Антикризова інвестиційна стратегія ВАТ "Південдизельмаш"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Реферат

Курсова робота: ____ сторінок, 3 таблиці, 22 літературних джерела.

Об'єкт: антикризова інвестиційна стратегія ВАТ «Південдизельмаш».

Мета роботи: висвітлення проблем розробки антикризової інвестиційної стратегії підприємства, розробка програми антикризового управління фінансами на ВАТ «Південдизельмаш».

Методи дослідження: системний підхід до аналізу стану підприємства в кризових ситуаціях, методи оцінки ефективності інвестицій.

В роботі надано характеристику стану підприємства, проведено аналіз показників діяльності з метою діагностики банкрутства та показаний план розробки антикризової інвестиційної стратегії щодо подолання кризових явищ у діяльності підприємства.

АНТИКРИЗОВА СТРАТЕГІЯ, БАНКРУТСТВО, ІНВЕСТУВАННЯ, ІНВЕСТИЦІЙНІ РІШЕННЯ, ОБСЯГ ВИРОБНИЦТВА, УПРАВЛІННЯ РЕСУРСАМИ.

Зміст

  • Реферат
  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретичні аспекти антикризової інвестиційної стратегії підприємства
  • 1.1 Інвестиційний ринок та його сегментація
  • 1.2 Принципи розробки інвестиційної стратегії
  • 1.3 Процес розробки антикризової інвестиційної стратегії підприємства
  • Розділ 2. Оцінка та аналіз підприємства ВАТ «Південдизельмаш»
  • 2.1 Коротка характеристика підприємства і продукції, що випускається
  • 2.2 Аналіз стратегічної діяльності на підприємстві
  • 2.3 Оцінка антикризової стратегії підприємства ВАТ «Південдизельмаш»
  • Розділ 3. Пропозиції щодо антикризової інвестиційної стратегії та вибіру інвестиційних рішень підприємства ВАТ «Південдизельмаш»
  • 3.1 Основні пропозиції щодо виходу підприємства з кризи
  • 3.2 Пропозиції щодо формування антикризової інвестиційної стратегії підприємства
  • Висновки
  • Список використаних джерел

Вступ

Сучасні економічні умови характеризуються високою динамічністю, нестаціонарністю, що визначає нестабільні умови функціонування і незадовільний рівень прогнозування динаміки розвитку соціально-економічних систем, до яких належать підприємства, банки, муніціпальні системи тощо. Це призводить до «уразливості» соціально-економічних систем до впливів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, і зумовлює необхідність використання спеціального апарату управління, такого, як антикризове управління.

Антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об'єкта управління з кризи. При цьому здійснюється розробка і реалізація спеціальних заходів на підприємстві, що мають стратегічний характер і дозволяють усунути тимчасові перешкоди і покращити загальний стан об'єкта управління.

Для забезпечення успіху антикризового управління потрібна ефективна інвестиційна політика, при якій дуже важливо забезпечити зв’язок між стратегічними і тактичними рішеннями в галузі інвестицій.

Метою даної роботи є розгляд інвестиційного процесу на підприємстві як методу антикризового управління, джерел фінансування інвестиційних програм, а також оцінки інвестиційної привабливості фірми і ефективності інвестиційних проектів як важливого елемента в системі антикризового розвитку підприємства.

Інвестиційна стратегія — це комплекс довгострокових цілей області капіталовкладень та вкладень у фінансові активи, розвитку виробництва, формування оптимальної структури інвестування, а також сукупність дій з їхнього досягнення. У загальному виді вона реалізується у розробці плану та програми його здійснення на даному етапі розвитку підприємства. Інвестиційна стратегія підприємства формується з урахуванням існуючих джерел та форм інвестування, їхньої доступності і потенційної ефективності використання.

Розробка стратегії покликана забезпечити:

досягнення високих темпів економічного розвитку підприємства;

максимізацію доходів (прибутків) від інвестиційної діяльності;

мінімізацію інвестиційних ризиків;

забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства [1, с. 35].

Інвестиційна діяльність підприємства повинна бути спрямована, з одного боку, на посилення позитивного впливу зовнішніх умов на діяльність підприємства, з іншого боку — на удосконалювання виробничого потенціалу підприємства.

Інвестування в «зовнішні умови» здійснюються, як правило, у вигляді пайової участі підприємства в спільних проектах або у формі прямого кредитування (з урахуванням норм діючого законодавства) об'єктів, або за рахунок діяльності на ринках цінних паперів і в інших формах.

Інвестиції внутрішнього характеру мають на меті розвиток стратегічного потенціалу підприємства за рахунок збільшення тих чи інших ресурсів (технічних, технологічних, просторових і т.п.) і створення необхідних товарно-матеріальних запасів.

Між ефективністю інвестиційної діяльності і темпами економічного розвитку підприємства існує прямий зв’язок. Визначення співвідношення різних форм інвестування пов’язане з функціональною спрямованістю діяльності підприємства, розмірами, стадією його життєвого циклу та загальним станом економіки.

Розділ 1. Теоретичні аспекти антикризової інвестиційної стратегії підприємства

1.1 Інвестиційний ринок та його сегментація

Інвестиційний ринок (investment market; інвестиційний ринок) — сукупність економічних відносин, які складаються між торговцями інвестиційних товарів і послуг, а також обґєктів інвестування у всіх їх формах.

Через інвестиційний ринок залучаються грошові нагромадження підприємств, держави, що перевищують їхні поточні потреби, і як кредитні засоби спрямовуються на розвиток виробництва і інших сфер економіки. Одночасно капітал перебуває в руках кредитора у вигляді цінних паперів.

Інвестиційний ринок розподіляється на:

Ринок цінних паперів;

Ринок середньо- і довгострокового кредиту;

Визначену частину валютного ринку;

Ринок прямих інвестицій, у т. ч. іноземних.

Відповідно основними видами операцій на інвестиційному ринку (ринку капіталів) є купівля — продаж цінних паперів, одержання банківських позичок, комерційного й іпотечного кредиту. Інструментами угод тут виступають цінні папери: депозитні сертифікати, банківські акцепти і т.д. Ринок капіталів — це розгалужена мережа фінансово-кредитних установ, через які здійснюється рух капіталу.

Надання грошей чи товарів у позичку на засадах повернення, терміновості й прибутковості називається кредитом. Це вартісна економічна категорія, невіддільний елемент товарно-грошових відносин.

Виникнення кредиту повґязано безпосередньо зі сферою обміну, де власники товарів протистоять один одному як власники, готові вступити в економічні відносини. Можливість виникнення і розвитку кредиту повґязана з кругообігом і оборотом капіталу. У процесі руху основного й обігового капіталу відбувається вивільнення ресурсів. Разом з тим виникає потреба в заміні зношених засобів праці і досить великих одноразових витрат.

Аналогічні за своїм характером процеси відбуваються й у русі оборотного капіталу. Так як, через сезонність виробництва, нерівномірних поставок і іншого відбувається розбіжність часу створення і обороту продукції, то в одних субґєктів зґявляється тимчасовий надлишок коштів, в інших — їх недостача. Це створює можливість виникнення кредитних відносин і їхнього використання в господарстві.

Включення галузей інвестиційної сфери в систему ринкових відносин оголило дефекти, які протягом десятиліть нагромаджувалися і проявлялися у формі розширення капіталовкладень, зростання вартості споруджуваних обґєктів, невідповідності встановлених на них машин, обладнання, приладів світового рівня.

Ринкове господарство в його широкому розумінні неможливе поза функціонуванням капіталу. Виключивши його із сфери виробничих відносин, країни командно-адміністративної системи пригнобили виробництво, його рушійні сили.

Управління виробництвом у ринковому господарстві здійснюється через капітал. Інакше неможливо перебороти численні дисбалансу неприйняття підприємствами науково-технічних новинок, їхнє небажання реінвестувати отриманий прибуток.

Політизація економіки не створює стійких мотивів до ефективного господарювання, не передбачає високої соціальної та моральної культури субґєктів, не сприяє співробітництву з іноземним капіталом. Створення ринку капіталу потребує стимулювати перед усім не позичковий, а. підприємницький іноземний капітал (прямі інвестиції, портфельні інвестиції). Прямі інвестиції перед імпортом позичкового капіталу мають переваги. Вони створюють матеріальну зацікавленість у найбільшій віддачі капіталу, у впровадженні передової технології й організації виробництва, орієнтують на світовий ринок, його стандарти тощо.

За своєю інфраструктурою ринок капіталів представляє, головним чином, банківські установи, а тому його ще називають ринком банківських кредитів. Крім того, на ньому діють й інші кредитно-фінансові установи, що входять до складу кредитної системи. З функціональної точки зору він представляє систему економічних відносин, яка забезпечує нагромадження і перерозподіл грошових капіталів з метою забезпечення ресурсами ринкове господарство.

В Україні зараз відбувається процес формування ринку капіталів. В умовах переходу до ринкової економіки обмежуються можливості державного втручання в розподіл фінансових ресурсів, бо більшість субґєктів господарської діяльності переходить від державної на акціонерну чи приватну форму власності. Вони самостійно вишукують матеріальні і грошові ресурси на ринках, самі розпоряджаються своїми доходами. Саме ринок позичкових капіталів повинен забезпечити субґєктам економіки доступ до необхідних для них грошових ресурсів.

Сегментація інвестиційного ринку — це сукупність ринку товарів, ринку споживчого кредиту, ринку інвестиційних товарів і ринку фінансових ресурсів.

1.2 Принципи розробки інвестиційної стратегії

Під інвестиційною стратегією розуміють формування системи довгострокових цілей інвестиційної діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення.

Слід відмітити, що процесі стратегічного управління інвестиційною діяльністю компанії, тобто розробки її інвестиційної стратегії, одержує свою подальшу конкретизацію в процесі тактичного управління цією діяльністю шляхом формування інвестиційного портфелю компанії. На відміну від інвестиційної стратегії формування портфелю є середньостроковим управлінським процесом, який здійснюється в межах стратегічних рішень і поточних фінансових можливостей компанії. У свою чергу, процес тактичного управління одержує своє детальне розкриття на стадії оперативного управління реалізацією окремих інвестиційних програм. Таким чином, розробка інвестиційної стратегії є лише першим етапом процесу управління інвестиційною діяльністю компанії.

Формування інвестиційної стратегії є доволі тривалим і творчим процесом. Воно базується на прогнозуванні окремих умов здійснення інвестиційної діяльності (інвестиційного клімату) і кон’юнктури інвестиційного ринку в цілому та в розрізі окремих його сегментів. Складність цього процесу полягає в тому, що здійснюється постійний пошук і оцінка альтернативних варіантів інвестиційних рішень, найповніше відповідаючи іміджу компанії. Певна складеність є і в тому, що стратегія не є незмінною, потребує постійного корегування з врахуванням зміни зовнішніх умов та нових можливостей росту компанії [17, с. 30].

Передумовою формування інвестиційної стратегії є загальна стратегія економічного розвитку компанії. Відносно неї інвестиційна стратегія має підпорядкований характер і повинна узгоджуватися з нею по цілях та етапах реалізації. Інвестиційна стратегія в цьому випадку розглядається як головний фактор забезпечення ефективного розвитку компанії у відповідності із обраною нею загальною економічною стратегією

Оцінка розробленої інвестиційної стратегії відбувається за наступними критеріями:

узгодженість інвестиційної стратегії з загальною стратегією економічного розвитку компанії;

внутрішня збалансованість інвестиційної стратегії - тобто узгодженість між собою окремих стратегічних цілей і напрямків діяльності, а також послідовність їх виконання;

антикризова інвестиційна стратегія ринок

узгодженість інвестиційної стратегії із зовнішнім середовищем — відповідність прогнозованим змінам економічного розвитку і інвестиційного клімату країни та кон’юнктурі інвестиційного ринку;

реалізуємість інвестиційної стратегії з врахуванням наявного ресурсного потенціалу — можливість формування інвестиційних ресурсів за рахунок власних джерел, кваліфікація персоналу та технічна озброєність підприємства;

прийнятність рівню ризику, пов’язаного з реалізацією стратегії;

результативність інвестиційної стратегії [15, с. 45].

1.3 Процес розробки антикризової інвестиційної стратегії підприємства

Об'єктивний характер виникнення кризових явищ в діяльності підприємств робить актуальними розробку дій підприємств за для подолання виникнення кризи. Це обумовлює формування особливої складової сучасного менеджменту підприємств яка получила назву антикризове управління.

Незважаючи на широке застосування в економічній теорії та практиці терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне. Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому — складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання [1, с. 23].

В роботі Н. В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій.Е. М. Коротков, зазначає, що предметом впливу антикризового управління є усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву.

На думку Л.О. Лігоненко більш коректно під антикризовим управлінням розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ і реалізацію генерального плану недопущення поширення цих явищ і стагнації розвитку суб'єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування. В свою чергу, проф.Г.М. Курошеєва визначає антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані [5, с. 42].

Головна мета антикризового управління — розроблення найменш ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних негативних соціально-економічних наслідках.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності, яка полягає у наступному:

специфічність мети здійснення — збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу;

суттєві ресурсні обмеження, пов’язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів;

суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;

орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв’язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються;

забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Отже, антикризове управління — це постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і внутрішні фактори, які визначають доцільність антикризового управління.

Зокрема, до зовнішніх ми можемо віднести: спад кон’юнктури в економіці в цілому; значний рівень інфляції; неефективна система державного регулювання суспільного виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків; посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність перемінних, які перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту [18, с. 20].

Внутрішні ж фактори пов’язані із неефективним менеджментом керівництва, низьким рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у т. ч. тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій.

Підприємство — це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу-людини. Завдання менеджерів організувати ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, вчасно готуватися до них.

Застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є ні що інше, як відповідь на різні впливи ззовні. Центральним моментом є ситуація — тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу підприємства в даний період часу.

Ключовими аспектами антикризового управління є: прогнозування криз; фінансово-економічне регулювання кризових процесів; правове регулювання кризового розвитку; конфліктологія (визначення й оцінка джерел і причин кризи); менеджмент у кризових ситуаціях або в умовах погрози кризи, тобто ризику.

Керівництву організацій необхідно знати причин криз для своєчасного розпізнавання, а також для врахування їх в антикризовому управлінні. Проте не виключені випадки, коли фірма свідомо вибирає стратегію ризикованого розвитку і передбачає можливість або неминучість кризи, але готується до неї, розробляючи заходи щодо ослаблення її гостроти. У цьому випадку підприємство може виграти в стратегічному плані, трохи загубивши в кризових ситуаціях.

Розділ 2. Оцінка та аналіз підприємства ВАТ «Південдизельмаш»

2.1 Коротка характеристика підприємства і продукції, що випускається

ВАТ «Південдизельмаш» спеціалізується на розробці, виробництві, реалізації та обслуговуванні дизельних двигунів і агрегатів на їхній базі. Підприємство випускає чотириразові дизелі чотирьох розмірностей з повітряною, водо-повітряної системами охолодження, з широкою номенклатурою модифікацій по комплектації, параметрам, ступеням автоматизації, потужністю від 6 до 600 л. с. при частоті обертання від 1500 хв. до 3000 хв. оборотів колінчастого валу. На основі цієї номенклатури дизелів можуть виготовлятися дизель-генераторні агрегати від 25 до 100 кВт в стаціонарному, пересувному і судновому виконанні, як неавтоматизовані, так і автоматизовані з різною мірою від 1-ї до 3-ої. Крім дизельних двигунів і агрегатів підприємство може випускати запасні частини до них і товари народного споживання, виконувати за договорами ремонтні роботи та обслуговування дизелів і генераторів.

Підприємство спочатку було розраховане на серійний тип виробництва. Продукція випускалася великими серіями, але в даний час з-за нестабільного фінансового стану та відсутності великих замовлень підприємство перейшло на дрібносерійне виробництво, а деякі типи дизелів випускаються в одиничному виконанні.

Територія, яку займає ВАТ «Південдизельмаш» складає 54 га, під промисловими об'єктами — 290 600 м 2. Підприємство розташоване в центрі міста. Має залізничну магістраль, транспортний цех, свою заготівельну базу: чавунне, сталеве, кольорове лиття, гарячу штампування. Завод забезпечується водою з 4 артезіанських свердловин, пробурених на території заводу.

У структурі заводу є два цехи по забезпеченню підприємства всіма видами енергоресурсів та ремонту основних виробничих фондів енергетичного устаткування: паросилова і електро-ремонтний цехи. На заводі є своя компресорна станція, а також електростанція «Дізельстрой». Тепловою енергією завод забезпечений від власної котельні, яка працює на території заводу.

Так як в даний час ВАТ «Південдизельмаш» знаходиться в процесі санації, то їм управляє керівник санації. Він здійснює керівництво в цілому господарсько-економічною діяльністю підприємства. У безпосередньому його підпорядкуванні знаходяться виконавчий директор, який відповідає за виробничу діяльність підприємства, організовує і направляє її, а також несе повну відповідальність за виконання виробничих планів.

Виконавчий директор має у своєму підпорядкуванні заступників, які координують та контролюють різні функціональні відділи і цехи. У структурі управління слід відзначити також Правління, Наглядова рада, не рідше одного разу на рік скликаються загальні збори акціонерів, яке визначає генеральну лінію розвитку суспільства, обирає Правління, визначає розмір дивідендів на кожну акцію. Правління здійснює керівництво поточною діяльністю товариства і його представництво в зовнішніх організаціях.

Наглядова рада є органом, контролюючим діяльність Правління [20, с. 44]. Контроль за діяльністю виконавчого директора здійснюється ревізійною комісією.

Підприємство випустило 7 091 840 акцій номінальною вартістю 0,25 грн. за акцію. Статутний фонд підприємства складає 1 772 960 грн. Фактичне розміщення акцій представлено в таблиці 2. 1

Таким чином, власником найбільшої частки акцій є держава. Пакет акцій виставлявся на продаж, але заявок на його покупку не надходило.

Таблиця 2. 1

Фактичне розміщення акцій на 01. 01. 2011 р.

№ п / п

Власники акцій

Частка участі,%

Кількість акцій, шт.

На суму, тис. грн.

1

2

3

4

5

1

Держава

69,98

4 956 032

1239,01

2

Юридичні особи

22,61

1 630 562

400,89

3

Трудовий колектив

3,97

281 448

70,37

4

Інші фізичні особи

3,54

392 888

62,69

Сьогодні підприємство знаходиться в кризовому становищі і не може виплачувати дивіденди по акціях, що тягне за собою низький попит на акції ВАТ «Південдизельмаш» на ринку цінних паперів.

2.2 Аналіз стратегічної діяльності на підприємстві

Розглядаючи ВАТ «Південдизельмаш» необхідно відзначити, що раніше стратегічної діяльності приділялося мало уваги. Аж до 2010 року на підприємстві не існувало ні відділу, ні окремого посадовця, який би детально займався стратегічним менеджментом. У 2010 році була створена посада заступника директора з розвитку. В обов’язки фахівця займає цю посаду входить процес прийняття стратегічних рішень, центральною ланкою якого є вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями і погрозами зовнішнього оточення. Рішення повинні прийматися за участю і у взаємозв'язку з управлінськими рішеннями менеджерів різних напрямків діяльності, щоб забезпечити розвиток і процвітання підприємства в довгостроковій перспективі.

Важливим етапом у здійснення стратегічної діяльності є проведення стратегічного аналізу, який дозволяє оцінити вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, що обумовлюють вибір стратегії та перспективи її реалізації. Стратегічний аналіз поділяють на дві частини: аналіз зовнішнього середовища і управлінський аналіз [21, с. 22]. Аналіз зовнішнього середовища є функцією відділу маркетингу, а проведення управлінського аналізу — прерогативою інших основних функціональних служб підприємства.

Важливим є здійснення стратегічного планування на підприємстві. Це особливий вид практичної діяльності, яка полягає в розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів програм і планів), що передбачають висування таких цілей і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі [21, с. 23].

На ВАТ «Південдизельмаш» проводиться аналіз внутрішніх факторів для виявлення причин його кризового становища. Відділом маркетингу досліджувалися зовнішні чинники діяльності підприємства. Дану інформацію у розробці антикризової стратегії. Але через труднощі, які переживає підприємство в даний час, має місце нестача фінансових ресурсів для здійснення глибоких маркетингових досліджень.

На підприємстві розроблявся план заходів, які в довгостроковій перспективі могли б сприяти виходу підприємства з кризи. Виходячи з можливості реалізації даних заходів, здійснювався прогноз різних показників діяльності підприємства: зміни випуску продукції, її собівартості, фінансових показників. Розроблялися такі проекти створення спільних підприємств з «Технопарком Вуглемаш» (м. Донецьк), а також спільних підприємств з ВАТ «Зірка» (Санкт-Петербург, Росія), інженерної фірмою «Імідж» (м. Кривий Ріг). Основна увага приділялася питанням створення нових поколінь дизелів, що випускаються ВАТ «Південдизельмаш», для транспортно-технологічних засобів, а також підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Одним з напрямків стратегічного менеджменту на кризовому підприємстві є розробка плану фінансового оздоровлення. На ВАТ «Південдизельмаш» був створений план фінансового оздоровлення, який є інструментом планування фінансово-економічних, технологічних і управлінських заходів з реформування неспроможного підприємства відповідно до потреб ринку, з метою відновлення платоспроможності і підвищення конкурентних переваг [21, с. 24]. Необхідно відзначити, що цей план є потужним інструментом реклами продукції підприємства та основним документом, необхідним для залучення інвестицій у виробництво. Реалізація цих заходів дозволяє забезпечувати оплату поточних витрат підприємства і накопичувати грошові кошти для покриття кредиторської заборгованості, а також зберегти значну кількість робочих місць.

2.3 Оцінка антикризової стратегії підприємства ВАТ «Південдизельмаш»

При розробці антикризової стратегії проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу. Аналіз зовнішнього середовища з метою виявлення причин кризи можна розділити на:

аналіз макросередовища, яку умовно ділять на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

аналіз конкурентного середовища за її п’яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари — замінники.

Розглядаючи політичне оточення необхідно відзначити, що з виділенням Україні та інших республік в окремі суверенні держави різко змінилися ринки збут практично у всіх державах СНД, порушилися господарські зв’язки між підприємствами — постачальниками сировини і виробниками готової продукції. Встановлені митні бар'єри сприяли подорожчання комплектуючих, що поставляються з — за кордону, що збільшило собівартість продукції, що випускається. Багато галузей народного господарства переживають нині кризу. Криза взаємних неплатежів негативно позначається на діяльності підприємства, зменшується кількість замовлень на дизельну продукцію, що веде до зменшення обсягів виробництва, прибутку, одержуваної підприємством.

Підприємство володіє висококваліфікованими кадрами в області дизелебудування, чисельність працівників ВАТ «Південдизельмаш» з кожним роком скорочується, основною причиною чого є невиплата заробітної плати. З-за матеріальних труднощів, які долають підприємством, воно не в змозі впровадити нововведення в технології і техніці на виробництві, що значно знижує його конкурентоспроможність на ринку дизельної продукції. Розглядаючи конкурентне середовище, необхідно відзначити, що багато наших споживачі опинилися також у кризовому становищі, вони є неплатоспроможними, тому не можуть розрахуватися за поставлену їм продукцію, що значно знижує кількість обігових коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, і, у свою чергу, є причиною неможливості закупівлі необхідної сировини і матеріалів для виробництва. До того ж такі споживачі в даний час використовують дизеля, придбані раніше. Тому відбулося зниження потенційної потреби в дизелях ВАТ «Південдизельмаш» на 36,7%. Основними конкурентами є «Рибінські мотори» (м. Рибінськ, Росія), «Барнаултрансмаш» (м. Барнаул, Росія), ряд західних фірм, таких як «Perkins», «Caterpillar». Продукція ВАТ «Південдизельмаш» хоч і не поступається їм за якістю, надійності, технічним характеристикам, але ціна на продукцію ВАТ «Південдизельмаш» вище, ніж на зарубіжні аналоги, що пояснюється значною її собівартістю.

При аналізі зовнішнього середовища підприємстві значна увага приділяється оцінці ефективності поточної стратегії підприємства [8, с. 30]. Як зазначалося раніше, стратегічним менеджментом на підприємстві глибоко стали займатися лише з 2010 року, хоча підприємство має певні труднощі у проведенні стратегічного аналізу, планування, прогнозуванні змін в довгостроковій перспективі, він робота за цими напрямками ведеться. Основною стратегією підприємства в даний час є: пошук платоспроможних споживачів, нарощування обсягів виробництв дизельної модернізованої продукції, запасних частин, товарів народного споживання, зниження витрат на виробництво.

Також розглядаються сильні і слабкі сторони, можливості та загрози для підприємства ззовні. Найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного положення підприємства — SWOT-аналіз. Незважаючи на хорошу якість продукції, великі виробничі можливості, технологічні навички, конкурентоспроможність продукції знижують високі ціни і витрати підприємства.

Не менш важливим етапом стратегічного антикризового планування є коригування місії підприємства та системи цілей.

При розробці стратегічних цілей підприємства необхідно пам’ятати, що кожна мета повинна бути досяжною, сприяти підвищенню ефективності виробництва і прибутковості підприємств. Цілі обов’язково доводяться до керівників всіх рівнів та працівників. Необхідно також передбачити стимулювання їх реалізації та досягнення.

Найбільш важливими цілями ВАТ «Південдизельмаш» щодо виходу із кризового стану є: підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягів випуску продукції, розширення ринків збуту, оптимізація фінансових ресурсів, розвиток виробничих потужностей, підвищення конкурентоспроможності продукції.

Виходячи з результатів проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його стратегією повинна бути стратегія виживання.

Основними складовими даної стратегії є: поліпшення структури випуску продукції для виробництва більш прибуткової продукції, що користується попитом в даний час і вихід з нею на нові сегменти ринку дізелестроітельной продукції; зниження собівартості продукції для підвищення її конкурентоспроможності; участь у спільних підприємствах і різних державних програмах для припливу інвестицій у виробництво; пошук інвестора, зацікавленого в розвитку виробництва продукції на ВАТ «Південдизельмаш»; вдосконалення структури управління.

При відновленні платоспроможності підприємства стає можливою реалізація стратегії зростання.

Розділ 3. Пропозиції щодо антикризової інвестиційної стратегії та вибіру інвестиційних рішень підприємства ВАТ «Південдизельмаш»

3.1 Основні пропозиції щодо виходу підприємства з кризи

Криза є об'єктивною рисою і передумовою розвитку будь-якої макро і мікроекономічної системи. Кризові явища в діяльності підприємства виявляються у формі різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів економічної системи між собою і з зовнішнім оточенням [12, с. 53]. ВАТ «Південдизельмаш» знаходиться в кризовому становищі. Про це свідчить зниження підприємством виробничої діяльності, зниження фінансової стійкості. В даний час ВАТ «Південдизельмаш» є неплатоспроможним і фінансово нестабільним підприємством. Необхідно вживати термінових заходів для відновлення платоспроможності підприємства.

Такими заходами можуть бути:

Реструктуризація підприємства, з виділенням прибуткових виробничих підрозділів.

Збереження сформованих господарських зв’язків. Руйнування сформованих господарських зв’язків негативно позначається на виробництві, ускладнює матеріально — технічне постачання виробництва і загрожує посиленням його економічного спаду. У зв’язку з цим підприємству слід проводити роботу по збереженню сформованих зв’язків зі своїми партнерами.

Слід провести інвентаризацію запасів і обладнання з метою виявлення надлишків. Ці надлишки можна вигідно продати за ринковими цінами. Таким чином можна отримати додаткові фінансові ресурси.

Необхідно проаналізувати, які вироби більш рентабельні і мають у споживачів найбільший попит, а потім зосередити увагу на виробництві цих виробів. Виробництво низькорентабельних виробів краще всього припинити. Вивільнені внаслідок цього матеріальні та фінансові кошти треба спрямувати на виробництво високорентабельних виробів.

Зниження собівартості продукції. Очевидні три основні напрямки зниження матеріальних витрат: по-перше, пошук і покупка на ринку відносно недорогої сировини і матеріалів; по-друге, скорочення втрат матеріалів за рахунок недопущення їх перевитрат при прийманні, перевезенні та зберіганні на складі і в робочій зоні, а також при їх безпосередньому використанні; по-третє, скорочення витрат на сировину і матеріали за рахунок їх економії на основі спрощення і полегшення конструкцій, застосування нових прогресивних видів матеріалів, конструкцій і деталей.

Удосконалення ціноутворення на продукцію, що випускається. Суть цінової стратегії виживання проста — знижувати ціни на товари, щоб залучити покупців, якщо не новизною і якістю, то хоча б дешевизною своїх виробів. Та не всі підприємства можуть використовувати таку стратегію, щоб покривати всі витрати на вироби, а також отримувати частину прибутку. До того ж така цінова стратегія повинна супроводжуватися активною роботою в області маркетингу. Крім того, питання ціноутворення мають триматися під постійним контролем, оскільки ситуація на ринку постійно змінюється і ціни — якраз той елемент у господарській політиці підприємства, який дає можливість оперативно відгукуватися на всі побажання попиту і пропозиції, попереджаючи виникнення фінансових труднощів.

Реорганізація відповідних компонентів або системи управління підприємством в цілому, підвищення кваліфікації менеджерів.

Участь підприємства у різних інвестиційних та інноваційних програмах, що дає можливість використання пільг з оподаткування та кредитування.

Дані заходи можуть сприяти поліпшенню фінансового становища підприємства.

3.2 Пропозиції щодо формування антикризової інвестиційної стратегії підприємства

При розробці антикризової інвестиційної стратегії проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу. Аналіз зовнішнього середовища з метою виявлення причин кризи можна розділити на:

аналіз макросередовища, яку умовно ділять на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

аналіз конкурентного середовища за її п’яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари — замінники.

Розглядаючи політичне оточення необхідно відзначити, що з виділенням Україні та інших республік в окремі суверенні держави різко змінилися ринки збут практично у всіх державах СНД, порушилися господарські зв’язки між підприємствами — постачальниками сировини і виробниками готової продукції [4, с. 12]. Встановлені митні бар'єри сприяли подорожчання комплектуючих, що поставляються з — за кордону, що збільшило собівартість продукції, що випускається. Багато галузей народного господарства переживають нині кризу. Криза взаємних неплатежів негативно позначається на діяльності підприємства, зменшується кількість замовлень на дизельну продукцію, що веде до зменшення обсягів виробництва, прибутку, одержуваної підприємством.

Підприємство володіє висококваліфікованими кадрами в області дизелебудування, чисельність працівників ВАТ «Південдизельмаш» з кожним роком скорочується, основною причиною чого є невиплата заробітної плати. З-за матеріальних труднощів, які долають підприємством, воно не в змозі впровадити нововведення в технології і техніці на виробництві, що значно знижує його конкурентоспроможність на ринку дизельної продукції. Розглядаючи конкурентне середовище, необхідно відзначити, що багато наших споживачі опинилися також у кризовому становищі, вони є неплатоспроможними, тому не можуть розрахуватися за поставлену їм продукцію, що значно знижує кількість обігових коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, і, у свою чергу, є причиною неможливості закупівлі необхідної сировини і матеріалів для виробництва. До того ж такі споживачі в даний час використовують дизеля, придбані раніше. Тому відбулося зниження потенційної потреби в дизелях ВАТ «Південдизельмаш» на 36,7%. Основними конкурентами є «Рибінські мотори» (м. Рибінськ, Росія), «Барнаултрансмаш» (м. Барнаул, Росія), ряд західних фірм, таких як «Perkins», «Caterpillar». Продукція ВАТ «Південдизельмаш» хоч і не поступається їм за якістю, надійності, технічним характеристикам, але ціна на продукцію ВАТ «Південдизельмаш» вище, ніж на зарубіжні аналоги, що пояснюється значною її собівартістю.

При аналізі зовнішнього середовища підприємстві значна увага приділяється оцінці ефективності поточної стратегії підприємства. Як зазначалося раніше, стратегічним менеджментом на підприємстві глибоко стали займатися лише з 2010 року, хоча підприємство має певні труднощі у проведенні стратегічного аналізу, планування, прогнозуванні змін в довгостроковій перспективі, він робота за цими напрямками ведеться. Основною стратегією підприємства в даний час є: пошук платоспроможних споживачів, нарощування обсягів виробництв дизельної модернізованої продукції, запасних частин, товарів народного споживання, зниження витрат на виробництво.

Також розглядаються сильні і слабкі сторони, можливості та загрози для підприємства ззовні. Найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного положення підприємства — SWOT-аналіз [8, с. 22]. Незважаючи на хорошу якість продукції, великі виробничі можливості, технологічні навички, конкурентоспроможність продукції знижують високі ціни і витрати підприємства.

Не менш важливим етапом стратегічного антикризового планування є коригування місії підприємства та системи цілей.

При розробці стратегічних цілей підприємства необхідно пам’ятати, що кожна мета повинна бути досяжною, сприяти підвищенню ефективності виробництва і прибутковості підприємств. Цілі обов’язково доводяться до керівників всіх рівнів та працівників. Необхідно також передбачити стимулювання їх реалізації та досягнення.

Найбільш важливими цілями ВАТ «Південдизельмаш» щодо виходу із кризового стану є: підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягів випуску продукції, розширення ринків збуту, оптимізація фінансових ресурсів, розвиток виробничих потужностей, підвищення конкурентоспроможності продукції.

Виходячи з результатів проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його стратегією повинна бути стратегія виживання. Основними складовими даної стратегії є: поліпшення структури випуску продукції для виробництва більш прибуткової продукції, що користується попитом в даний час і вихід з нею на нові сегменти ринку дізелестроітельной продукції; зниження собівартості продукції для підвищення її конкурентоспроможності; участь у спільних підприємствах і різних державних програмах для припливу інвестицій у виробництво; пошук інвестора, зацікавленого в розвитку виробництва продукції на ВАТ «Південдизельмаш»; вдосконалення структури управління.

При відновленні платоспроможності підприємства стає можливою реалізація стратегії зростання.

ВАТ «Південдизельмаш» спеціалізується на випуску дизелів і дизель-генераторів сімейств дизелів 4Ч10, 5/13; 6ЧН12/14; 6Ч15/15, запасних частин до них, паливну апаратуру, одноциліндрових дизелів 1Ч8/7,5, автомобільних запчастин. Асортимент дизельної продукції представлений в додатку Ж.

Продукція ВАТ «Південдизельмаш» надійна, якісна, легка в експлуатації. Конструктивна компонування дизелів забезпечує вільний доступ до основних вузлів. Двигуни добре врівноважені, що дозволяє встановлювати їх на порівняно легких фундаментах. Продукція, що випускається заводом, відповідає вимогам нормативно-технічної документації, сертифікована Російським Морським Регістром Судноплавства, сертифікатами якості, які свідчать відповідність вимогам міжнародних стандартів ICO серії 9000.

Порівнюючи продукцію ВАТ «Південдизельмаш» із продукцією заводів-конкурентів, необхідно відзначити, що продукція ВАТ «Південдизельмаш» не тільки не поступається продукції конкурентів в якості, але вона і більше міцна, особливо ефективна її експлуатація з використанням імпортних масел. Дизеля, вироблені ВАТ «Південдизельмаш» простіше в експлуатації, ніж ті ж дизеля західних зразків, які вимагають більш кваліфікованого обслуговування. Тому країни СНД охочіше купують вітчизняну продукцію. Але дизайн західних зразків перевершує продукцію ВАТ «Південдизельмаш», а також ціни на продукцію конкурентів більш низькі.

Згідно з оцінкою фахівців Департаменту річкового флоту НВО «Судноремонт», а також маркетингового відділу ВАТ «Південдизельмаш» — головний ринок збуту дизелів і дизель-генераторів, які випускає підприємство — суднові двигуни, двигуни для телефонних станцій, залізниць. Щорічна потенційна потреба в дизелях ВАТ «Південдизельмаш» склала 7310−8860 шт.

Тільки в Російській Федерації на кораблях морського і річкового флоту знаходиться і експлуатується 10 650 дизелів і дизель-генераторів, які мають потребу у великій кількості запчастин, а також заміни на нові двигуни. В Україні на флоті працює 1884 двигуна, виготовлених на ВАТ «Південдизельмаш». Щорічна потреба в суднових дизелях представлена?? в таблиці 3. 1

Таблиця 3. 1

Щорічна потенційна потреба дизелів на судна

Призначення дизелів

Щорічна потреба дизелів, шт.

Для заміни в експлуатації

Для будівництва суден

1

2

3

Дизелі в якості допоміжних двигунів

1200−1700

400−500

Дизелі в якості головних двигунів

550−750

200−250

Всього

1750−2450

600−750

Таким чином потреба в дизельній продукції ВАТ «Південдизельмаш» велика. Виробництво і реалізація даних суднових двигунів може принести значний прибуток підприємству.

На всіх радіорелейних лініях зв’язку, а також на телефонних станціях, об'єктах цивільної оборони та автоматики залізниць встановлено автоматизовані дизель-генератори по II і III ступенів автоматизації, які також не вигідно замінювати дизель-генераторами інших країн через дорожнечу перебудови всіх систем, ремонтних баз та перекваліфікації кадрів.

У ході аналізу підприємства було здійснено аналіз беззбитковості різних видів продукції, який показав, що не всі види дизельної продукції є однаково прибутковими, їх рентабельність розрізняється. Більш прибутковими видами продукції є дизелі 6Ч і 4Ч без генераторів і що випускаються запасні частини до них. Рентабельність їх представлена?? в таблиці 3. 2

Таблиця 3. 2

Рентабельність окремих видів продукції

Найменування

Ціна, тис. грн.

Собівартість, тис. грн.

Рентабельність,%

1

2

3

4

К-161М2 (6Ч 12/14)

26 379,38

25 934,49

1,72

К-562М1 (4Ч 10,5/13)

24 614,00

23 978,17

2,65

ДГ75М2−3 (6Ч 12/14)

54 396,00

66 969,12

18,77

ДГА-25М1−9 (4Ч 10,5/13)

55 643,00

74 301,53

25,11

Як видно з таблиці 3. 2, рентабельність дизелів 6Ч (К161М2) і 4Ч (К562М1) без генераторів вище, ніж з генератором (ДГ75М2−3, ДГА-25М1−9). Це пояснюється тим, що генератор, щит автоматики, деякі інші покупні електрокомплекти є дуже дорогими.

Таким чином, найбільшу частку в матеріальних витратах на виробництво дизель — генератора займає генератор.

З таблиці 3.2 видно, що рентабельність дизель-генераторів негативна. Це пояснюється тим, що фактична собівартість продукції вища за ціну, т. к великі матеріальні витрати, зі зменшенням обсягу виробництва постійні витрати на одиницю продукції зросли. Підвищувати ціну підприємство не може, тому що продукція не буде користуватися попитом (споживачі перейдуть на більш дешеві аналоги). Значить, необхідно знижувати собівартість.

Міністерством промислової політики разом з підприємствами, в тому числі і з ВАТ «Південдизельмаш», розроблена «Цільова комплексна програма розвитку виробництва сільськогосподарської техніки (тракторів, зернозбиральних комбайнів та двигунів до них) на 2012−2014 роки». Ця програма передбачає забезпечення сільгоспвиробників якісною технікою в обсягах, які визначаються технологічної потребою і платоспроможністю.

Тракторний парк в аграрному секторі за станом на 01. 01. 11 налічував 230,5 тис. тракторів, а парк зернозбиральних комбайнів в Україну склав близько 60 тис. одиниць при технологічній потребі у 100 тис. одиниць. При цьому значними залишаються обсяги імпортованої техніки. На придбання імпортної техніки необхідно витрачати щорічно більш ніж 1 млрд. дол. США, в результаті в Україну не задіяними залишаються близько 57 тис. робочих місць безпосередньо у виробництві та сфері сервісу цієї техніки.

Відповідно до цільової програми ВАТ «Південдизельмаш» необхідно створити рядний дизельний двигун на універсальний трактор на ВО «Південний машинобудівний завод» (м. Дніпропетровськ) потужністю 80−120 л. с., освоїти виробництво в таких обсягах: 2012 р. — 500 шт.; 2013 р. — 3000 шт.; 2014 р. — 5000 шт. А також організація масового виробництва двигуна СН-6Д і агрегатів на його базі для засобів малої механізації та виділення його в окреме виробництво потужністю до 5000 штук на рік.

На сьогоднішній день на заводі ведуться роботи з налагодження кооперації з підприємствами Харкова, Чугуєва, Одеси, Луганська за окремим деталей і вузлів. При організації на підприємстві масового виробництва двигунів СН-6Д знизиться трудомісткість, собівартість, а також ціна більше ніж в 1,2 рази, що значно нижче ціни закордонних аналогів. Ця продукція буде користуватися попитом в даний час, особливо у фермерських господарств і малих приватних підприємств. На проведення цих робіт передбачено коштів з державного бюджету.

Виходячи з проведеного аналізу виробничо-господарської діяльності ВАТ «Південдизельмаш» можна стверджувати, що витрати підприємства явно високі, і це багато в чому визначило поточний кризовий стан підприємства. Найбільш великими статтями витрат є витрати на сировину, матеріали, а також покупні комплектуючі. На підприємстві має місце перевитрата по цих статтях в 1,63 рази. Даний факт пов’язаний з відсутністю належного контролю як за відпуском ресурсів підрозділам підприємства, так і за подальшим їх використанням. Необхідно провести ряд заходів адміністративно-організаційного характеру, спрямованих на посилення дисципліни використання сировини:

налагодити систему звітності та контролю з отримання сировини зі складів;

нормалізувати функціонування системи звітності з використання сировини та матеріалів у цехах;

ввести персональну відповідальність керівників підрозділів за раціональне використання матеріальних ресурсів [14, с. 31].

Дані заходи дозволять не допускати перевитрата матеріальних ресурсів більш, ніж на 10% і значно скоротити прямі матеріальні витрати на підприємстві. Сьогодні на заводі в повному обсязі проводиться робота з отримання ряду вузлів і деталей по кооперації. Збільшення коопераційних поставок призведе до скорочення витрат на виробництво.

Необхідно провести низку технічних і технологічних заходів:

переклад плавки сплаву АК12М2МГН з графітових тиглів на камерну піч;

впровадження гарту ТВЧ «втулок циліндрів» 962. 03. 102 замість об'ємної термообробки; обробка заготовок деталей із застосуванням верстатів з ЧПК;

автоматизація виробництва дозволить не тільки знизити собівартість, але й підвищити продуктивність праці;

недопущення систематичного придбання службою технічного постачання (УТСК) легованих сталей для дизельних деталей замість передбачених технологією дешевших і менш трудомістких в обробці вуглецевих сталей; відновлення технології виготовлення ряду втулок і трубних дощок з кольорового прокату замість виготовлення їх литтям.

З метою зниження витрат електроенергії на одиницю продукції необхідно ввести систему технічного обліку електричної енергії в цехах заводу. Для цього в розподільних пунктах необхідно встановити лічильники з дистанційним передаванням інформації їх споживачам на кожній підстанції та окремих фідерах. Так як деякі підстанції живлять кілька цехів, у таких цехах потрібно встановити додаткові прилади обліку. Система обліку дозволяє контролювати електроспоживання окремих цехів за кожну годину. Ця система в комплексі з системою обліку витрат матеріалів, а також виготовлення продукції є інструментом для розробки норм електроспоживання окремими підрозділами та запобігання наднормативного електроспоживання. Відсутність приладів обліку виробництва та використання енергоносіїв призводить до витрат електроенергії до 50%.

Необхідно також запровадити систему обліку газу «Сакура», яка дозволить враховувати обсяги споживаного газу від 40 до 5000 м 2/год з виведенням інформації на принтер. Стара система недосконала і споживач втрачає до 10% газу, що складає 450 т. м 2/рік або 168 т. грн.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой