Бюджетное управление организацией

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Тема: Бюджетное управление организацией

Содержание

  • 1. Бюджетное управление как метод финансового управления организацией (сущность, особенности, преимущества)
    • 2. Бюджет фирмы и его элементы
    • 3. Классификация бюджетов организации
    • 4. Инструменты бюджетного управления организацией
    • 5. Предпосылки эффективного бюджетного управления
    • 6. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей
  • Практическое занятие
    • Практическая ситуация 1.
    • Практическая ситуация 2
  • Контрольный тест
  • Контрольные вопросы
  • Задание для самостоятельной работы
  • Список литературы
  • 1. Бюджетное управление как метод финансового управления организацией (сущность, особенности, преимущества)
  • На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.
  • Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
  • Общий (основной) бюджет -- это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
  • В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление Новоселов А. В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы — 2000. — № 11.
  • Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).
  • Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
  • Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
  • 1) аналитическую:
  • — переосмысление бизнес-идеи;
  • — коррекция стратегии;
  • — постановка дополнительных целей;
  • — анализ операционных альтернатив;
  • 2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;
  • 3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;
  • 4) финансового контроля:
  • — позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
  • — выявляет слабые и сильные стороны;
  • 5) мотивационную:
  • — осмысленное принятие плана;
  • — ясность постановки целей;
  • — наказание за срыв;
  • поощрение за выполнение и перевыполнение;
  • 6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;
  • 7) коммуникационную:
  • — согласование планов подразделений компании;
  • — нахождение компромиссов;
  • — закрепление ответственности исполнителей.
  • Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
  • — «сверху вниз»;
  • — «снизу вверх»;
  • — «снизу вверх/сверху вниз».
  • Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода -- слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
  • Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга. /Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2003.
  • Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
  • Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
  • Достоинства бюджетирования:
  • — оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  • — позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • — анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • — позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • — позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • — способствует процессам коммуникаций;
  • — помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • — cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
  • Недостатки бюджетирования:
  • — различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • — сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • — если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • — бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
  • — противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно -- стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

2. Бюджет фирмы и его элементы

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование -- процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика — 2001, 768 с.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета -- это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

— правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

— президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

— совет директоров организации;

— общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап -- анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» -- он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот -- совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

— методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

— методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

— бухгалтерский учет;

— оперативный учет;

— сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

— функции подразделений;

— регламент взаимодействия;

— систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

— технические средства;

— программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же -- он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

3. Классификация бюджетов организации

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

а) технология (управленческая);

б) организация системы бюджетирования;

в) автоматизация.

В данном пособии рассматривается технология процесса бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

— использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

— создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем сроки отчетности;

— строгое следование принципам конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

— основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

— операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

— вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);

— дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. — М.: Бизнес Микро, 2004. 496 с.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

2. Производственный бюджет (производственная программа);

3. Бюджет запасов готовой продукции.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

5. Бюджет прямых затрат труда.

6. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.

7. Бюджет (смета) управленческих расходов.

8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджеты 1--6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса.

Специальные бюджеты:

1. Бюджет балансовой прибыли.

2. Бюджет чистой прибыли.

3. Бюджет научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.

4. Налоговый бюджет.

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача — обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

— основные материалы;

— оплату труда производственного персонала;

— общепроизводственные накладные расходы.

Определение набора операционных бюджетов — внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.

Основные бюджеты — бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово- хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Расчетный баланс — прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер- бюджет». Взаимосвязь между бюджетами показана на рисунке 3 «Блок — схема процесса бюджетирования».

Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они еще более усложняются. Поэтому необходима четкая и отлаженная координация всей системы бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным пунктом в этом процессе выступает оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления бюджетов.

Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием — инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).

Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или распределение отдельных статей основных бюджетов (например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

4 Инструменты бюджетного управления организацией

У каждого предприятия есть своя специфика, которая определяет особенные требования к планированию и анализу его деятельности. Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат его операционного бюджета. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать четкую связку по определенным показателям, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем необходимо разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия и находится в рамках тех бюджетных данных, которые были приняты.

Здесь надо отметить, что часто руководители центров финансовой ответственности имеют интересы, отличные от интересов предприятия в целом. Например, перед предприятием стоит цель по увеличению объемов продаж, снижению дебиторской задолженности, наращиванию объемов кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что приводит к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей функций снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета — частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия наращивания доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании.

В этом случае было бы грамотно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения, она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности. В работе отделов снабжения отдельно стоит выделить такие факторы, как средняя стоимость склада и уменьшение складских запасов, являющееся одним из существенных резервов увеличения финансовых ресурсов предприятия. В этом случае, мотивационная схема сотрудника, который отвечает за управление запасами склад, кроме непосредственно обеспечения ресурсами предприятия, могла бы учитывать, чтобы склад не содержал избыточное количество материалов, чем того требует производство.

Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Например, если это направление дистрибуции не выполняет свою доходную часть, то стоит не урезать наименее важные платежи всего предприятия, а предложить руководителю направления подумать, как он может снизить свою расходную часть и увеличить доходную. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений, расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль. Не стоит резать курицу, которая несет золотые яйца.

Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то оно, как следствие, выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы могут позволить комплексно подойти к финансовому анализу предприятия по прошествию бюджетного периода. Например, мы можем заранее увидеть, что резкое увеличение продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не сможет быть компенсировано в следующих периодах и это приведет к проблемам в финансовом состоянии.

Финансовый анализ будущего состояния предприятия можно назвать анализом «сверху вниз», которому подвергается деятельность предприятия и позволяет улучшать общие результаты изменением показателей нижнего уровня. То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы, важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.

Регламент бюджетного процесса напрямую связан с таким важным критерием эффективности бюджетного процесса как количество времени и трудозатрат персонала, необходимое для подготовки годового бюджета и формирования краткосрочного прогноза. Так как фактически каждая из форм бюджетирования использует данные других операционных бюджетов, важно провести этот процесс с учетом определенных временных рамок и оставить необходимое время для того, чтобы претворить эти планы в жизнь. Это можно продемонстрировать на примере предприятия, бюджет которого согласовывается между отделом производства и продаж и представляется отделу закупок уже тогда, когда на обеспечение предприятия сырьем не остается достаточного времени. Выходом из данной ситуации может быть раннее ознакомление отдела снабжения с результатами работы отдела продаж и производства, для того чтобы начать работать над созданием необходимой базы закупок на следующий месяц до окончательного формирования бюджета. Даже в случае резкого увеличения объемов закупок, существует вероятность того, что более поздние заказы будут отнесены на более позднее производство, и, следовательно, останется время для поиска выгодных условий покупки сырья.

Таким образом, мы можем выделить главные цели построения регламента бюджетного процесса. Во-первых, это четкая формализация процесса получения исходного бюджетного процесса. Во-вторых, поиск узких мест бюджетного процесса на предприятии в целом. И, в-третьих, попытка организационными методами нивелировать влияние этих узких мест.

Также возможно на базе измерения регламента бюджетного процесса влиять на его улучшение. Например, для торговых компаний прогнозирование раз в месяц не является точным. Если мы, к примеру, сократим процесс формирования прогноза с пяти дней до двух, у нас появится возможность увеличить частоту прогноза до двух недель. Таким образом, мы сможем сократить трудозатраты наших сотрудников и, в то же время, значительно улучшить качество бюджетного процесса.

Необходимо четко связывать цели руководителей центра финансовой ответственности с целями предприятия. Система мотивации должна позитивно стимулировать их действия в интересах всей компании, привязываясь к выполнению своей статьи бюджета. В свою очередь, как только руководитель ЦФО будет знать, что данные его операционного бюджета будут использоваться для оценки его деятельности за прошедший период, он будет использовать его как свое руководство для управления. Повысить понимание бюджетного процесса со стороны руководителей ЦФО, зачастую имеющих инженерное образование, можно путем проведения финансовых тренингов для нефинансовых менеджеров.

Также стоит отметить такой важный аспект, как потеря ценности бюджетных данных с течением времени. Эту проблему решает регулярное предоставление данныех о динамике изменений той или иной бюджетной статьи, дающее возможность своевременно предпринять действия и остаться в рамках бюджета.

Вопрос о внедрении информационной системы бюджетирования встает, как правило, уже после того, как предприятие прошло постановочный этап и имеет четкий и прозрачный бюджетный процесс. Фактически, это инструмент, позволяющий оперативно принимать оптимальные решения на основании достоверных данных, а также моделировать различные сценарии развития финансовой ситуации предприятия в будущем.

Критерии выбора, требования к системе и вопросы ее внедрения требуют особого внимания.

5. Предпосылки эффективного бюджетного управления

В качестве основного преимущества социалистической экономики перед экономикой рыночной прежде объявлялась плановость хозяйствования, противопоставляемая стихии рынка.

Планированию в бывшем СССР всегда уделялось большое внимание: разрабатывались методики, нормировались затраты, контролировалось выполнение планов. С распадом Союза прежнее планирование оказалось никому не нужно, методики были позабыты, плановики переквалифицировались в бухгалтеров и финансистов.

Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Наоборот, чем больше рынка, тем больше должно быть планов, тем большую роль приобретает планирование. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным, иностранным термином бюджетирование. Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели.

Передовые предприятия повсеместно внедряют у себя современные технологии управления — системы бюджетирования. Однако практика создания таких систем в России показывает, что число успешных внедрений от общего числа внедрений невелико.

Одной из основных причин неудач обычно называют нечеткость целей постановки бюджетирования, в результате чего руководство предприятий получает вовсе не то, что оно ожидало получить. Часто делаются попытки внедрить бюджетирование просто потому, что это модно.

Многие компании подходят к данной теме не комплексно, решая лишь конкретные задачи, например, контроль над движением денежных средств. Однако практика показывает, что для эффективного планирования целесообразно формировать все основные формы бюджетов: бюджет доходов и расходов (определяет экономическую эффективность предприятия), бюджет движения денежных средств (определяет финансовые потоки), бюджет по балансовому листу (отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия) Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.- C. 33−41.

Можно выделить следующие основные принципы эффективного бюджетирования:

— принцип «скольжения» — процесс бюджетирования является непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими;

— утвержденные бюджеты должны исполняться — исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соответствующие меры со стороны руководителей предприятия;

от индикативного планирования к директивному — процесс перехода бюджета из категории предварительного (индикативного) в категорию обязательного (директивного) должен включать определенные стадии: корректировка, согласование и утверждение;

— стандартизация бюджетных форм — бюджеты для всех центров финансовой ответственности должны составляться по единой методике;

— принцип детализации расходов — расходы в бюджетах должны быть детализированы, степень детализации зависит от размеров предприятия;

— принцип «финансовой структуры» — внедрению бюджетирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности;

— прозрачность информации — специалисту, анализирующему итоговые данные бюджетных форм необходим доступ к информации, на основе которой формируются бюджеты.

Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетировании.

Наибольший интерес в последнее время представляет методика, состоящая из 5 этапов (или как ее именуют авторы — шагов) к бюджетному управлению:

— разработка положения о финансовой структуре;

— разработка положения о бюджетной структуре;

— разработка положения об управленческой учетной политике;

— разработка положения о планировании;

— разработка положения о финансово-экономическом анализе.

Большинство методик постановки бюджетного управления имеют довольно существенный недостаток — они предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны это не так уж плохо, т.к. есть готовая методика, которую лишь необходимо применить, но, с другой стороны программа — это конечный инструмент, который не является абсолютно универсальным — может идеально подходить для одних предприятий и быть неоптимальным для других. Поэтому авторы статьи настаивают, что выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

6. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

— как его оценивают клиенты (аспект клиента);

— какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

— каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

— как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия Савчук В. Стратегическое бюджетирование // Финансовая консультация.- 2007.- № 20.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

— перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

— коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

— превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

— налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

— разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

— сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

— планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

— обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

— создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

— установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

— достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

— определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

— определение программ действий (пилотный уровень);

— установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива Петренко С. Н. Контроллинг/ Учебное пособие. — К.: Ника -Центр, Эльга, 2003. — 328 с.

Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Многие компании поначалу создали сбалансированные системы, чтобы улучшить систему показателей работа компании. Разработка сбалансированной системы показателей позволила им уточнить цели по улучшению работы компании, добиться их единого понимания и направить на их достижение усилия всех служащих. Но впоследствии эту систему показателей стали использовать и как основу для постепенного создания целостной системы стратегического управления. Сегодня компании используют сбалансированную систему показателей для:

— уточнения и обновления стратегии;

— информирования о стратегии всех сотрудников компании;

— увязывания целей подразделения и целей отдельных сотрудников со стратегическими целями;

— увязывания стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами,

— определения и увязывания между собой необходимых для реализации стратегии программ и проведения периодических проверок работы, позволяющих оценить эффективность стратегии и при необходимости ее скорректировать.

Сбалансированная система показателей позволяет компании согласовать управленческие процедуры и нацелить всю организацию на реализацию долгосрочной стратегии. В National Insurance сбалансированная система показателей стала тем каркасом, на котором генеральный директор и руководители смогли построить новую систему управления компанией. А поскольку между показателями сбалансированной системы существуют причинно-следственные связи, изменение одной ее составляющей приводит к изменению остальных. Поэтому каждое изменение, сделанное в течение 30-месячного периода, придавало компании дополнительный импульс, заставлявший продвигаться в намеченном направлении.

Без сбалансированной системы показателей большинство компаний не в состоянии добиться согласованности видения и практических действий при попытках изменить свой курс и использовать новые стратегии и процессы. Сбалансированная система показателей позволяет управлять реализацией стратегии и одновременно совершенствовать ее в ответ на изменение конъюнктуры, условий конкуренции и ускорение технического прогресса.

Практическое занятие

Практическое занятие включает в себя разбор практических ситуаций и решение задач по бюджетированию. Целью занятия является уяснение студентами понятия и составляющих бюджетирования и бюджетного управления предприятием путем решения практических ситуаций. Занятием также предполагается ведение дискуссии по данной теме, выявление спорных моментов.

Практическая ситуация 1.

Используя данные о планируемой величине запасов на конец планируемого периода и принятую схему оплаты закупок материальных ресурсов, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов (табл. 1 и 2).

Таблица 1

Бюджет прямых материальных затрат на 2010 г.

Квартал

Всего

1

2

3

4

год

Объем производства продукции

790

720

890

820

3220

Потребность в основных материалах для одного изделия, натуральные единицы*

3

3

3

3

Потребность в основных материалах для производства, натуральные единицы

2370

2160

2670

2460

9660

Планируемый запас на конец периода, натуральные единицы

216

267

246

250**

250

Запас на начало периода, натуральные единицы

237

216

267

246

237

Основные материалы к закупке, натуральные единицы

2349

2211

2649

2464

9673

Цена за единицу, руб.

2

2

2

2

Стоимость закупки, руб.

4698

4422

5298

4928

19 346

* -Определено на основании расчетов для каждого вида основных материалов

** - Определено на основании дополнительных расчетов

Таблица 2

График ожидаемых платежей

Квартал

Всего

1

2

3

4

год

Счета к оплате на 31. 12. предыдущего года, руб.

2200

Закупки (поквартально)

1

2349

2349

2

2211

2211

3

2649

2649

4

2464

Всего платежи, руб.

4549

4560

4860

5113

19 082

Практическая ситуация 2

Составить бюджет предприятия по следующим данным

Функция спроса на продукцию задана следующей формулой:

где Q0 — средний объем продаж, равный 10 000 шт. /мес. ;

G — сезонный фактор, который в зависимости от месяца равен:

Месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

G

0,5

0,8

0,9

1,0

0,8

0,6

Amin — минимально допустимые расходы на рекламу, равные 10 000 д.е. /мес. ;

A — месячные расходы на рекламу, планируемые отделом сбыта;

Pn — среднерыночная цена на аналогичную продукцию, равная 60 д.е. /шт. ;

P — цена продукции, утверждаемая руководством организации;

и — показатели эластичности спроса соответственно по рекламе и цене, оценочные величины которых определены экспериментальным путем.

Применяемая технология предусматривает следующие нормы затрат на производство единицы продукции:

затраты труда (NТ) — 2 часа/шт. готовой продукции;

затраты сырья (NС) — 3 единицы/шт. готовой продукции.

В январе нормативы для определения прямых затрат организации равны:

базовая почасовая ставка оплаты труда (СтОТБ) — 14 д.е. /час;

закупочная цена единицы сырья (РС) — 10 д.е. /ед. сырья.

Ожидается ежемесячная инфляция (дефляция) с коэффициентом I, в соответствии с которой ежемесячно индексируются:

заработная плата — в соотношении 0,2 *I;

цена сырья — в соотношении 1,0 * I.

Рабочий график предусматривает 40-часовую рабочую неделю. При необходимости количество рабочих часов может быть увеличено, но не более чем до 72 часов в неделю. Прямая оплата труда в этом случае возрастает:

при работе в 9-ый и 10-ый часы буднего дня — на 15%;

при работе в 11-ый и 12-ый часы буднего дня, а также при работе во все часы в субботу — на 40%.

Накладные расходы организации приняты постоянными и равными:

общезаводские расходы — 30 000 д.е. /мес. ;

административные расходы — 12 000 д.е. /мес., из них 60% составляет заработная плата административно-управленческого персонала (АУП), которая в течение планового периода не индексируется.

Закупаемое сырье вывозится организацией от поставщика самостоятельно, при этом арендуется автомашина. Вместимость арендуемой автомашины — 10 000 ед. сырья. Аренда автомашины на 1 поездку (стоимость перевозки 10 000 ед. сырья) — 4000 д.е.

Стоимость хранения запасов на складе организации:

сырья — 0,2 д.е. /ед. сырья в месяц;

готовой продукции — 0,55 д.е. /шт. готовой продукции в месяц.

Имеющееся на начало планового периода оборудование позволяет производить 40 штук готовой продукции в час. При необходимости можно закупать дополнительные комплекты оборудования, стоимостью 200 000 д.е. каждый. Каждый закупленный комплект позволяет произвести дополнительно 10 штук готовой продукции в час. Увеличение объема производства достигается уже в тот же месяц, в котором закуплен комплект оборудования. Продажа излишков оборудования не представляется возможной. Срок полезного использования оборудования (как имеющегося, так и дополнительно приобретаемого) установлен как 5 лет. Срок полезного использования имеющегося у организации здания установлен как 20 лет. Предусмотрено получение выручки в том же месяце, в котором она возникла.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой