Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита 80 109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Курсовая работа

По дисциплине: Бухгалтерский управленческий учет

Тема: Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета

2010

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета
    • 1.1 Бюджетирование
    • 1.2 Контроль затрат
  • Глава 2. Составление бюджета на примере ООО
    • 2.1 Характеристика предприятия
    • 2.2 Планирование деятельности предприятия
  • Глава 3. Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса
  • Заключение
  • Список используемой литературы

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Процесс составления бюджетов — один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных принятых в документе. Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

Целью курсовой работы является исследование системы бюджетирования и контроля затрат как элементов системы управленческого учета.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

· раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

· определить виды бюджетов и изучить процесс составления бюджета

Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.

В данной курсовой работе изучим процесс составления бюджета на примере предприятия ООО «Европа-Азия». Кроме того, мы ознакомимся непосредственно в процессе работы с оформлением некоторой документации. Рассмотрим генеральный бюджет и его составляющие, применим на практике теоретические знания бюджетирования и планирования деятельности предприятия, что поможет нам оценить важное значение ведения бухгалтерского управленческого учета.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включающие в себя практическое исследование на основе конкретного предприятия, заключения, списка используемой литературы и приложения.

бухгалтерский учет контроль затрата бюджетирование

Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета

1.1 Бюджетирование

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:

планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;

определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: генеральный и частные; гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

прогнозируемый баланс;

план прибылей и убытков;

план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

Операционный бюджет — часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

Финансовый бюджет — часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

содержать лишь данные: о доходах, о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;

составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей: операционного бюджета и финансового бюджета.

Рисунок 2. Генеральный бюджет торговой организации

Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Также бюджеты разделяют на статический и динамический.

Статический бюджет — это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом предприятии, а именно ООО «Европа-Азия» бюджетирование не осуществляется.

1.2 Контроль затрат

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого — система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель — обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет — это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется «черным». На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется «белый учет».

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут «не вписаться» в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п. также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение.

Как показывает анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов центра финансовой ответственности (ЦФО). Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг — это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг — это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами. 8, с. 143]

Контроллинг основывается на системе учета затрат «директ-костинг» и оперирует суммами покрытия. Система «директ-костинг» предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек — переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

расходы на подготовку и организацию производства — расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно — переменные);

расходы на управление компанией — расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный доход — разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов. Такой подход позволил нам:

эффективно управлять затратами;

избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;

оперативно контролировать постоянные расходы;

управлять прибылью;

сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

оперативно принимать управленческие решения.

Глава 2. Составление бюджета на примере ООО

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Европа-Азия» создано в целях осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество организует свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, ГК РФ, Федеральным законом РФ от 26. 12. 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом Общества с ограниченной ответственностью «Европа-Азия» (приложение 1).

Основными видами деятельности Общества являются:

· организация перевозок грузов

· торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями

· техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

· торговля автотранспортными средствами

Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Виды деятельности, а также сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными. Величина Уставного капитала Общества определяет минимальный размер имущества и составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Общество в праве по решению участников увеличить или уменьшить уставный капитал. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, состоящем из одного участника. Любое предприятие, в том числе и ООО «Европа-Азия» можно охарактеризовать с помощью ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности, представленных в таблице 1, которые основываются на данных отчета о прибылях и убытках (приложение 2).

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Европа-Азия».

пкод

Показатели

Единицы измерения

2008 г.

2009 г.

Отклонение

(+; -)

Темп роста (%)

1

2

3

4

5

6

7

1010

Выручка (нетто) от продажи услуг

Тыс. руб.

21 346

17 735

-3611

83,08

2020

Себестоимость проданных товаров:

Сумма

Тыс. руб.

18 279

15 407

-2872

84,29

Уровень

%

85,63

86,87

1,24

-

3029

Валовая прибыль

Сумма

Тыс. руб.

3067

2328

-739

75,9

уровень

%

14,37

13,12

-1,25

-

4040

Управленческие расходы

сумма

Тыс. руб.

3360

2241

-1119

66,7

уровень

%

15,74

12,63

-3,11

-

5050

Прибыль (убыток) от продаж

сумма

Тыс. руб.

-293

87

380

296,9

уровень

%

-

0,49

0,49

-

7090

Прочие доходы

сумма

Тыс. руб.

211

221

10

104,7

уровень

%

0,99

1,24

0,25

-

8100

Прочие расходы

сумма

Тыс. руб.

175

162

-13

92,5

уровень

%

0,82

0,91

0,09

-

1140

Прибыль (убыток) до налогообложения

сумма

Тыс. руб.

-257

146

111

-

уровень

%

-

0,82

0,82

-

1180

Налог на прибыль

сумма

Тыс. руб.

-

82

82

-

уровень

%

-

-

-

-

1190

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

сумма

Тыс. руб.

-257

64

193

-

уровень

%

-

0,31

0,31

-

На основе данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы, касающиеся основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Европа-Азия».

Выручка от продажи товаров, полученная в 2009 году уменьшилась по сравнению с аналогичным показателем 2008 года на 16,92%. В тоже время себестоимость проданных товаров в 2009 году ниже на 15,71%, чем в 2008 году. Валовая выручка снизилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 24,1%. Произошло уменьшение и управленческих расходов в 2009 году на 33,3 процентов в сравнении с 2008 годом.

Но следует отметить, что в 2009 году, несмотря на снижение показателей, указанных выше, предприятие сработало с прибылью, в то время как в 2008 году оно получило убыток. Прочие доходы составили в денежном выражении 221,42 тыс. рублей в 2009 году. Прочие расходы за 2009 год уменьшились на 7,5% в сравнении с предыдущим периодом, в результате уменьшения товарных запасов.

Показатель прибыли до налогообложения в 2009 году составил в денежном выражении 146 тыс. рублей, то есть уровень рентабельности соответствовал 0,68 процентов, а в 2008 году предприятие было не рентабельно. Следовательно, налог на прибыль за 2009 год составил 82 тыс. рублей в денежном выражении. Чистая прибыль составила за 2009 год в денежном выражении 64 тыс. рублей, в то время как в 2008 году был убыток — 257 тыс. рублей.

Несмотря на сложившийся в 2008 году убыток от прямой хозяйственной деятельности предприятие имеет все возможности для функционирования на рынке.

2.2 Планирование деятельности предприятия

Операционный бюджет.

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

деятельность конкурентов,

общее положение на конкретном рынке продаж,

стабильность поставщиков и покупателей,

результативность рекламы,

политика ценообразования,

рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.

Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара по каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим на примере ООО «Европа-Азия» методику составления бюджета реализации (товарооборота) организации основываясь на данных за 2008 год.

ООО «Европа-Азия» зарегистрировано ИФНС России по индустриальному району г. Перми 11. 03. 2008 г.

Основным направлением деятельности ООО «Европа-Азия» являются организация перевозок грузов, техническое обслуживание автомобилей, торговля автотранспортными средствами, розничная и оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Планируя развитие предприятия на 2009 год, руководство выделило основные направления развития и приоритетным поставило для себя цель развитие торговли автотранспортными средствами и оптовая торговля автомобильными деталями.

В предприятии запланирован прирост объема продаж на 2009 год в размере не менее 10 процентов. Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные результаты развития предприятия. Кроме того, предусмотрена инфляция в размере 13 процентов (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота в будущем году должен составить 23 процента.

В Отчете о прибылях и убытках (приложение 2) выручка от продажи составила 21 346 тыс. р., себестоимость проданных товаров 18 276 тыс. руб., наценка составила 21 346 — 18 276 = 3067 (тыс. руб.) или 14,37%.

Для повышения конкурентоспособности предприятия снижаем наценку до 13%, такой уровень наценки на рынке оптовых продаж не является низким.

Планирование продаж рассмотрим в таблице 2:

№ 1 — торговля автотранспортными средствами

№ 2 — торговля оптовая автомобильными деталями

№ 3 -техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

№ 4 -организация грузоперевозок

Таблица 2. Бюджет реализации (в тыс. р.)

Направление

Реализация товаров по закупочной стоимости за 2008 г.

Планируемый процент изменения реализации на 2009 г.

Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2009 г.

Наценка

План реализации

1

2

3

4

5

6

№ 1

3242

+40,6%

4558

593

5151

№ 2

4940

+34,6%

6647

864

7511

№ 3

1235

-30,8%

380

49

429

№ 4

926

23%

1139

148

1287

Итого

10 343

23%

12 724

1654

14 378

Рассмотрев реализацию по направлениям, выбираем перспективу развития торговли автотранспортом и деталями, т. е. предполагаем рост закупок товаров по направлениям № 1 и № 2. И соответственно, увеличение товарооборота по ним до 40,6% по № 1 и 34,6% по № 2. Одновременно предполагаем снижение запасов по № 3 «техническое обслуживание и ремонт на 30,8%, в связи с наличием большого числа конкурентов на рынке.

Следующим этапом в разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Бюджет запасов товаров непосредственно связан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах это ведет к увеличению площадей для их хранения, что конечно же приведет к ненужным расходам, потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

Руководство предприятия считает, что в 2008 году товарные запасы были оптимальными и составили 1512 тыс. руб. в денежном выражении (по данным бухгалтерского баланса за 2008 г.). С ростом товарооборота их следует увеличить в соответствии с планируемым ростом, т. е. на 23 процента. Бюджет запасов товаров представим в таблице 3:

Таблица 3. Бюджет товарных запасов. (в тыс. р.)

Склады

Запасы на 31. 12. 2008

Планируемые запасы на 31. 12. 2009

1

2

3

№ 1

538

756

№ 2

820

1103

№ 3

205

63

№ 4

154

189

Итого

1512

2111

Из таблицы 3 видно, что рост товарных запасов по № 1 и № 2 (запасы по автотранспортным средствам и автомобильным деталям) будет увеличен соответственно на 40,6 и 34,6 процентов. Запасы товаров по направлению № 3 предполагается сократить в 3 раза, а запасы на организацию грузоперевозок увеличить в соответствии с ростом товарооборота на 23 процента.

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для планирования бюджета закупок товаров воспользуемся формулой (1):

Ок = Он + П — Р (1)

Ок — остаток товаров на конец планируемого периода; Он — остаток товаров на начало планируемого периода; П — поступление (закупка) товаров за планируемый период; Р — реализация товаров за планируемый период.

Из формулы (1) выводим формулу по которой будем рассчитывать планируемое поступление товаров:

П = Р — Он — Ок (2)

Для более детального рассмотрения закупки товаров в предстоящем году составим таблицу 4, в которой остатки запасов товаров на 31. 12. 2008 г. считаем остатками на начало планируемого периода.

Таблица 4 Бюджет закупок (в тыс. р.)

Склады

Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2009 г.

Остатки запасов на 31. 12. 2008

Остатки запасов на 31. 12. 2009 план

План закупок

1

2

3

4

5

№ 1

4558

538

756

3264

№ 2

6647

820

1103

4724

№ 3

380

205

63

112

№ 4

1139

154

189

796

Итого

12 724

1717

2111

8896

Планируемая реализация по закупочной стоимости за 2009 год составляет 12 724 (бюджет продаж), а остатки запасов на 31. 12. 2008 года 1717 тыс.р. (приложение 8).

Проверим по формуле (2) данные таблицы: 12 724 — 1717 — 2111 =8896(тыс. руб.).

Четвертый этап генерального бюджета — бюджет коммерческих затрат.

Для создания бюджета затрат на предстоящий период, необходимо опираться на структуру затрат предыдущего периода, изучив их номенклатуру. Кроме того, важное значение имеет и тот факт, что до 31. 06. 2008 года фирма имела 2 магазина розничной торговли деталями. Следовательно в структуре издержек обращения были затраты розничной торговли, которых в 2009 году не будет. Поскольку предприятие будет заниматься только оптовой торговлей, очистим издержки обращения от затрат розницы, которые составили за 6 месяцев 2008 году 885 тыс. руб. в денежном выражении.

Корректируем стр. 040 формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 2), т. е определим сумму затрат по оптовой торговле: 3360−885=2475(тыс. руб.). Бюджет затрат оптовой торговли представим в таблице 5:

Таблица 5. Бюджет коммерческих затрат (в тыс. р.)

Наименование затрат

Сумма затрат нарастающим итогом на 31. 12. 2008, по статьям

Сумма затрат нарастающим итогом на 31. 12. 2008 за вычетом затрат на розничную торговлю

Сумма сокращенных затрат

Сумма планируемых затрат нарастающим итогом на 31. 12. 2009

1

2

4

5

6

1. Транспортные расходы

589

509

509

580

2. ГСМ

168

148

148

169

3. Прочие расходы по автотранспорту

44

44

44

50

4. Налог на пользователей автомобильными дорогами

31

24

24

24

5. Оплата труда

653

503

444

506

6. Отчисления в социальные фонды

275

219

152

173

7. Износ основных средств

180

120

99

99

8. Командировочные расходы

21

21

21

24

9. Расходы на субаренду

296

189

158

180

10. Содержание торгового оборудования

53

8

8

9

11. Услуги связи

117

93

80

91

12. Затраты по инкассации

5

0

0

0

13. Информационно-вычислительное обслуживание

37

37

37

42

14. Износ нематериальных активов

1

1

1

1

15. Коммунальные платежи

386

270

244

278

16. Расходы на аренду

39

39

39

44

17. Износ МБП

281

166

97

111

18. Прочие расходы

184

98

38

43

Итого

3360

2475

2143

2424

Для составления бюджета затрат на предстоящий период следует рассмотреть структуру затрат и найти возможности для их снижения, это главное, что волнует любого руководителя.

Рассмотрим возможности снижения затрат в ценах 2009 год.

По статьям транспортных расходов отражаются:

Суммы оплат по услугам транспортных организаций в соответствии с заключенными договорами; расходы по оплате ГСМ собственного автотранспорта; расходы на ремонт собственных автомашин принадлежащих организации.

Расходы на ГСМ и запчасти для ремонта автомашин при их максимальной эксплуатации не могут быть уменьшены, тем более что парк автомашин новыми автомашинами не предусмотрено пополнить.

Налог на пользователей автодорог в торговых предприятиях установлен в размере одного процента от наценки. Валовой доход, т. е. наценка запланирована на предстоящий год в сумме 1654 тыс. руб. в денежном выражении, налог составит 1654 * 1% = 16,54 (тыс. руб.)

По статье 5 «Расходы на оплату труда» имеется возможность сокращения затрат в связи с планируемым сокращением численности работников на 2 человека, что составит 59 т.р. Отчисления в социальные фонды напрямую зависят от сумм начисленной заработной платы.

По статье 7 «Износ основных средств» запланировано некоторое сокращение расходов, в связи с планируемой реализацией части основных средств, ранее использованных в рознице (прилавки, кассовые аппараты и др.)

В 2009 году предполагается отказаться от договоров субаренды на использование производственных помещений, которые используются нерационально, что даст сокращение затрат на 31 тыс. руб. (статья 9).

По статье 18 «Прочие расходы» предполагаем сокращение непредвиденных расходов предприятия более, чем наполовину, а именно 60 тыс. руб.

По остальным статьям затрат изменения не предвидятся.

Вышеуказанные затраты рассмотрены в ценах 2008 года, но при этом следует учесть, что при составлении бюджета предусмотрена инфляция.

В таблице 5 показана сумма планируемых затрат, скорректированная по отдельным статьям на процент предусмотренной инфляции.

Таким образом, при рассмотрении настоящего вопроса:

рассмотрены возможности сокращения затрат, исходя из номенклатуры статей;

произведен пересчет расходов (издержек) в соответствии с предполагаемыми ценами и тарифами 2009 год

Следующим этапом является бюджет себестоимости реализованных товаров. Планирование бюджета себестоимости реализованных товаров проводим на основании расчетных данных указанных в таблицах 4,5.

Таблица 6 Бюджет себестоимости реализованных товаров (в тыс. р.)

Показатели

Фактическая себестоимость товаров в 2008 году

Планируемая себестоимость товаров в 2009 году

1

2

3

Затраты на закупку продукции

10 343

12 724

Коммерческие расходы

2475

2424

Себестоимость продукции

12 818

15 148

Из таблицы 6 видно, что увеличение себестоимости товаров произойдет в связи с возросшими затратами на приобретение товаров, а коммерческие расходы должны сократиться. Такое положение обосновывается тем, что в 2008 г, в результате закрытия розничных магазинов значительная доля издержек обращения связанная с реализацией товаров в магазинах в 2009 году исчезнет.

Завершающим моментом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков.

Таблица 7. План прибылей и убытков (в тыс. р.)

Наименование показателя

Сумма

Выручка от продажи товаров

14 378

Себестоимость проданных товаров (планируемая закупочная стоимость товаров)

12 724

Валовая прибыль

1654

Коммерческие расходы

2424

Прибыль от продаж

45

Прибыль до налогообложения

45

Налог на прибыль

15

Чистая прибыль

30

План прибылей и убытков составлен на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров, бюджета закупок товаров, бюджета коммерческих затрат и бюджета себестоимости реализованных товаров.

Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат.

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

В ООО «Европа-Азия» финансовые вложения в приобретение или строительство долгосрочных активов не планируются на 2009 год.

Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления денежных средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Таблица 8. Бюджет денежных средств (в тыс. р.)

п

Показатели

Сумма

1

Остаток денежных средств на начало периода

117

2

Поступление средств от продаж

14 425

3

Всего денежных средств

14 542

4

Выплаты:

за товары поставщикам по текущим платежам

за товары поставщикам по отсроченным и просроченным платежам

заработанная плата

налоги (налог на прибыль, НДС, налог с продаж)

другие

9828

1660,5

383

300

1541

5

Всего выплат

13 702,5

6

Избыток (недостаток) денежных средств

839,5

7

Погашение займа (источник информации)

600

8

Остаток денежных средств на конец периода

239,5

Предприятие в 2009 году планирует заниматься оптовой торговлей. По сложившейся практике, используются следующие виды расчетов:

наличными денежными средствами,

безналичным путем через банк,

взаимозачетами.

Планируем поступление средств:

1. Поступление отсроченных платежей за отгруженный товар в декабре 2008 года — 500 тыс. руб.

Поступление дебиторской задолженности по выигранному арбитражному делу согласно решению суда — 70.0 тыс. руб.

Поступление денежных средств за отгруженный в планируемом периоде товар — 14 378 тыс. руб., (запланированная реализация) — 50% от суммы отсроченных платежей за реализованный товар 523 тыс. руб. равна 13 855 тыс. руб.

Итого поступление денежных средств:

500 тыс. руб. + 70 тыс. руб. + 13 855 тыс. руб. = 14 425 т.р.

Расход денежных средств:

1. На приобретение товара в соответствии с планом закупки -8896 тыс. руб.

2. На оплату задолженности поставщикам за товар, за минусом отсроченных платежей в соответствии с договором 2112 — 451,5 = 1660,5 тыс. руб.

3. Расходы по прочим статьям приведены в таблице 5 (оплату зарплаты работникам, уплату налогов, приобретение прочих хозяйственных материалов, оплату услуг и др.).

Свободные от уплаты текущих платежей денежные средства в размере 839,5 тыс. руб. (21 623 тыс. руб. — 13 702,5 тыс. руб. = 839,5 тыс. руб.) направляются на погашение займа в сумме 600 тыс. руб.

Прогнозируемый баланс.

Теперь мы можем перейти к составлению прогнозируемого баланса, основываясь на ранее составленных бюджетах.

Таблица 9. Прогнозируемый баланс предприятия на 01. 10. 2001

Актив

Сумма

Пассив

Сумма

Основные средства

530,5

Уставный капитал

10

Товары

2111

Нераспределенная прибыль

117

Дебиторская задолженность

2603

Кредиторская задолженность

4457

Касса, расчетный счет (денежные средства)

239,5

Расчеты с бюджетом

300

Займы

600

Итого:

5484

Итого:

5484

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строиться на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Сальдо конечное по счетам «Касса», «Расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 239,5 тыс. руб.

Дебиторская задолженность предприятия за товар на конец периода определяется следующим образом:

Дебиторская задолженность на 31. 12. 2008 год — 2650 тыс. руб.

Отгрузка товаров за 2009 год согласно бюджета реализации — 14 378 тыс. руб.

Поступление выручки за реализованный товар согласно бюджета денежных средств составит 14 425 тыс. руб.

Прогнозируемое сальдо дебиторской задолженности на 31. 12. 2009 год — 2603 тыс. руб. (2650 +14 378 -14 425=2603)

Кредиторская задолженность предприятия заполученные от поставщиков товары на 31. 12. 2008 г. составила- 5684 тыс. руб.

Согласно бюджета закупок ожидаемые закупки за 2009 год -8896 тыс. руб. Выплаты поставщикам предусмотрены в бюджете денежных средств — 9828 тыс. руб. + 1660,5 тыс. руб. = 11 488,5 тыс. руб. К выплате запланирована большая сумма в связи с образовавшейся просроченной задолженность задолженностью за товар на 31. 12. 2008 г., сальдо кредиторской задолженности на 31. 12. 2009 год будет 5684 тыс. руб. + 8896 тыс. руб. — 11 488,5 тыс. руб. = 3091,5 тыс. руб.

Кроме того, в составе кредиторской задолженности за полученный товар в балансе значатся суммы задолженности по прочим расчетам, а именно: задолженность по заработной плате, невыплаченной на 1 число отчетного периода, задолженность перед бюджетом по налогам, кредиторская задолженность по услугам, авансы, полученные от других предприятий в качестве предоплаты за товар и др.

Размер уставного капитала остался без изменений.

На начало года на балансе предприятия по стр. 610 числились займы в сумме 1200 тыс. Согласно бюджета денежных средств, планируется частично погасить займы, полученные от других организаций, на 600 тыс. руб. (1200 тыс. руб. — 600 тыс. руб.).

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом.

Глава 3. Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО «Европа-Азия» должно обеспечивать:

1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей — прозрачности, управляемости, гибкости и т. п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО «Европа-Азия» необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

1. Прогнозирование;

2. Определение направления развития ООО «Европа-Азия»;

3. Управление стоимостью компании;

4. Контроль за финансовыми расходами.

Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний — в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

В подобном случае ООО «Европа-Азия» сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств, который должен собираться один раз в месяц и расставлять приоритеты в динамике доходов.

ООО «Европа-Азия» работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Европа-Азия», необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО «Европа-Азия» может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО «Европа-Азия» необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования — от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО «Европа-Азия» в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания.

После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

Заключение

Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Поскольку разработка бюджета организации на предстоящий период является одной из главных частей управленческого учета, в нашем примере были рассмотрены основные структурные изменения в объеме товарооборота на предстоящий период, а именно сделана ставка на реализацию товаров алкогольной группы, предусмотрен рост объемов товарооборота, валового дохода. Следует отметить, что прирост валового дохода предусмотрен не за счет роста наценки, а за счет роста объемов реализации товаров. На предстоящий период запланировано снижение уровня наценки, в целях усиления конкурентоспособности предприятия, на 1% от уровня прошлого периода. Однако увеличение денежных средств предприятия должно произойти не только за счет увеличения объемов реализации, но и за счет поступления средств от реализации товаров по просроченной дебиторской задолженности, в связи, с чем планируется погасить частично сумму по долгосрочным займам.

Таким образом система управленческого учета создается для управления конкретным предприятием и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами.

Не нужно насильственно, в обязательном порядке, вводить управленческий учет во всех российских организациях. Но нельзя запрещать его введение. Кто считает управленческий учет полезным для внутрихозяйственного управления, пусть организует его обеспечивает эффективное управление своей организацией.

Если обобщить понятие содержания управленческого учета то его можно свести к следующему:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой