Антикризове управління бізнесом

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ЗМІСТ

ВСТУП

1. СУТНІСТЬ КРИЗИ ТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ

1.1 Теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління

1.2 Функції і принципи антикризового управління

1.3 Циклічність кризових явищ та процес їх розвитку

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «ДРУК»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Друк»

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

2.3 Визначення типу фінансової стійкості

2.4 Аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ «Друк»

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПОПЕРЕДЖЕННЯ І ПОДОЛАННЯ КРИЗИ

3.1 Визначення симптомів, які вказують на загрозу виникнення кризи

3.2 Розробка моделі процесу антикризового управління підприємством

3.3 Можливі інструменти антикризового управління, які можуть бути застосовані на підприємстві

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Знайоме усім нам управління, що сформувалося в рамках адміністративної системи, ґрунтувалося на всілякому обмеженні волі підприємництва й ідеї зумовленості основних подій і процесів на багато років уперед за допомогою всеохоплюючого централізованого планування. В умовах транзитивної економіки організації зіштовхнулися з високим ступенем невизначеності розвитку подій і такими ж несподіваними впливами зовнішнього середовища на підприємства, змушуючи їх динамічно функціонувати і пристосовуватися до факторів зовнішнього впливу. Дотепер, через нерозвиненість наукового передбачення, на кризу реагували тільки з її появою. А іноді, що гірше, тоді, коли надзвичайна ситуація ставала реальністю і назрівала катастрофа.

У сучасних економічних умовах внутрішні можливості підприємства та зовнішній вплив на його функціонування часто входять у невідповідальність, що зумовлено зовнішніми умовами, які часто змінюються, такими як розвиток світової економіки, конкуренція, політична ситуація в державі та iн. З іншого боку — нестійкий фінансово-економічний стан викликаний слабким, непрофесійним менеджментом, незваженою фінансовою стратегією, ризиковими стратегіями маркетингу, інноваційною та інвестиційною політикою та iн. Це призводить до того, що підприємство стикається з високим ступенем невизначеності розвитку подій, невизначеністю поведінки, високим ступенем ризику отримання очікуваного результату. У результаті підприємство змушене динамічно функціонувати і пристосовуватися до всіляких загроз, а також переходити до реактивної форми управління. Однак через iнертність, відставання в адекватному сприйнятті зовнішніх умов, які змінюються, це іноді призводить до банкрутства. Подібний стан справ не дозволяє досягти стабільної роботи підприємства в довгостроковій перспективі. Тому особливої актуальності сьогодні набуває формування ефективних технологій та механізмів антикризового управління підприємствами.

Антикризове управління — це управління, що певним чином передбачає небезпеку кризи, аналізує її симптоми, розробляє заходи щодо зниження негативних наслідків кризи. Необхідність антикризового управління, з одного боку, відображає потреби подолання і розв’язання кризи, можливого пом’якшення її наслідків, а з іншого боку, обумовлена цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров’ю, примушує шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить ухвалення рішень про зміну технології.

Під час антикризового управління менеджер стикається з проблемами розпізнавання передкризових ситуацій, методологічними проблеми життєдіяльності організації, проблемами диференціації технологій управління, проблемами антикризового управління персоналом.

Зараз у діях ведучих фірм усе більш виразно вимальовується стратегія попередження кризи. Дійсно, набагато розумніше передбачити кризу і ввести в поведінку системи такі нововведення чи альтернативи, які згладять негативні моменти для того, щоб стабільний розвиток не зазнав значних порушень. Для запобігання кризи велике значення має своєчасне виявлення ознак майбутньої кризової ситуації.

Господарському керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення проблемних ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їх розв’язання для того, щоб наявними ресурсами і можливостями можна було якщо і не досягти поставленої мети, то хоча б не мати збитків.

Метою дипломної роботи є визначення та систематизація поняття «антикризове управління», а також розробка механізму і інструментарію антикризового управління.

Задачі дипломної роботи:

1. Визначити теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління

2. З’ясувати основні функції і принципи антикризового управління

3. Дослідити циклічність кризових явищ та процес їх розвитку

4. Дати характеристику діяльності ТОВ «Друк»

5. Оцінити фінансовий стан підприємства

6. Визначити тип фінансової стійкості

7. Здійснити аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ «Друк»

8. Визначити симптоми, які вказують на загрозу виникнення кризи

9. Розробити модель процесу антикризового управління підприємством

10. Визначити можливі інструменти антикризового управління, які можуть бути застосовані на підприємстві

Об'єкт дослідження — антикризовий менеджер та принципи, методи, функції і інструменти, які він застосовує під час своєї діяльності.

Предмет дослідження — антикризове управління підприємством.

Методологічною основою проведеного дослідження є діалектичний метод пізнання. Дослідження ґрунтується на наукових працях вітчизняних і зарубіжних вчених, законодавчих і нормативних актах органів державної влади щодо регулювання діяльності підприємств України. У роботі застосовувалися загальнонаукові та спеціальні методи дослідження. Аналіз і синтез — для вивчення фінансового стану підприємства. За допомогою методу порівняння досліджувались економічні показники діяльності підприємства на початок і кінець звітного періоду; з використанням методу групування — залежність результативних показників від складових їх формування. Інформаційна база дослідження ґрунтується на нормативно-довідковій та науковій літературі. Фактичні дані отримано з матеріалів фінансової звітності досліджуваного підприємства.

1. СУТНІСТЬ КРИЗИ ТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ

1.1 Теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління

Кризова ситуація -- переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.

Найбільша кількість кризових явищ і ситуацій спостерігається на мікрорівні. Дослідники вважають, що щорічно 10−20% малих підприємств потрапляють у кризові ситуації й у середньому майже 10% із них припиняють свою діяльність [71, ст. 4].

Криза підприємства є переломним моментом у послідовності процесів і дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї: успішне подолання кризи або ліквідація підприємства.

У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами:

— наявність загрози першочерговим цілям і цінностям;

— ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;

— гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.

Криза є ситуативною характеристикою функціонування будь-якого суб'єкта і наслідком невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому середовищах. У найзагальнішому вигляді кризові ситуації, основними джерелами яких є зовнішні та внутрішні чинники, класифікують за такими головними причинами виникнення:

— непередбачені події, що виникли раптово у зовнішньому середовищі (зміни політичної ситуації в державі, податкового законодавства, цін, коливання валютного курсу тощо);

— зміна відносин суб'єкта управління з контрагентами;

— зміни усередині суб'єкта управління;

— зміни, що відбуваються внаслідок науково-технічного прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів та орієнтирів.

Ступінь передбачуваності кризових явищ і ситуацій зумовлена зовнішніми факторами, що не залежать від суб'єкта управління (на них суб'єкт може впливати слабко або взагалі не впливати), і внутрішніх, які залежать від суб'єкта управління (як правило, від організації його роботи). Спроможність будь-якого підприємства пристосовуватися до зміни як зовнішніх, так і внутрішніх чинників -- гарантія не тільки його виживання, а й процвітання [65, ст. 444].

Кризи проявляються не тільки в протиріччях функціонування і розвитку, між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її використання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура й ін.). Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними (рис. 1. 1). Вони поділяються на об'єктивні, пов’язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов’язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов’язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі -- з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою [26, ст. 12].

Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати та прогнозувати.

Практика свідчить, що кризи відрізняються не тільки своїми причинами і наслідками, а й своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов’язана з диференціацією засобів управління ними.

Рис. 1.1 — Причини виникнення криз [57, ст. 273].

Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з’являються можливості послаблення її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісності її перебігу [57, ст. 274].

Кризові явища і ситуації класифікують за такими ознаками:

1) за належністю до країни функціонування суб'єкта управління:

— зовнішні кризові явища, джерело походження яких для суб'єкта перебуває за межами його власної країни;

— внутрішні кризові явища, що виникають в окремій країні й впливають на функціонування тільки її суб'єктів управління [49, ст. 5];

2) за масштабами прояву:

— загальні кризи, які охоплюють соціально-економічну систему;

— локальні кризи, які охоплюють тільки її частину.

Звичайно, цей поділ має умовний характер. При аналізі конкретних кризових ситуацій необхідно враховувати межі соціально-економічної системи, її структуру і середовище функціонування [57, ст. 274].

3) за рівнем виникнення:

— кризові явища, що виникають на мікрорівні, тобто безпосередньо у суб'єкта управління (підприємства, організації, приватної особи);

— кризові явища галузевого (групового) походження, що виникають у цілої групи суб'єктів (галузі);

4) за сферою походження:

— соціально-політичні кризові явища, зумовлені кризовими ситуаціями, що виникають у разі зміни державою політичного курсу, запровадження незапланованих соціальних програм або здійснення інших акцій, в основі яких -- соціальні явища;

— адміністративно-законодавчі кризові явища, які виникають за реалізації непередбачених адміністративних рішень, що обмежують діяльність суб'єктів управління, а також внаслідок зміни чинного законодавства;

— виробничі кризові явища, пов’язані зі здійсненням будь-яких видів виробничої діяльності;

— комерційні кризові явища, що виникають у процесі реалізації товарів і послуг;

— фінансові кризові явища, що виникають у сфері відносин суб'єкта управління з фінансовими інститутами, а також внаслідок змін у фінансовій системі;

— природно-екологічні явища, що виникають внаслідок залежності суспільного виробництва від природно-кліматичних явищ;

— демографічні кризові явища, зумовлені змінами демографічної ситуації;

— геополітичні кризові явища, що носять глобальний характер внаслідок міграції робочої сили, поширення захворювань, що погрожують усьому людству [65, ст. 445];

5) за причинами виникнення:

— кризові явища, спричинені невизначеністю майбутнього, що характерні для функціонування всіх суб'єктів управління;

— кризові явища, зумовлені недостатнім обсягом інформації для прийняття рішень та об'єктивною неможливістю врахування всіх параметрів, необхідних для прийняття оптимальних рішень;

— кризові явища, спричинені суб'єктивними чинниками -- особистими характеристиками менеджера, який аналізує можливість виникнення і ступінь небезпеки кризового явища;

6) за ступенем системності:

— системні кризові явища, наявність яких зумовлена самою системою;

— несистемні (унікальні) кризові явища, не властиві даній системі, ступінь впливу яких може бути зведений до мінімуму;

7) за можливістю прогнозування:

— прогнозовані кризові явища і ситуації, виникнення яких піддається прогнозуванню на основі існуючих теорій і знань;

— частково непрогнозовані, що виникають унаслідок форс-мажорних подій [71, ст. 7];

8) за ступенем реалізації:

— реалізовані кризові явища, наслідки яких несприятливі для суб'єкта управління;

— кризові явища, що не реалізувалися (не здійснилися) всупереч очікуванню;

9) за адекватністю часу прийняття рішення з антикризового управління:

— прогнозовані кризові явища і ситуації, передбачені передкризовим менеджментом, у результаті чого була вироблена стратегія управління;

— поточні кризові явища, що не були заздалегідь передбачені, отже, не було вироблено стратегії реагування, внаслідок чого суб'єкт управління реагує на них у момент їх виникнення [65, ст. 446];

10) за ступенем впливу на функціонування суб'єктів управління:

— криза, що призвела до руйнації суб'єкта управління як системи;

— криза, що призвела до часткової руйнації системи управління суб'єкта;

— криза, що не чинить суттєвого впливу на суб'єкт управління.

11) на етапі стратегічного розвитку:

— криза зростання;

— криза стагнації;

— криза спаду;

12) на стадії життєвого циклу підприємства:

— криза створення;

— криза зростання;

— криза старіння;

13) за агрегуванням стану:

— прихована (латентна) криза;

— гостра криза;

14) за загрозою цілям підприємства:

— стратегічна криза (криза стратегії) -- ситуація, коли потенціал розвитку підприємства (інноваційний потенціал), що міг би бути використаний протягом тривалого часу, істотно знизився, вичерпаний або немає можливості створити новий. Причинами стратегічної кризи є, наприклад, втрачений технологічний розвиток або відставання від прогресивних технологій, неадекватна реакція на вимоги ринку, що постійно змінюється, маркетингова стратегія.

— результативна криза (криза результатів), або оперативна криза, відображає стан, за якого підприємство має збитки і через постійне зменшення власного капіталу прямує до ситуації дефіциту балансу (перевищення пасивів над активами). Основними причинами кризи результатів, можуть бути: а) втрата інноваційного потенціалу внаслідок зниження потенціалу розвитку підприємства; б) недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі достатньою мірою використовувати потенціал розвитку підприємства для зростання прибутків.

— криза ліквідності внаслідок збільшення збитків підприємству загрожує втрата платоспроможності, тобто небезпека дефіциту балансу [71, ст. 8].

Отже, для попередження і подолання кризи на підприємствах застосовують антикризове управління.

Антикризове управління -- це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства [37, ст. 86].

Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

— кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

— кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

— до криз можна і необхідно готуватися;

— кризи можна пом’якшувати;

— управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,

— спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

— кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

— управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці

— процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам [57, ст. 284].

Головні особливості процесів і технологій антикризового управління:

— мобільність і динамічність у використанні ресурсів, здійсненні змін, реалізації інноваційних програм;

— здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розроблення і реалізації управлінських рішень;

— підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, виконання своєчасних дій зі зміни ситуацій;

— посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;

— використання антикризового критерію якості управлінських рішень за їх розроблення та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

Пріоритети механізму антикризового управління:

— мотивування, орієнтоване на антикризові заходи;

— економія ресурсів;

— запобігання помилкам;

— обережність;

— установки на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

— ініціативність у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;

— корпоративність, взаємоприйнятність, пошук і підтримання інновацій;

— глибокий аналіз ситуацій;

— професіоналізм тощо.

Усе це разом має бути відображено в стилі управління, який потрібно розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватися системністю, професійністю, цілеспрямованістю, дослідницьким і новаторським підходами, самоорганізацією, відповідальністю. Деякі з наведених характеристик антикризового управління потребують докладнішого розгляду.

Основні характеристики антикризового управління:

1. Функції антикризового управління -- це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони мають відповідати на запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, під час і після кризи. У цьому плані можна виділити шість етапів: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих етапів управління має свої особливості, але у сукупності вони характеризують антикризове управління.

2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності -- інтеграція і диференціація -- перебувають у діалектичному зв’язку. Посилення інтеграції завжди призводить до послаблення диференціації, і навпаки. Зв’язок інтеграції та диференціації характеризує формування нових організаційних форм управління. У цій взаємодії є точки кризи, що відображають небезпеку розпаду, руйнування організаційних засад. Вихід із кризи -- зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.

3. Не існує управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Ці обмеження перебувають у певному, але мінливому співвідношенні. Залежно від того, як формуються ці співвідношення, змінюється й імовірність кризових явищ. Але обмеження можна регулювати, і в цьому також сутність антикризового управління. Внутрішні обмеження усуваються за допомогою добору персоналу, його ротації, навчання, вдосконалення системи мотивації тощо. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблік рилейшнз.

4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є поєднання формального і неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання існує зона раціональної організації антикризового управління Вона може звужуватися чи розширюватися, її звуження відображає зростання небезпеки кризи або найгострішого її прояву.

5. Для антикризового управління особливе значення мають перспективність, можливість обрати та втілити раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найважливішими з них є такі:

— попередження кризи, підготовка до її появи (превентивні заходи);

— вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для успішного вирішення проблем її подолання;

— протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів (активне реагування);

— стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;

— розрахований ризик на стратегічний період;

— послідовний вихід з кризи;

— передбачення і створення умов подолання наслідків кризи [74, ст. 483].

1.2 Функції і принципи антикризового управління

Управління завжди цілевизначене, а процес управління являє собою суму усіх функцій, тобто, як відмічав Й. С. Завадський «…вид цілеспрямованої діяльності щодо керованого об'єкта зумовлений кооперацією й поділом праці всередині управлінського персоналу, яким властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що об'єднуються спільністю значення і виконують певну роль у менеджерській діяльності». М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють чотири основні функції: планування, організація, мотивація і контроль. Іванюта С.М. виділяє шість основних антикризових функцій: планування, організація, мотивація, облік, аналіз і контроль.

Початковим етапом процесу управління є планування-- інструмент для прийняття управлінських рішень. Планування -- це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та тактики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві.

Планування -- це стратегія та заходи прогнозування і попередження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія закріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оперативна--в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовнішньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до генезису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості [37, ст. 90].

Стратегія планування повинна враховувати позиції та розвиток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздоровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрунтується на ринковій кон’юнктурі товарів, раціональних контрактах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фінансових джерел і визначення напрямів їх цільового використання. Його мета -- забезпечення виробничого процесу необхідними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні використовується балансовий метод. Його зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Метод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні витрати, активи і зобов’язання у вигляді відсотка від продажу. Розрахунково-аналітичний метод фінансового планування передбачає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану продажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків.

Організація передбачає забезпечення виконання антикризового планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно-регламентованих методів управління (законів, статутів, положень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно пов’язана координація, яка являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сторін -- технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація забезпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування [37, ст. 91].

Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинників суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив -- це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховуватись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне навантаження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. К. Маркс справедливо відмічав, що «…люди, які беруть участь у суспільних відносинах відповідно розвитку їх матеріального виробництва, створюють також принципи, відповідні своїм суспільним відносинам».

Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємницьких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогосподарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підприємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зростання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви комунікації та суперництва [37, ст. 92].

Облік-- це система, яка забезпечує спостереження, вимірювання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своєчасний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути порушення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господарської діяльності. Формування управлінських рішень на підприємстві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податкового й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ.

Аналіз -- це процес, який за допомогою методик, збору, оброблення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупувати як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища -- маркетингові, фінансові, технологічні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг-- процес нерозривної єдності: збирання інформації -- узагальнення -- аналізу одержаних результатів -- вивчення причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявляються -- розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого -- відкривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинників -- внесення і уточнення змін у розвиток підприємства [37, ст. 94].

Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль — система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного підприємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підприємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток підприємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень контролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в галузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впровадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підходів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації.

Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки XX ст. як засіб активного запобігання кризовим ситуаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву «управління відхиленнями», сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних показників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками.

З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:

-- виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві;

-- виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постійного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства;

-- виявлення резервів зниження собівартості продукції;

-- розробка стратегії розвитку підприємства;

-- аналіз відхилень фактичних показників від планових;

-- проведення внутрішнього аудиту.

Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхідність поступово впровадити його на вітчизняних підприємствах [37, ст. 95].

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести:

-- принцип упередження в розв’язанні проблем -- передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

-- принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємства, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат;

-- принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

-- принцип часових обмежень -- це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;

-- принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв’язання даної проблеми;

-- принцип об'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність;

-- принцип оптимального співвідношення централізму та децентралізму в прийнятті управлінських рішень -- передбачає максимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів;

-- принцип багатоваріантності та ризикованості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефективності окремих заходів;

-- принцип кадрової політики -- збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово-стійкими в умовах кризи;

-- принцип мотивації полягає у використанні засобів мотивації (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в прибутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв’язання кризових проблем [37, ст. 96].

Отже, антикризове управління-- це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.

1.3 Циклічність кризових явищ та процес їх розвитку

Циклічність процесів спостерігається всюди: у природі, суспільстві в розвитку соціальних та економічних явищ, а також у виробництві. Соціальні й економічні явища, розвиток виробництва відбуваються циклічно шляхом чергування піднесень і спадів, але за висхідною кривою. Тимчасовий лаг між спадами і піднесеннями становить цикл розвитку. Найбільша увага приділяється дослідженню періодичності та тривалості економічних і виробничих циклів.

Одним із засновників теорії циклів і кризових явищ був український вчений М. І. Туган-Барановський. В своїй науковій праці «Промышленные кризисы в современной Англии, их причини и влияние на народную жизнь» він виявив циклічність розвитку промисловості на підставі аналізу теоретичних досліджень різних вчених щодо виникнення кризових явищ. М. І. Туган-Барановський створив теорію циклів. Принципово новим в його дослідженнях був аналіз механізму виникнення кризи. Вчений пов’язував виникнення криз з порушенням пропорційності розвитку виробництва та перетворенням часткового виробництва на загальне, що має відображення в ціноутворенні на всю або основну масу товарів ринку. При таких факторах криза є явищем економічної кон’юнктури. Вчений дослідив, як виникає загальне товарне перевиробництво із часткового виробництва, і вважав, що цикли виробництва мають хвилеподібний вигляд й складаються з двох хвиль «піднесення» та «спаду». На його думку, криза має вигляд крапки на зламі двох хвиль. Таким чином, Туган-Барановський одним з перших у світі розробив і запропонував хвилеподібну теорію розвитку ринкового господарства [65, ст. 448].

Послідовник теорії М. І. Туган-Барановського російський вчений М. Д. Кондратьєв за допомогою математичного апарату відкрив нову економічну закономірність -- так звані «великі цикли кон’юнктури». В основу його досліджень покладено оброблення таких економічних показників, як товарні ціни, відсоток на капітал, заробітна плата, обсяг і обіг зовнішньої торгівлі, видобування вугілля, виробництво чавуну та свинцю в чотирьох економічно розвинутих країнах -- Англії, Франції, Німеччині, США з кінця XVIII до початку XX ст. Так було закладено теорію економічних циклів.

М. Д. Кондратьєв вважав, що існують великі цикли розвитку промисловості та сільського господарства (48−55 років) і малі (8−10 років). Великий цикл складається з хвиль піднесення та спаду. Перша хвиля пов’язана з пожвавленням і піднесенням промисловості та сільського господарства, друга -- зі спадом їх виробництва. Малі цикли економічного розвитку вписуються у великі цикли. При цьому характер малого циклу залежить від того, на яку хвилю великого циклу він припадає: якщо на хвилю піднесення, то ефект економічного зростання посилюється, а кризові явища слабшають; якщо ж припадає на ту, що знижується, то криза і депресія посилюються, а виробництво знижується. Таким чином, Кондратьєв виділив 2,5 великих цикли за 140 років (із 80-х років XVIII ст. до 20-х років XX ст.). На його думку, довгі хвилі, що підвищуються, були пов’язані з докорінними якісними змінами в розвитку продуктивних сил і виробничих відносин:

— переходом від стадії капіталістичної кооперації і мануфактури до стадії крупного машинного виробництва в результаті промислової революції і створення відповідної матеріально-технічної бази;

— переходом від домінування приватної індивідуальної власності на капітал до панування акціонерного капіталу в середині XIX ст. ;

— переходом від капіталізму вільної конкуренції до корпоративного капіталізму XX ст. внаслідок електротехнічної революції, концентрації та централізації капіталу і виробництва;

— формуванням корпоративно-державного капіталізму в період між двома світовими війнами на основі підвищення ступеня укрупнення та інтернаціоналізації капіталу і виробництва. В наш час до початку великої хвилі піднесення, варто віднести якісні зміни, спричинені науково-технічною революцією, розвитком кібернетики, електроніки і впровадженням державного стратегічного планування економіки [71, ст. 9].

Хронометрична послідовність циклів за Кондратьєвим виглядає таким чином: 1-й цикл:

хвиля піднесення -- із 1787−1791 до 1810−1817 рр. ;

хвиля спаду -- із 1810−1817 до 1844−1851 рр. 2-й цикл:

хвиля піднесення -- із 1844−1851 до 1870−1875 рр. ;

хвиля спаду -- із 1870−1875 до 1890−1896 рр. 3-й цикл:

хвиля піднесення -- із 1890−1896 до 1914−1920 рр. ;

хвиля спаду -- із 1914−1920 до 1945−1950 рр. 4-й цикл:

хвиля піднесення -- із 1945−1950 до 1970−1975 рр. ;

хвиля спаду -- із 1970−1975 до 1997−1998 рр.

На підставі теорій М. І. Туган-Барановського і М. Д. Кондратьєва можна з високим ступенем вірогідності передбачати періодичність спадів і піднесень виробництва. Цінність цієї теорії полягає в тому, що вона є методологією прогнозування циклічності та характеру розвитку економіки.

Вагомий внесок у розвиток теорії циклів у 30−40-х роках XX ст. зробив англійський економіст Дж. Кейнс. На його думку, вирішальну роль у формуванні та періодичності циклів має гранична ефективність капіталу, тобто межа найбільших витрат і найменших прибутків його функціонування. Крім того, Дж. Кейнс вважав, що причиною циклічності є психологічний закон споживання, відповідно до якого люди зі зростанням доходів збільшують споживання, але ще більшою мірою зростає та частка прибутку, яку вони зберігають.

У формуванні економічного циклу беруть участь, за Дж. Кейнсом, такі чинники: сукупне споживання, гранична ефективність капіталу, психологічний закон споживання, пов’язаний із заощадженнями і накопиченнями. Вчений вважав, що тривалість економічного циклу залежить від тривалості служби таких елементів основних засобів, як устаткування, машини, а також прибуток, термін витрат надлишкових запасів товарів і послуг, які перевищують попит. На його думку, термін реалізації цих запасів становить 3−5 років. На підставі своєї теорії Дж. Кейнс розробив практичні рекомендації із застосування економічних методів обмеження наслідків спадів виробництва шляхом державного регулювання економіки через ставки відсотків, інвестиції, кредити, податки, ціни й інші економічні важелі.

Теорії економічних циклів М. І. Туган-Барановського, М. Д. Кондратьєва і Дж. Кейнса розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів. Урахування їх у повсякденній практиці менеджменту дає змогу розробити підходи до управління в умовах кризових ситуацій [65, ст. 450].

Кризу не можна розглядати як статичний стан -- це процес. У нормальному розвитку підприємства ймовірні різноманітні відхилення, що швидко можуть призвести до помилкового, небажаного або кризового розвитку і поставити під загрозу не тільки його функціонування, а й існування. Якщо небажаний розвиток було своєчасно виявлено, то можна здійснити адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для цього необхідні чіткі знання щодо процесу кризи та етапів його розвитку.

Кризовий процес -- це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв’язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.

Так, між стратегічною кризою, кризою результатів і кризою ліквідності завжди існує часовий зв’язок. Послідовність процесу виникнення цих криз така: підприємство має певний потенціал для досягнення успіху, який повинен забезпечити прибутки. Але цей потенціал поступово вичерпується, якщо немає нової заміни застарілих продуктів-лідерів, що давали прибутки. Таке підприємство перебуває в стані стратегічної кризи.

Криза результатів виникає тоді, коли зниження збуту колишнього продукту-лідера призводить до підвищення витрат на складування, що, у свою чергу, примушує до додаткових інвестицій, у тому числі із зовнішніх джерел.

Криза ліквідності виникає через кредитні обмеження інвесторів після того, як значна частина процесів на підприємстві фінансується із зовнішніх джерел [65, ст. 451].

Для того щоб визначити момент і час застосування заходів щодо подолання кризи чи її недопущення, необхідно диференціювати її за стадіями.

Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.

Стадія -- потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства. Через відсутність її достовірних симптомів цей стан підприємства характеризується як квазінормальний, тобто практично як такий, у якому постійно перебуває підприємство, і він дає точку відліку виникнення кризи.

У цей час можливе зниження ефективності виробництва, технологічного процесу, рентабельності продукції й обсягів прибутку. Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблеми може бути як у сфері стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Стадія -- прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію. Застосування спеціальних методик раннього розпізнавання дають змогу на цій стадії активно впливати на приховану кризу за допомогою попереджувальних заходів. Цього можна досягти шляхом застосування систем раннього розпізнання. Наприклад, це наявність збитковості одного або декількох продуктів. Вирішення проблем у даному випадку -- у сфері стратегічного управління, маркетингу і реалізується, як правило, реструктуризацією підприємства. Наслідком є зменшення резервних фондів підприємства [71, ст. 13].

Стадія -- гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень. За подальшого зменшення альтернативних варіантів дій через вичерпання наявного часу підвищуються вимоги до пошуку шляхів подолання кризи. Для цього потрібна мобілізація всіх наявних можливостей підприємства. На даній стадії ще є змога подолання гострої кризи, оскільки наявний потенціал достатній для цього.

Відсутність резервних фондів змушує підприємство спрямувати частину резервних коштів на погашення збитків. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні кошти на її здійснення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і кошти на здійснення реструктуризації.

Стадія -- гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією. На цьому етапі вимоги для подолання кризи значно перевищують наявний потенціал. Подолання кризового процесу неможливе через відсутність відповідних дій або невдалі заходи, через гостру нестачу часу, інтенсивність кризових явищ, що посилюється внаслідок деструктивних впливів.

Отже, настає неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного стану, коли недостатньо коштів, щоб профінансувати навіть скорочене відтворення або сплачувати попередні зобов’язання. Виникає загроза припинення виробництва і (або) банкрутства [65, ст. 453].

Таким чином, якщо кризовий процес не блокується на початковому етапі, то можливе знищення системи підприємства. При цьому вихід із кризи стає дедалі проблематичнішим, що призводить до ліквідації підприємства.

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «ДРУК»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Друк»

Підприємство створено для здійснення підприємницької діяльності учасників з метою отримання прибутку від посередницької діяльності, направленої на задоволення потреб споживачів в товарах.

Основним видом діяльності підприємства «Друк» є реалізація друкованої продукції кількох видавництв, тобто посередницька діяльність.

При здійсненні статутної діяльності підприємство виконує торгово-закупочну діяльність.

За організаційно-правовою формою підприємницької діяльності це партнерське підприємство.

Партнерство -- об'єднання зусиль та засобів індивідуальних підприємств, коли двоє чи більше осіб спільно займаються підприємництвом з метою отримання прибутку. Вони розподіляють ризики, прибутки та збитки. Партнерство реалізується у вигляді колективної фірми чи товариства.

Підприємство «Друк» являє собою товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ).

Товариство з обмеженою відповідальністю — засноване одним або кількома особами товариство, статутний капітал якого поділений на частки, розмір яких встановлюється статутом.

Учасники товариства з обмеженою відповідальністю не відповідають за його зобов’язаннями і несуть ризик збитків, пов’язаних з діяльністю товариства, у межах вартості своїх вкладів.

Майно товариства з обмеженою відповідальністю формується за рахунок внесків учасників, одержаних доходів і інших законних джерел, і належить його учасникам на праві пайової власності.

Переваги партнерства:

1) легко організувати;

2) більше можливостей для спеціалізації в управлінні;

3) кожний партнер вкладає допоміжний капітал, що дає змогу збільшити масштаби підприємства;

4) можливість розподілу відповідальності;

5) неперервність діяльності, оскільки у разі виходу одного із партнерів його частка може бути викуплена основними учасниками.

Недоліки партнерства:

1) розподіл влади може призвести до несумісності інтересів;

2) фінансові ресурси компанії все ще обмежені;

3) тривалість діяльності партнерства непередбачена;

4) необмежена відповідальність так само загрожує партнерству, як і одноосібному володінню, оскільки кожний партнер несе відповідальність за всі невдачі підприємства -- не лише за результат власних управлінських рішень, а й за наслідки дій будь-якого іншого партнера.

Вищім органом управління ТОВ «Друк» є збір учасників. В його компетенції знаходяться питання визначення головних напрямів підприємницької діяльності, розгляд і затвердження кошторисів, звітів і балансів, обрання і відгук виконавчого органу і ревізійної комісії, визначення умов оплати праці посадовців, розподіл прибутку і визначення порядку покриття збитків та ін.

Виконавчим органом ТОВ «Друк» є директор. В його компетенції знаходяться питання розробки і реалізації цілей, політики і стратегії їх досягнення, а також організація і керівництво поточною діяльністю фірми, розпорядження майном, найом і звільнення персоналу.

Підприємство з моменту державної реєстрації є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи, товарний знак та інші реквізити. Воно може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відповідно до чинного законодавства країни.

Підприємство самостійно здійснює свою господарську діяльність на принципах повного господарського розрахунку, відповідає за результати своєї господарської діяльності, за винятком не взятих на себе обов’язків перед партнерами по укладеним договорам, перед державним бюджетом та банками, згідно діючого законодавства.

Самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на продукцію, і необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку підприємства, підвищення особистих доходів його робітників.

Підприємство враховує в своїй діяльності зацікавленість споживача в його потребах до якості продукції.

Оперативний звіт виконується в установленому порядку, згідно законодавству України.

Розрахунки з бюджетом та бюджетними організаціями проводяться робітниками бухгалтерії, у відповідності з законодавчими документами.

Основними джерелами інформації для проведення аналізу фінансових результатів діяльності даного підприємства є документи фінансової звітності: форма № 1 «Бухгалтерський баланс» (Додаток А), форма № 2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток Б). Слід зазначити, що збір інформації про діяльність підприємства представляє певні труднощі, оскільки фахівці неохоче йдуть на контакт.

На підприємстві, що розглядається нами, регулярно проводиться внутрішній аналіз фінансово-господарської діяльності, проте як результати, так і деякі початкові дані цього аналізу не розголошуються, оскільки керівництво ТОВ «Друк» відносить цю інформацію до комерційний таємниці.

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

Підприємства, які працюють в умовах ринку, несуть повну відповідальність за своїми зобов’язаннями перед ланками фінансово-кредитної системи, постачальниками, власними працівниками, а також за результатами виробничо-фінансової діяльності. Здатність підприємства своєчасно погашати свої боргові зобов’язання характеризує його фінансовий стан.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой