Вероятность банкротства на примере предприятия ОАО "Раменское приборостроительное конструкторское бюро"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин «несостоятельное предприятие» в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно — когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: «Признать предприятие Х несостоятельным», единственное, что происходит дальше — это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина — уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры — это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кризисы в стране и во всем мире случаются периодически. Это обусловлено не стабильностью Российской и мировой экономики. Организации должны правильно и с минимальными потерями преодолевать их.

Цель данной работы:

1. Рассмотреть комплекс мероприятий по выводу организаций из кризиса

2. Изучить эффективность и технологию антикризисного управления

3. Прогнозирование риска вероятности банкротства на примере предприятия ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро» с помощью трех популярных моделей оценки риска банкротства предприятия.

1. Современные проблемы управления несостоятельными организациями

1.1 Основные понятия и определения антикризисного управления

Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления — несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.

Для осуществления процедуры управления кризисным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства. [3]

К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности.

Как известно, любое предприятие осуществляет займы не у одного кредитора, а пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. В этой связи, у предприятия формируется кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждую составляющую кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент, используя несколько количественных показателей, таких как:

· сумма кредита;

· количество дней до погашения кредита;

· ставка штрафа за просрочку погашения кредита.

Здесь, необходимо отметить, что в качестве кредитов предприятию рассматриваются все заемные средства, полученные не только в кредитных организациях, но и, например, в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в виде авансов поставщиков и т. д., даже если они выдаются на достаточно длительный срок и без процентов за их использование.

На основании значений этих показателей можно сформировать некий показатель важности кредита — коэффициент важности долга.

Коэффициент важности долга — интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга () вычисляется с использованием мультипликативной модели вида:

где — вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита;

— вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i-того кредита.

Веса показателей определяются, исходя из управленческой концепции руководства предприятия, и зависят от того, какому показателю при оценке кредита придается большее значение, а также от того, как влияет этот показатель на важность долга: если влияние прямо пропорционально, вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально — меньше единицы.

При оценке финансового состояния предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния. Качество финансового состояния — комплексная качественная характеристика строительного предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния производится не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.

Для того чтобы определить качество финансового состояния, нужно использовать несколько степеней качества:

· состоятельное предприятие;

· предкризисное предприятие;

· кризисное предприятие;

· несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда).

Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие качественные условия (таблица 1).

Таблица 1 Критерии степеней качества финансового состояния предприятия

Условие

Степень

график платежей по долгам выполняется

состоятельность

более половины долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока

предкризисное

более трех четвертей долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока

кризисное

хотя бы один долг просрочен более чем на три месяца

несостоятельность

антикризисный управление банкротство прогнозирование

Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем (рисунок 1). Качественный измеритель позволяет определить — насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам. [14]

Рисунок 1. Предварительное измерение глубины несостоятельности

При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых — реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества финансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте и всеобъемлемости. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия. [10]

1.2 Признаки и особенности антикризисного управления

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции. [3]

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

· предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

· ожидание зрелости кризиса для его преодоления;

· противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;

· стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

· рассчитанный риск;

· последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса. [11]

управление антикризисный менеджмент

1.3 Эффективность и технология антикризисного управления

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания. [9]

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации — разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) стабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы — от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы — от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков. [12]

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно морфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. [7]

2. Модели расчета банкротства на примере предприятия ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро»

2. 1 Модель Лисса

В этой модели факторы-признаки учитывают такие результаты деятельности, как ликвидность, рентабельность и финансовая независимость организации.

Z=0,063Х1 +0,092Х2 +0,057Х3 +0,001Х4,

гдеХ1 — оборотный капитал / сумма активов;

Х2 — прибыль от реализации / сумма активов;

Х3 — нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х4 — собственный капитал / заемный капитал.

Z < 0,037 — вероятность банкротства высокая;

Z > 0,037 — вероятность банкротства малая.

Х1

стр. 200 Ф2
стр. 1600

Оборотные активы

Х2

стр. 310 Ф2
стр. 1120

Рентабельность активов по прибыли от реализации

Х3

стр. 590
стр. 1260

Рентабельность активов по нераспределенной прибыли

Х4

стр. 050 Ф2
стр. 1310

Коэффициент покрытия по собственному капиталу

па

Расчет банкротства за 2011 год.

Z=0,063 + 0,092 + 0,057 + 0,001 = 0,052 + 0,013 + 0,009 + 0,001 = 0,075

Так как Z > 0,037, то банкротство предприятия маловероятно.

Расчет банкротства за 2012 год.

Z=0,063 + 0,092 + 0,057 + 0,001 = 0,051 + 0,014 + 0,009 + 0,001 = 0,075

Так как Z > 0,037, то банкротство предприятия в 2012 году маловероятно.

2. 2 Модель Таффлера

В целом по содержательности и набору факторов-признаков модель Таффлера ближе к российским реалиям, чем модель Лиса.

Z = 0,53Х1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16Х4,

где Х1 — прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

Х2 — оборотные активы / сумма обязательств;

Х3 — краткосрочные обязательства / сумма активов;

Х4 — выручка от реализации / сумма активов.

Интерпретация результатов:

Z > 0,3 — малая вероятность банкротства;

Z < 0,2 — высокая вероятность банкротства.

Х1

стр. 200 Ф2
стр. 1600

Коэффициент покрытия

Х2

стр. 310 Ф2
стр. 1120

Коэффициент покрытия

Х3

стр. 590
стр. 1260

Доля обязательств

Х4

стр. 050 Ф2
стр. 1310

Рентабельность всех активов

Расчет банкротства за 2011 год

Z=0,53 + 0,13 + 0,18 + 0,16 = 0,51 + 0,01 + 0,02 + 0,17 = 0,71

Так как Z< 0,2 то вероятность банкротства невысока.

Расчет банкротства за 2012 год

Z=0,53 + 0,13 + 0,18 + 0,16 = 0,43 + 0,02 + 0,02 + 0,17 = 0,64

Так как Z< 0,2 то вероятность банкротства невысока.

2. 3 Рейтинговая модель Постюшкова А.В.

R=0. 125Kтл+2. 5Косс+0. 40Коб+1. 25Кр

Где:

Ктл — коэффициент текущей ликвидности;

Косс — коэффициент обеспеченности собственными средствами;

Коб — коэффициент оборачиваемости собственного капитала;

Кр — коэффициент рентабельности собственного капитала.

Оценку риска банкротства следует проводить по следующей схеме: если R<0. 99 то вероятность банкротства высокая, если R>1 то вероятность банкротства низкая.

показатель

Значение 2011

Ктл

0,16

Косс

4,43

Коб

48,36

Кр

2,09

Расчет показателей на 2011 год.

R = 0,125*0,160 + 2,5*4,43 + 0,40*48,36 + 1,25*2,09 = 32,99

Вывод: Так как R> 1, то вероятность банкротства низкая.

показатель

Значение 2012

Ктл

0,236

Косс

4,54

Коб

47,23

Кр

1,83

Расчет показателей на 2012 год.

R= 0,125*0,236 + 2,5*4,54 + 0,40*47,23 + 1,25*1,83 = 32,42

Вывод: Так как R> 1, то вероятность банкротства низкая.

2. 4 Модель Давыдовой — Белика

Z = 8,38*х1 + 1,0*х2 + 0,054*х3 + 0,63*х4

Где:

х1 = - показывает долю мобильных активов в общей величине имущества предприятия;

х2 = - показывает удельный вес прибыли в общей сумме собственных источников финансирования;

х3 — - отношение выручки, полученной предприятием к среднегодовой величине его имущества;

х4 — - доля чистой прибыли в себестоимости реализованных товаров, работ, услуг предприятия.

Полученные значения Z-счета сравниваются со следующими критериями: Z0 — max степень банкротства 90−100%;

0< Z<0,18 — высокая степень банкротства 60−80%;

0,18< Z<0,32 — средняя степень банкротства 35−50%;

0,32< Z<0,42 — низкая степень банкротства 15−20%;

Z > 0,42 min степень банкротства 10%.

Расчет показателей на 2011 год.

Z = 8,38*0,3 + 1*0,09 + 0,054*1,1 + 0,63*1,01 = 3,24

Вывод: Так как Z> 0,42, то риск банкротства минимален.

Расчет показателей на 2012 год.

Z = 8,38*0,4 + 1*0,14+ 0,054*1,1 + 0,63*1,03 = 4,09

Вывод: Так как Z> 0,42, то риск банкротства минимален.

Заключение

Экономическая ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.

При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.

Список используемых источников

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. Новая редакция. (Официальный текст по состоянию на 15 марта 2012 года)

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. // Н. А. Русак, В. И. Стражев, О. Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. — М.: Высшая Школа, 2011. — 398 с.

3. Ансофф И. Н. Стратегическое управление // Под ред. Л. И. Евенко. Пер. с англ. — М.: Экономика. — 2010 с.

4. Богатая И. Н., Королева Н. Ю., Кузнецова Л. Н. Как минимизировать ваши налоги. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 288 с.

5. Богачев В. Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. — СПб.: Издательский дом Коврус, 2011. — 352 с.

6. Вылкова Е. С., Кониенко О. Ю. Налог на имущество предприятий.

7. Ниперова Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2009

8. Ермилова Н. Г., Храмова Т. В. Налоги и сборы Российской Федерации. 2002 год. // Налоговый вестник. 2010. — № 1. — С. 30−40.

9. Кондраков Н. П. Основы финансового анализа. — М.: Главбух, 2010

10. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М., Инфра-М, 2010.

11. Романенко И. В. Экономика предприятия. Практическое пособие

12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой // Богданова Т. А., Градов А. П. и др.; Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. — СПб.: «Специальная литература», 2010. — 511 с.

13. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов // Базаров Г. З., Беляев С. Г. и др.; Под ред. Беляева С. Г. и Кошкина В. И.

14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2011

15. Экономика предприятия: Учебник // Под ред. проф. О. И. Волкова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 520 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой