти рекомендації відділу маркетингу щодо випуску нової продукції, але, згідно із правилами, оцінювання ринку має бути проведено і з ним мають бути ознайомлені лінійні керівники навіть тоді, коли вище керівництво ще не прийняло рішення щодо випуску нової продукції.

Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повноваження називають паралельними повноваженнями, вони потрібні для встановлення системи контролю, урівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Найширше використовують паралельні повноваження в урядових організаціях. Верховна Рада не може прийняти закон без згоди із Президентом. Президент має паралельні повноваження в обмеженому вигляді, але його вето може бути подолано Верховною Радою. На наших підприємствах використовують паралельні повноваження, щоб контролювати великі фінансові витрати, для чого необхідні два підписи — директора фірми та фінансового директора.

Апарат, який має функціональні повноваження, може як запропонувати, так і заборонити дії в сфері своєї компетенції; функціональні повноваження широко використовують у тих сферах діяльності підприємництва, де необхідна однаковість (методи бухгалтерського обліку, трудові взаємовідносини та контроль зайнятості).

Отже, розглянуто основні види штабних повноважень, які має апарат відносно лінійної структури. У багатьох великих організаціях адміністративний апарат являє собою підрозділ із більш ніж одним рівнем управління. Отже, сам штабний апарат має лінійну організацію і, звичайно, ланцюг команд. Незалежно від того, який характер повноважень менеджерів в організації, вони мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих.