Антикризисное управлении конфликтами (на материалах ОАО "ЛЗПМ"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Антикризисное управлении конфликтами» (на материалах ОАО «ЛЗПМ»)

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления конфликтами на предприятии
  • 1.1 Конфликтология, ее предмет и задачи, история становления как науки
    • 1.2 Сущность конфликта
    • 1.3 Технология разрешения конфликтных ситуаций на предприятии
  • Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
    • 2.1 Организационная характеристика ОАО «ЛЗПМ»
    • 2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ»
    • 2.3 Внутриорганизационные конфликты в системе коммуникаций ОАО «ЛЗПМ»
  • Глава 3. Разработка системы антикризисных методов управления конфликтами в ОАО «ЛЗПМ»
    • 3.1 Предупреждение конфликтов в проблемах управления поведением в ОАО «ЛЗПМ»
    • 3.2 Проведение социометрических исследований как механизм создания психологического климата в коллективе
  • Заключение
  • Список использованных источников
    • Приложения

Введение

Конфликты присутствуют в жизни каждого человека. Конфликтные ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают конфликт на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие конфликтные ситуации и повысить эффективность труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала.

Актуальность исследования данной темы определяется существенным множеством факторов, которые могут вызвать конфликтные ситуации на работе. Известно, что проблема производственного конфликта является наиболее актуальной проблемой для руководителей персонала.

Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых — экономистов Ф. М. Бородкина, Н. М. Коряк, А. Г. Большакова, М. Ю. Несмеловой, В. П. Василенко, С. М. Емельянова, Э. Э. Линчевского, Е. Б. Моргунова, Э. А. Уткина, С. В. Шекшня и других посвящены обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства управления организацией.

Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных так и отечественных исследователей — М. А. Джерелевской, Э. Э. Линчевского, Г. Г. Меликьяна, В. Н. Меньшовой, Р. П. Колосовой, С. Н. Щегловой.

Вопросы управления конфликтами на предприятии требуют постоянного изучения, что и предопределило выбор темы, цели и задач исследования.

Целью исследования в данной работе является исследование причин и последствий конфликтов на предприятии, а также способами их управления. В данном случае объектом исследования выступает персонал ОАО «ЛЗПМ». Предмет исследования — конфликты в ОАО «ЛЗПМ».

ОАО «ЛЗПМ» является крупным предприятием, специализирующемся на выпуске машиностроительной продукции.

Задачи данной дипломной работы:

— рассмотреть конфликтологию, ее предмет и задачи, историю становления как науки;

— выявить сущность конфликта и технологию разрешения конфликтных ситуаций на предприятии;

— проанализировать финансово-хозяйственное состояние ОАО «ЛЗПМ»;

— рассмотреть внутриорганизационные конфликты в системе коммуникаций ОАО «ЛЗПМ»;

— разработать систему антикризисных методов управления конфликтами в ОАО «ЛЗПМ».

Исходными положениями исследования являются: статистические данные; аналитический материал предприятия; положения об отделах предприятия, другие нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия.

В дипломной работе применяются следующие методы исследования:

— статистический;

— экономико-математический;

— графический;

— аналитический;

— методы моделирования и прогнозирования;

— общенаучные методы.

Практическая значимость исследования: данная работа возможно расширит область знаний в области антикризисного управления конфликтами на предприятии, разработанные в работе мероприятия по улучшению внутреннего климата предприятия помогут повысить эффективность работы предприятия, изменить поведение коллектива в лучшую сторону по отношению друг к другу.

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления конфликтами на предприятии

1.1 Конфликтология, ее предмет и задачи, история становления как науки

Конфликтология — отрасль обществознания и человековедения; область научного знания о природе, причинах, видах и динамики конфликтов, методах их предупреждения и способах разрешения.

Конфликтология — это система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими [4].

Конфликтология представляет собой отдельную область научного знания. У нее свой предмет изучения — социальная природа, причины, типы и динамика конфликтов, пути, методы, средства их предупреждения и регулирования.

Как важная отрасль обществознания и человековедения конфликтология возникла, сформировалась и развивается в настоящее время в тесной связи с социальной философией, социологией, психологией, политэкономией, историей, правом, этикой, рядом других социальных и гуманитарных наук.

Конфликтология учит умению распознавать объективную и субъективную природу конфликтов, их непосредственные причины и мотивы, ориентации в том, в каких формах протекают конфликты и какими путями они разрешаются, овладению искусством управления ими [13].

Конфликтология помогает распознавать конфликты, принимать надлежащие меры для их профилактики и разрешения. Она дает возможность лучше ориентироваться в сложностях социальной жизни, искать оптимальные решения в конфликтных ситуациях, находить наиболее эффективные способы воздействия на поведение людей, так или иначе вовлеченных в конфликтное противоборство.

Методы конфликтологии представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Методы конфликтологии

№ п/п

Группа методов

Группа методов

1

Методы изучения и оценки личности

Наблюдение

Опрос

Тестирование

2

Методы изучения и оценки социально-психологических явлений в группах

Наблюдение

Опрос

Социометрический метод

3

Методы диагностики и анализа конфликта

Наблюдение

Опрос

Анализ результатов деятельности

Метод экспертного интервью

4

Методы управления конфликтами

Структурные методы

Метод картографии

Конфликты с незапамятных времен притягивали к себе внимание человека. Упоминание о конфликтах встречаются во многих дошедших до нас памятниках литературного искусства. Взять, к примеру, сюжет с «яблоком раздора» и «судом Париса»; библейское сказание о раздоре между Каином и Авелем — сыновьями Адама и Евы; можно вспомнить русские былины [27].

Конфуций еще в VI в. до н.э. в своих изречениях утверждал, что злобу и заносчивость, а с ними и конфликты, порождают, в первую очередь, неравенство и несхожесть людей. Он наставлял, что нужно улучшать нравы, устранять пороки, избегать ссор, достигать того, чтобы «тяжбы не велись». Сам Конфуций обладал несомненными достоинствами, по словам его многочисленных учеников, был «ласков, добр, почтителен, бережлив и уступчив». Ему были чужды, по крайней мере, четыре недостатка: «склонность к домыслам, излишняя категоричность, упрямство, себялюбие».

Древнегреческий философ Гераклит считал, что в мире все рождается через вражду и распри. Конфликты представлялись ему как важное свойство, непременное условие общественной жизни, ибо противоборство, в том числе и война, есть «отец всего и царь всего».

Конфликтам уделяли внимание и такие выдающиеся умы античности, как Платон и Аристотель (V — IV вв. до н. э.). Они полагали: человек по природе своей существо общественное; отдельный человек представляет собой лишь часть более широкого целого — общества; заложенное в человеке начало придает ему способность к взаимопониманию и сотрудничеству с другими людьми. Не исключалась при этом и склонность к вражде, ненависти и насилию. По мнению Аристотеля, источники распрей состоят в неравенстве людей по обладанию имуществом и получению почестей, а так же в наглости, страхе, пренебрежении, происках, несходстве характеров, чрезмерном возвышении одних и унижении других [27].

По-настоящему научный подход к восприятию конфликтов проявился только со второй четверти XIX в. Именно с того времени конфликты выдвинулись в ряд предметов для специального изучения. Формирование конфликтологии как особой области изучения происходило вместе с развитием истории, социологии, права, этики, психологии и других социальных наук.

Вслед за Чарльзом Дарвином, который выдвинул теорию биологической эволюции, появился так называемый социальный дарвинизм — направление, сторонники которого объясняли развитие общества биологическими законами естественного отбора, наиболее приспособленных к выживанию, и борьбой за существование.

Фундамент конфликтологии закладывался при участии основателей социологии таких, как Огюст Конт, Герберт Спенсер, Карл Маркс.

Идеи классиков, заложивших основы конфликтологии, были восприняты и развиты следующими поколениями представителей наук об обществе. Например, Эмиль Дюркгейм — один из основоположников французской социологической школы — ставил знак равенства между общественным состоянием и социальной солидарностью. Он считал, что люди объединяются в общества не ради индивидуальной и групповой вражды, а вследствие взаимной потребности друг в друге.

Для Макса Вебера субъектом эмоционального действия являлось не общество в целом, а больше индивид, положение которого связано с определенным социальным статусом. С его точки зрения, общество — это взаимодействие людей, являющихся продуктом социальных, т. е. ориентированных на других людей, действий; это арена, на которой действуют позитивно и негативно привилегированные группы. Они озабочены тем, чтобы в условиях конфликта материальных и идеальных интересов сохранить или даже упрочить свое влияние, отстоять свои экономические позиции, а так же амбиции и жизненные ориентиры [32].

Георг Зиммель специально занялся разработкой теории конфликта, исходя при этом не только из ее социальной значимости, но и позитивной ценности как стимулирующего средства, фактора. Он ввел в научный оборот термин «социология конфликта».

Артур Шопенгауэр указывал на ряд нравственных предостережений: кто желает, чтобы его мнение было встречено с доверием, тот пусть высказывается хладнокровно и без горячности; запас снисходительности полезен, ибо предохраняет от пустых споров и ссор; надо, если это возможно, ни к кому не питать неприязни, никогда не выказывать гнева либо ненависти.

В отличие от социологов психологи, объясняя природу конфликтного поведения, ставили его в зависимость от психологических факторов. Например, хорошо известно, что это послужило Зигмунду Фрейду основанием для того, чтобы в развитии индивида, в формировании характера человека выдвинуть на первый план определенные влечения, в первую очередь сексуальное, предложить идею расчленения личности на три инстанции, т. е. ступени, звенья — «Оно», «Я» и «Сверх-Я».

Альфред Адлер утверждал, в противовес Фрейду, что личность нельзя брать в отрыве от общества, ибо человек — прежде всего социальное существо.

Карл Юнг, отказавшись от фрейдистской теории сексуальности, придавал огромное значение влечениям и тенденциям индивида как на «поверхности» сознания, так и на подсознательном уровне, полагая, что поведение и поступки личности определяют психическая энергия человека, ее обращенность на внешнюю среду или во внутрь самой личности.

К началу XX в. интерес ученых, прежде всего социологов и психологов, к исследованию конфликтов определился со всей отчетливостью. Конфликт признавался нормальным социальным явлением. Указывалось на ряд биологических, психологических, социальных и других факторов, которые с неизбежностью порождают конфликты [18].

По Парсонсу, возможность конфликта заложена в самом процессе социализации, в ходе которого человек оказывается приобщенным не только к способам функционирования социальной системы, но и к нормам и ценностям соответствующей культуры. В конфликт может перерасти несоответствие, определенная напряженность, складывающаяся при социализации между внутренними физиологическими потребностями организма и потребностями человека в социальных отношениях.

Результатом исследований Элтона Мэйо стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий:

— ориентироваться в большей степени на людей, нежели на выпуск продукции;

— идти смелее на замену индивидуального вознаграждения групповым (коллективным);

— дополнять экономическое стимулирование социально-психологическим, имея в виду поддержание благоприятной моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование демократическому стилю руководства;

— использовать такие средства повышения производительности, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение служащих», паритетные отношения с профсоюзами [27].

По Кеннету Боулдингу, основу «социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три момента: понимание причин возникающих противоборств; разумный выбор согласованных способов их устранения; нравственное совершенствование людей.

Отечественные мыслители, испытывая влияние зарубежных течений, вместе с тем отразили своеобразие российского общества во второй половине XIX и начале XX вв.

Петр Лавров и Николай Михайловский — представители так называемого субъективного идеализма. В центре их внимания находился общественный прогресс, но главным движителем и, следовательно, мерилом прогресса признавалась личность, ее всестороннее развитие в кооперации с равными себе. Отсюда выводилась необходимость предотвращать возникновение антагонистического конфликта между личностью и обществом. Утверждалось, что прогрессу служит не борьба за существование, а больше взаимопомощь и солидарность людей, приспособление социальной среды к потребностям личности [23].

Свое видение проблемы социального конфликта высказывали и российские сторонники марксизма. Представители ортодоксального направления — Г. В. Плеханов, В. И. Ленин; Представители «легального» направления — П. Б. Струве, М.И. Туган-Барановский.

Среди наших российских современников, проводивших исследования, результаты которых стали появляться у нас лишь в 80-х гг. XX в., можно отметить такие работы, как: «Внимание конфликт!» Ф. М. Бородкина и Н. М. Коряк. Им удалось показать, что конфликт является одним из средств управления; Э. А. Уткин в учебном пособии «Конфликтология: теория и практика» рассматривает основные пути и методы предупреждения конфликтных ситуаций. Заслуживают внимания работы Н. В. Гришиной, А. Г. Здравомыслова, В. Н. Кудрявцева, А. С. Кармина, А. В. Дмитриева, А. Зайцева и др.

1.2 Сущность конфликта

Конфликт — несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт как правило имеет место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами [4]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или предприятие в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны [7].

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта в организации относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем [11].

В рамках организации конфликт-менеджмента предлагается рассматривать конфликты как нечто естественное, обыкновенное, неизбежное, как процесс обострения противоречий и проблем. Они выполняют сигнальную, инновационную, информационную, трансформационную функции, а также функции интеграции и активизации связей. Такое понимание уже само по себе может значительно снизить эмоционально-психологическое напряжение в коллективе и разрушить стереотип отрицательного отношения к конфликту, мешающий рассматривать столкновение как толчок к развитию организации и людей [14]. Любой конфликт можно распознать на ранней стадии его развития.

Основные признаки распознавания как системы предупреждения конфликта:

1) на информационном уровне -- несвоевременная, некачественная, недостоверная, недостаточная и безадресная информация, некорректная и неактуальная.

2) на уровне коммуникации -- резкий тон, обсуждение отношений за пределами организации, возвращение к одному и тому же разговору, в котором упреки, напоминание о долге и прошлые ошибки занимают доминирующее место. Приводится образец или пример, демонстрирующий никчемность и самые худшие качества. Появление интриг, сплетен, слухов, недомолвок. В коммуникации присутствуют стычки, ругань, брань, непрямые речевые обороты. Избегание прямых контактов, остается только переписка или передача информации через других лиц. Обсуждение любого вопроса по замкнутому кругу.

3) на психологическом уровне -- появление у сотрудников негативных эмоций, депрессивного состояния, внезапных вспышек гнева, ярости, агрессии. Чувство вины у ответственных лиц, нежелание разговаривать, стрессы, психосоматические заболевания, головные боли, проявление злости. Активизируются основные роли в конфликте: «козел отпущения», «судья», «благодетель», «жертва» и «палач».

4) на организационно-управленческом уровне -- рассогласованность в действиях, невозможность принять решение, невыполнение договоренностей, поиск виновного, заведомо невыполнимые или трудновыполнимые задания. Появление нового сотрудника, который начинает заниматься расстановкой кадров или аттестацией. Плохие результаты работы, разные нормы в оценке производительности.

5) на уровне права -- несоответствие законам, постановлениям правительства, приказам и распоряжениям администрации и должностным инструкциям. Стремление обойти правовые нормы.

6) на манипулятивном уровне -- ошибки возлагаются на низшие уровни управления, а успехи присваиваются начальству [10].

Можно выделить три основных комплекса причин и три различных ситуации.

— социально-психологическая «напряженность», которая обычно иррациональна и бесконтрольна и сопровождается чувством ненависти, предвзятым отношением. Решающим является субъективное восприятие, а не «объективный» вопрос.

— социологически понимаемые «противоречия», которые относятся к групповым действиям и могут выражаться в разнообразных конфронтациях: от безобидных и безличных провокаций до «огня на поражение». Здесь речь идет о наличии противоположных интересов, несовместимых планах социальных действий.

— семантически понимаемые расхождения, непонимание содержания понятий, различные мнения относительно идей и ценностей; эта форма выражается прежде всего в нарушении коммуникаций между сторонами [4].

Необходимо обладать большой чувствительностью и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, чтобы распознать расхождения на ранней стадии развития конфликта. Важно помнить, что в конфликте недостаточно фокусироваться только на личных особенностях сторон.

Восприятие противоречия является обязательной предпосылкой для распознавания конфликта. Именно тогда воспринимаемые и всеми видимые противоречивые интересы воспринимаются сторонами. В этом случае они приводят к активным целенаправленным действиям по урегулированию конфликтов или, по крайней мере, к изменению поведения в сфере коммуникации и сотрудничества.

Источники конфликтных ситуаций в первичных трудовых коллективах являются:

— расхождение индивидуальных общих интересов;

— несоответствие способов действий отдельных людей принятым в коллективе нормам;

— резкое расхождение взглядов различных работников на одни и те же явления действительности, связанные с их трудовой и нетрудовой деятельностью;

— недостатки в организации производства и труда; нечеткое распределение функций и ответственности между работниками.

Конфликтные ситуации можно классифицировать по нескольким признакам, приведенным на рис. 1.

/

Рисунок 1 — Признаки классификации и виды конфликтных ситуаций

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин возникновения конфликтной ситуации.

Основными причинами конфликта признаются ограниченность ресурсов, которые можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; в уровне образования; плохие коммуникации.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов:

1. Конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт познания, когда существует ситуация, в которой у сторон расходятся взгляды, идеи, мысли по решаемой проблеме.

3. Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства, эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей [16].

Также можно выделить следующие типы конфликтов:

1) Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, который возникает в результате того, что к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями ценностями. Кроме того, это может быть результатом перегрузки или недогрузки.

2) Межличностный конфликт.

Причиной такого типа конфликта может послужить борьба связанная с использованием ресурсов, оборудования. Возможен межличностный конфликт между двумя кандидатами на повышение. Кроме того такой конфликт может проявляться в столкновении между людьми с различными взглядами, ценностями, целями.

3) Конфликт между личностью и группой.

Возникает, как правило, если поведение одного из членов группы не соответствует принятым нормам. Аналогичный конфликт может возникнуть между начальником и подчиненными, если руководитель предпринимает определенные непопулярные дисциплинарные меры, тогда группа может нанести ответный удар, например, снизить производительность.

4) Межгрупповой конфликт.

Возникает как правило вследствие различия целей [13].

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком — это непосредственное столкновение сторон, в широком — это развивающийся процесс, стоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них. В зависимости от особенностей конфликтной ситуации может быть осуществлена перестройка предприятия: изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности; может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки.

1.3 Технология разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

В руководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.

Существует семь теоретических моделей выхода из конфликта. Они построены с учетом наличия силы и возможности применения права.

1. Самоуничтожение (применение насилия по отношению к себе).

Попадая в конфликт, человек, осознав, что он слаб и не имеет возможности использовать свое право на защиту, выражает свой протест и сам себя уничтожает.

2. Уничтожение другого (применение силы и насилия по отношению к другому).

Имея административный, физический или экономический ресурс, применяя насилие, один из участников конфликта уничтожает другого, лишает его дееспособности и способности к сопротивлению.

3. Взаимоуничтожение (применение равной силы и насилия друг к другу).

4. Уход из конфликта (проявление бессилия).

Уход конфликтующей стороны из пространства конфликта. Ее нет, она не уничтожена, но ее нет. В организации это может быть конфликт между подчиненным и руководителем. При увольнении работника он исчезает. Нет человека -- нет проблемы, нет конфликта. Ушел человек в другое пространство и начинает что-то строить, на его место встал кто-то другой.

5. Хроническое противостояние (наличие равной силы).

Хронический конфликт возможен при равных силах. Никто не травмирует друг друга, никто ни на кого не нападает, а напряжение существует. Например, холодная война, длительное противостояние. Все наблюдают друг за другом, все боятся и все смотрят, кто как отреагирует, и тут же реагируют сами.

6. Поглощение другой стороны (применение обмана, хитрости и манипуляций). Например, банкротство, скупка акций и т. д. На микроуровне кто хитрее, тот и выигрывает.

7. Консенсуальные и договорные отношения (применение права и договоренностей. Это стратегия «Выигрыш-выигрыш») [1].

Эта модель требует переворота в сознании, позволяющего увидеть, что конфликт не трагедия, а модель развития. Конфликт -- это пространство переговоров, договоренностей, где возможно договариваться, строить консенсуальные отношения, длительные планы и проекты, т. е. это возможность сохранять противоречия и одновременно что-либо делать (рисунок 2)

/

Рисунок 2 — Консенсуальные и договорные отношения

Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов управления межличностными конфликтами. Поведение сторон в условиях конфликта измеряется двумя независимыми категориями:

— напористость, настойчивость характеризуют поведение, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

— кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица), стремление пойти навстречу [13].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов — рис. 3.

/

Рисунок 3 — Стили разрешения межличностного конфликта

На приведенном рисунке на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построена матрица, где, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, выявлены межличностные стили разрешения конфликта:

1) Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказывания своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2) Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем, путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает, что человек воспринимает ситуацию как победу или поражение, занимает жесткую позицию и проявляет непримиримый антагонизм в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

3) Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперацией. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания противоречий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремится поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4) Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперацией. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересы, так и пожелания другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Большинство руководителей убеждены, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. Выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5) Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, что позволяет понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

— определите проблему в категориях целей, а не решений;

— после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

— сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

— создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

— во время общения расположите конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения обеих сторон, а также сводя к минимуму проявления гнева и угрозы.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

— координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах достижения главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в смешанной форме. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

— решение проблемы во имя интеграции. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, т. к. в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что здесь многое зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

— конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом [14].

Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей конфликтной ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением.

Для разрешения конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления, связанные с использованием изменений в структуре предприятия. Данные методы направлены на снижение интенсивности конфликта и связаны с: использованием руководителем своего положения, дифференциацией и автономизацией подразделений, слиянием разных подразделений или созданием определенного «задела» в их работе.

Таким образом, конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях людей, позволить им прийти к согласию в совместных делах, частных и общих интересах, нормах поведения. Система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими — конфликтология. Конфликт — несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами. Любой конфликт можно распознать на ранней стадии его развития. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин возникновения конфликтной ситуации. В руководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала. Существует семь теоретических моделей выхода из конфликта. Они построены с учетом наличия силы и возможности применения права. Сочетание параметров моделей выхода из конфликта при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов: избегание, уклонение; принуждение (противоборство); сглаживание (уступчивость); компромисс, сотрудничество; вхождение в положение другой стороны. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация необходимы для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Организационная характеристика ОАО «ЛЗПМ»

ОАО «ЛЗПМ» относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка». Полное фирменное наименование предприятия — Открытое Акционерное Общество «Ливенский завод противопожарного машиностроения» («ЛЗПМ»), — зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1 025 700 517 842 от 31 декабря 2004 года.

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00 рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные именные акции в количестве 20 000 штук. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2 000.0 рублей. Количество объявленных акций определяется Общим собранием акционеров.

Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

Номенклатура выпускаемой продукции в 2010 году составила более 15 наименований (таблица 2).

Таблица 2 — Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «ЛЗПМ» в 2008—2010 гг.

Номенклатура продукции

Единица измерения

Годы

Цены

2008

2009

2010

Мотопомпа ММП-2400

Шт.

-

6

39

218 000

Мотонасос МН — 7/60

Шт.

22

22

65

38 000

Насос пожарный ПН-40УВ

шт.

1415

1152

1132

29 000

Насос пожарный ПН-40-УВ-01

шт.

62

155

241

35 000

Ствол лафетный ЛС-С20

Шт.

4

-

-

-

ЛС-С40

Шт.

452

399

450

23 500

ЛС-С60

Шт.

148

239

310

23 500

Огнетушители порошковые всего

т. шт.

59,811

18,462

32,211

ОП-2 (з, б, г)

Т. шт.

6,393

1,285

6,325

190

ОП-4 (з, б, г)

Т. шт.

51,671

15,791

20,256

254

ОП-8 (з, б, г)

т. шт

1,747

1,386

5,630

398

Огнетушители углекислотные всего

Т. шт

86,224

96,695

78,86

ОУ-1

Т. шт.

28,498

20,054

12,103

450

ОУ-2

т. шт

9,177

18,349

15,364

550

ОУ-3

т. шт

48,549

58,292

51,393

680

Насос центробежный

НЦ-60/125

шт

1207

1056

646

10 900

Как видно из таблицы 2, ОАО «ЛЗПМ» специализируется на выпуске насосов пожарных нормального давления; насосов центробежных; стволов лафетных; огнетушителей порошковых и углекислотных.

Структура выпуска продукции ОАО «ЛЗПМ» в натуральном выражении представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Структура выпуска продукции ОАО «ЛЗПМ» в 2010 г. в натуральном выражении

Как видно из рисунка 4 в натуральном выражении наибольший удельный вес в общем выпуске продукции занимают огнетушители углекислотные марки О-У3 (45%); далее большая доля приходится на ОП-4 (18%); ОУ-2 (13%) и ОУ-1 (11%). 5% и 6% занимают огнетушители ОП-8 и ОП-2. Остальная продукция ОАО «ЛЗПМ» занимает в сумме 2%. Таким образом, производство огнетушителей ОАО «ЛЗПМ» следует отнести к массовому, так как данная продукция производится предприятием в количествах, измеряемых многими тысячами единиц в год.

Производство насосов пожарных и центробежных, стволов лафетных, мотопомп относится к серийному производству. При этом производство стволов лафетных, мотопомп — мелкосерийное производство.

Объём производства товарной продукции в 2009 году достиг 90 485 тыс. руб., в 2010 году — 106 144 тыс. руб. По сравнению с 2009 годом рост производства составил 117,3%.

ОАО «ЛЗПМ» относится к предприятиям, где форма организации производства — комбинирование (характеризуется тем, что способствует повышению концентрации производства, улучшению использования сырья, последовательной обработке продукта труда: от сырья и полуфабрикатов до готовой продукции).

Миссия ОАО «ЛЗПМ» — удовлетворение потребности потребителей — предприятий; дилеров и постоянных партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России, странах СНГ, Украине и других государствах.

Организационная структура ОАО «ЛЗПМ» представлена в Приложении А. Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной и отражена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Структура управления ОАО «ЛЗПМ»

Из рисунка 5 видно, что уполномоченным лицом акционерного общества является генеральный директор. Вышестоящими органами управления являются Общее собрание акционеров и Совет директоров.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, помощник генерального директора по кадрам и быту, главный бухгалтер, главный инженер, заместитель генерального директора по коммерции, отдел технического контроля, отдел труда и заработной платы, отдел экономического анализа и др.

Управление производством в ОАО «ЛЗПМ» осуществляет генеральный директор. Главный инженер осуществляет техническую подготовку производства, координирует вспомогательное производство. Производственное диспетчирование основного производства осуществляет ПДО. К подразделениям основного производства относятся: Литейный цех, Кузнечно-прессовый, МСЦ № 1, МСЦ № 2, МСЦ № 3. В ОАО «ЛЗПМ» три подразделения технической подготовки производства; четыре подразделения вспомогательного производства; пять подразделений транспортного и складского обслуживания.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала).

В таблице 3 отражены основные средства ОАО «ЛЗПМ».

Таблица 3 — Основные средства ОАО «ЛЗПМ» за 2010 г. в тыс. руб.

Основные средства

Наличие на начало отчетного года

Поступило

Выбыло

Наличие на конец отчетного года

Амортизация

Здания

12 860

327

-

13 187

479

Сооружения и передаточные устройства

1329

-

-

1329

Машины и оборудование

8834

432

-54

9212

1753

Транспортные средства

1065

42

-

1107

Производственный и хозяйственный инвентарь

40

-

-

40

6

ИТОГО

24 128

801

-54

24 875

2238

Из таблицы 3 видно, что ОАО «ЛЗПМ» располагает зданиями, первоначальная стоимость которых составляет 13 187 тыс. руб. Большую стоимость основных средств составляют машины и оборудование — 9212 тыс. руб. Стоимость транспортных средств составляет 1107 тыс. руб. Стоимость производственного и хозяйственного инвентаря не изменялась в 2010 году и составляла 40 тыс. руб. Так наибольшая сумма амортизации приходится на машины и оборудование и транспортные средства и составляет 1753 тыс. руб. за год. Источником финансирования для приобретения основных средств является сумма начисленной амортизации за 2010 год — 2417 тыс. руб.

В ОАО «ЛЗПМ» работает 324 человека, из которых основных рабочих 141 человек, вспомогательных рабочих 107 человек и инженерно-технических работников и служащих 84 человека.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ»

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовые показатели ОАО «ЛЗПМ» представлены в Приложении Е.

Нормативным документом проведения экспресс-анализа является Постановление Правительства Р Ф № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности предприятий».

Согласно Постановлению, при экспресс-анализе необходимо определить следующие коэффициенты:

— коэффициент текущей ликвидности показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременности погашения текущих обязательств:

КТЛ = (1)

где ОА — оборотные активы;

ТП — текущие пассивы.

КТЛ (коэффициент текущей ликвидности) показывает долю оборотного капитала, сформированного из текущих обязательств. Собственный оборотный капитал = оборотные активы — текущие пассивы.

— коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует степень участия собственною капитала в формировании оборотных средств:

КОСОС = (2)

где СК — собственный капитал;

ВОА — основной капитал;

ОА — оборотные активы.

Согласно Постановлению. КОСОС > 1/10, что означает, что хотя бы на 10% оборотный капитал должен состоять из собственных денег.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным, является выполнение одного из 2-х условий:

— КТЛ на конец исследуемого периода имеет значение менее нормативного;

— КОСОС менее 1/10.

После этого анализа оценивается возможность восстановления (утраты) платежеспособности.

— коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность восстановления платежеспособности предприятия на ближайшие 6 месяцев.

, (3)

где Т — исследуемый период в месяцах.

Если КВП > 1, то предприятие имеет шанс восстановить платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

— коэффициент утраты платежеспособности показывает способность утраты платежеспособности предприятия на ближайшие 3 месяца.

(4)

Если КУП < 1, у предприятия есть риск утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца.

Значения данных показателей сведем в таблицу 4.

Таблица 4 — Результаты экспресс-анализа

Наименование показателей

Значение показателей

2008 год

2009 год

2010 год

Коэффициент текущей ликвидности

1,79

1,81

1,75

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,44

0,44

0,43

Коэффициент восстановления платежеспособности

0,05

-0,15

0,009

Коэффициент утраты платежеспособности показывает

0,02

-0,27

0,005

Анализируя значения показателей в таблице, можно сделать вывод о том, что ОАО «ЛЗПМ» коэффициент текущей ликвидности ниже нормы (нормативное значение 2): 1; 79; 1,81; 1,75 соответственно на конец 20 086 г., 2009 г., 2010 г., поэтому предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса и является неплатежеспособным и существует большая угроза в ближайшие 3 месяца усугубить свое положение.

В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общие представления о качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамики этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Он необходим для проведения межхозяйственного сравнения результатов деятельности предприятий, различающихся по величине использования ресурсов и другим объемным показателям; для сглаживания негативного влияния инфляции, которая может существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым, затруднять их сопоставление в динамике.

Динамику показателей финансовой отчетности можно показать в горизонтальном анализе. Для этого выбирают базу, которую принимают за 100% по каждой строчке финансовой отчетности и абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста.

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимном дополняют друг друга, поэтому на практике нередко строят аналитические таблицы 5, характеризующие как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей.

Таблица 5 — Аналитическая таблица

Наименование показателей

на начало года

на конец года

тыс. руб.

в %

тыс. руб.

в %

1

2

3

4

5

Актив

1. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

7

0,04

3

0,02

Основные средства

17 934

96,4

14 560

82,1

Незавершенное строительство

7

0,04

2559

14,4

Отложенные налоговые активы

650

3,5

612

3,5

Итог по разделу 1

18 598

17 734

2. Оборотные активы

Запасы

24 193

72,6

30 771

83,9

НДС по приобретенным ценностям

498

1,5

1300

3,5

Дебиторская задолженность

8217

24,7

4380

11,9

Денежные средства

417

1,3

207

0,6

Прочие оборотные активы

-

-

-

-

Итог по разделу 2

33 325

36 658

ИТОГО

51 923

100,0

54 392

100,0

Пассив

3. Капитал и резервы

Уставный капитал

40 000

40 000

Нераспределенная прибыль

-8271

-6575

Итог по разделу 3

33 487

33 425

4. Краткосрочные обязательства

Кредиты и займы

1524

8,3

2536

12,1

Кредиторская задолженность

16 912

91,7

18 431

87,9

Итог по разделу 4

18 436

20 967

ИТОГО

51 923

100

54 392

100

По данным, представленным в таблице 6, можно сделать вывод о том, что в разделе в необоротные активы большую долю занимают основные средства — 96,4%, а меньшую — незавершенное строительство — 0,04% в 2009 году; в 2010 году значение доли данных показателей остаются в таких же пропорциях. В разделе оборотные активы большую долю составляют запасы 72,6% и 83,9% соответственно по годам, меньшую денежные средства — 1,3% и 0,56%. Что касается четвертого раздела — краткосрочные обязательства, то 91,7% и 87,9% от всего объема краткосрочных обязательств составляет кредиторская задолженность, кредиты и займы составляют 8,3% и 12,1%. Увеличение процента кредита происходит из-за уменьшения денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия, что обусловлено увеличением объемов нереализованной продукции на складах предприятия.

Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им и срок и в полном объеме своих долговых обязательств.

Ликвидность предприятия означает способность предприятия изыскивать денежные средства, используя для этого все возможные источники: банковский кредит, продажу лишних активов и собственную производственно-коммерческую деятельность.

Анализ и оценка платежеспособности ОАО «ЛЗПМ» представлен в таблице 6

Таблица 6 — Анализ и оценка платежеспособности

Наименование показателей

Значение показателей

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,01

0,02

0,01

Коэффициент текущей ликвидности

1,98

1,79

1,81

Доля оборотных средств в активах

0,55

0,64

0,67

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме

0,44

0,45

0,42

Доля запасов в оборотных активах

0,89

0,73

0,84

Мобильность собственного оборотного капитала

0,01

0,03

0,01

Среднемесячная выручка

7540,4

8845,3

10 405,3

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

0,05

0,17

0,24

Коэффициент задолженности другим организациям

1,05

1,12

1,08

Коэффициент задолженности фискальной системе

0,25

0,15

0,19

Коэффициент внутреннего долга

0,5

0,64

0,49

Проводя оценку платежеспособности (ликвидности) ОАО «ЛЗПМ» необходимо отметить, что значения коэффициента текущей ликвидности меньше нормативного: 2008 г. — 1,98; 2009 г. — 1,79; 2010 г. — 1,81 (нормативное значение 2), коэффициент абсолютной ликвидности также гораздо меньше своего нормативного значения (нормативное значение 0,1−0,2): 0,01; 0,02; 0,01 (соответственно погодам 2008 г., 2009 г., 2010 г.). Таким образом, исследуемое предприятие не может в достаточной степени обеспечить все текущие финансовые обязательства имеющимися у него текущими активами.

Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного капитала. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ и оценка финансовой устойчивости ОАО «ЛЗПМ»

Наименование показателей

Значение показателей

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

0,44

0,55

0,63

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом

0,44

0,44

0,43

Маневренность собственного оборотного капитала

0,35

0,44

0,47

Доля текущих обязательств в итоге баланса

0,3

0,35

0,38

Доля заемного капитала в итоге баланса

0,3

0,35

0,38

Коэффициент финансовой устойчивости

0,69

0,64

0,61

Собственный капитал в обороте

11 063

14 889

15 691

Коэффициент автономии

0,69

0,64

0,61

Рассматривая финансовую устойчивость ОАО «ЛЗПМ», выявили, что предприятие является зависимым от кредиторов: в течение всего исследуемого периода, доля заемного капитала превышает предельное значения — 30% (30%, 35% и 38% соответственно по годам 2008 г., 2009 г., 2010 г.). Анализ коэффициента маневренности позволяет сделать вывод о том, что предприятие ОАО «ЛЗПМ» может относительно свободно маневрировать собственными средствами, так как фактические значения не превышают оптимального значения этого коэффициента, равного 0,5 (коэффициент маневренности равнялся 0,35, 0,44, 0,47 соответственно в 2008, 2009 и 2010 годах). Значения коэффициента обеспеченности предприятия собственными средствами значительно превышают нормативное значение — 0,1 (он составил 0,44, 044 и 0,43 соответственно в 2008, 2009 и 2010 годах).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой