Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

1. Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві

1. 1 Поняття системи управління персоналом

Структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню [1].

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи керування персоналом, що враховує як спільність і взаємозв'язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття «система керування персоналом». Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні керування. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік керування.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи керування персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що «система управління персоналом» являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем керування, об'єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм керування, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства [2].

Як з’ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу [2], система керування персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі керування підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів керування стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи керування персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством [3].

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи керування персоналом у середовищі функціонування підприємства (рис. 1. 2). Відповідно до неї система керування підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п’ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

У процесі визначення ролі системи керування персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених [4−13] було виявлено, що організація ефективної системи керування персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції керування, так і специфічні, властиві саме процесу керування персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи керування персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув’язаним у просторі й часу.

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи керування персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи керування персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства [2]. Таким чином, можна визначити керування персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи керування персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів керування персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

1. 2 Особливості формування системи керування персоналом

Виділимо особливості формування системи керування персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й керування персоналом підприємств. При проведенні досліджень організації системи керування персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами [3, 10, 14, 15] визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука керування персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз’яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду керування персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об'єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16] проведений аналіз, ціль якого — позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей керування іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи керування персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні [3, 6, 9, 13, 17]:

— інтеграція системи керування персоналом у загальну систему керування підприємством, ув’язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

— система керування персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

— система керування персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

— система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

— система керування повинна централізувати керування персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи керування персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

1. 3 Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом

Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи керування персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів керування персоналом. На наш погляд, саме кадрова стратегія є основою формування системи керування персоналом, тому вибір стратегії керування повинен здійснюватися на основі ретельного аналізу й оцінки різних варіантів, що саме по собі є завданням виняткової складності. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи керування персоналом.

Авторами [18] виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов’язкового обліку й аналізу:

— стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії керування персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

— життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

— розмір підприємства (великі, середні, малі);

— навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії керування персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи керування персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії керування персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці. Ці дані можуть бути отримані в результаті моніторингу функціонування як частини, так і всієї системи керування персоналом.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв’язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об'єктивності оцінки функціонування системи керування персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

На наш погляд найбільш раціональною є запропонована авторами [2] система показників функціонування системи керування персоналом відповідає вимогам об'єктивності, оскільки відповідає загальним принципам відбору показників і включає показники, що характеризують систему з економічних і соціальних, кількісних і якісних, що витікають із перспективних позицій (табл. 1. 1).

Таблиця 1.1. Система показників оцінки функціонування системи керування персоналом підприємства

Найменування елемента системи керування

Найменування провідного показника елемента

Позначення показника

1. Кадрові рішення

Коефіцієнт приросту випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці й віддачі витрат на персонал

КР

2. Функції керування

Коефіцієнт якості реалізації управлінських функцій

ФК

3. Організація праці

Коефіцієнт, що характеризує рівень організації праці

ОП

4. Управлінські рішення

Коефіцієнт, що характеризує ступінь повноти реалізації прийнятих рішень

УР

5. Структура персоналу

Коефіцієнт, що характеризує рівень трудового потенціалу персоналу підприємства

СП

6. Рух персоналу

Коефіцієнт плинності кадрів підприємства

РП

7. Витрати на СУПП

Коефіцієнт витрат на утримання й удосконалювання системи керування персоналом

ВС

1. 4 Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом

Далі визначимо концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом, засновані на досягненні балансу між кадровим потенціалом підприємства й потребами виробництва.

Для визначення концепції ефективної системи керування персоналом автором [2] була розглянута еволюція концепцій у постіндустріальних країнах при зміні управлінської парадигми на рубежі XX і XXI століть.

Аналіз літератури й практики дозволяє визначити мету ефективної системи керування персоналом як забезпечення розвитку й реалізації кадрового потенціалу підприємства, яке фокусується в основних ідеях формування, розвитку й реалізації кадрового потенціалу, що становлять концепцію системи керування персоналом. Основу цієї концепції становить участь персоналу в сполучних процесах, які забезпечують узгодженість між загальними й специфічними функціями керування підприємством, тобто між усіма видами робіт на підприємстві як у єдиному організмі.

Багатство потенціалу, прогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість моделювання поведінки, як окремої особистості, так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до формування систем керування персоналом, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві і його самовідчуттю представляється соціально-психологічний підхід, основою якого служить концепція «Персонал — головне надбання організації».

Концепція ефективної системи керування персоналом взаємозалежна з формуванням і розвитком кадрового потенціалу підприємства й диференціюється на категорії [9]:

— фірмового стилю керування (формування кадрового потенціалу);

— ділової активності (розвиток кадрового потенціалу);

— господарської діяльності (реалізація кадрового потенціалу).

1. 5 Організаційно-економічна модель системи керування персоналом

Для ефективної організації системи керування персоналом підприємства автором [12] розроблена організаційно-економічна модель у вигляді організаційно-функціональних блоків, що знаходяться у тісній взаємодії, що й справляють безпосередній вплив на ефективне функціонування системи керування персоналом у цілому.

Такий підхід до системи керування персоналом дозволяє розглядати її, з одного боку, як підсистему системи більш високого порядку — підприємства, з іншого боку, як сукупність елементів — відділів, груп, підрозділів, що безпосередньо реалізують специфічні функції по управлінню персоналом. Використання інформаційно-комп'ютерних технологій дозволяє організаційно-економічну модель системи керування персоналом підприємства, максимально наблизити до реального часу й забезпечити її функціонування з урахуванням конкретних ситуацій і впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

Таким чином, формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення. Для цього пропонується ряд заходів для забезпечення ефективності організації системи керування персоналом підприємства, який включає:

— добір відповідного кадрового забезпечення системи керування персоналом або формування ефективної кадрової служби;

— здійснення організаційного проектування системи керування персоналом;

— розробка й оформлення необхідного документаційного забезпечення системи керування персоналом;

— створення інформаційної й технічної бази;

— розробка й оформлення нормативно-методичного й правового забезпечення системи керування персоналом.

2. Аналіз системи управління персоналом ООО «Юнігран»

2.1 Характеристика підприємства ООО «Юнігран»

ООО «Юнігран» — одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить у трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі й прокату.

На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції: чавун передільний, сляби, квадратна заготовка, сортовий, фасонний, рулонний і листяний прокат, електрозварні труби, що мелють кулі, залізничні рейки й рейкові скріплення, великий сортовий і фасонний профілі, помольні кулі й товстолистовий прокат, …

Рис. 2.1. Головна продукція ООО «Юнігран»

Повне найменування підприємства — Відкрите (публічне) акціонерне товариство «ООО „Юнігран“». Скорочене найменування — ВАТ «000 „Юнігран“». Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ — 24 584 514. Дата проведення державної реєстрації - 01. 10. 1996 р. Місце проведення державної реєстрації - Виконавчий комітет Київської міської ради Київської області. Місце знаходження (місто, вулиця, будинок) — м. Київ, вул. Михайлівська, буд. 20 В. Засоби зв’язку, адреса електронної пошти та веб-сторінки, на яких доступна інформація про підприємство чи його цінні папери: тел. (044) 2 783 232, електронна пошта — unigran@ukr. net, адрес сайту — unigran. ru.

Строк існування — з дати державної реєстрації 01. 10. 1996 підприємство створено на невизначений строк.

Вищим органом управління ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» є Загальні збори акціонерів, наглядовим органом є Наглядова рада Товариства, контролюючим органом є Ревізор. Виконавчий орган Товариства — Генеральний директор ВАТ «ООО «ЮНІГРАН».

Розглянемо структуру власності підприємства (табл. 2. 1). З липня 2009 року комбінат «Юнігран» входить у Групу «Метінвест», яка здійснює стратегічне керування гірничо-металургійним бізнесом Групи СКМ («Систем Кепітал Менеджмент»). Керуючою компанією Групи «Метінвест» є ТОВ «Метінвест Холдинг».

Таблиця 2.1. Структура власності ВАТ «ООО «ЮНІГРАН»

% акцій

Власник

З яких:

38,02

ЗАТ «Торговий дім „Юнігран“»

95,94% належить ЗАТ «СКМ» (де 90% належить Рінату Ахметову

29,38

ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент»

13,71

металлотрейдер «Leman Commodities» (Швейцарія)

11,01

«SCM Limited» (Кіпр)

4,34

ТОВ «Метінвест Холдинг»

25% належить «Смарт-холдингу» (Вадим Новинський)

Рис. 2.2. Структура акціонерів ООО «Юнігран»

Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп:

а) клієнтам комбінату:

— гарантована якість продукції;

— лідерство в обслуговуванні клієнтів;

б) партнерам:

— Відкритість і довгостроковість у відносинах;

в) колективу комбінату:

— Колектив комбінату — лідируюча команда;

— Комбінат — кращі можливості для росту;

— Комбінат — гідна винагорода;

— «Наша Сила в Правді»;

г) акціонерам і інвесторам:

— капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі;

— прозорість управління;

— зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів;

ґ) суспільству:

— Розвиток і стабільність розвитку суспільства.

На підприємстві розроблені нормативні документи, що регламентують тісну взаємодію усіх підрозділів та служб, їх діяльність, чітко визначені функції, права, обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, а також окремих виконавців з урахуванням специфічних особливостей їх посади, це положення про відділи, служби підприємства, посадові інструкції, накази, правила внутрішнього розкладу.

Організаційна структура ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 01. 01. 2012 року складається зі служб:

— директора по виробництву;

— директора по інжинірингу;

— директора по персоналу і адміністрації;

— фінансового директора;

— директора по збуту;

— комерційного директора;

— директора за технологією та якістю;

— директора по безпеці;

— директора по капітальному будівництву і інвестиціям;

— директора по транспорту та логістиці.

Перелік структурних підрозділів ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 31. 12. 2012 року: цех агломерації (Агломерація); доменний цех (Доменний); цех мартенівський (Мартенівський); цех конвертерний (Конвертерний); цех обтискний (Обтискний); відділення ливарного цеху з виплавляння і обробки металу (ВЛЦ (ВОМ)); цех рейкобалковий (РБЦ); цех товстолистовий (ТЛЦ); цех рейкових скріплень (ЦРС); центральна лабораторія технічних випробувань (ЦЛТВ); цех ремонту електричного обладнання (ЦРЕО); цех ливарний (Ливарний); цех водопостачання (Водопостачання); пароелектроповітродувна станція (ПЕПС); теплоелектроцентраль (ТЕЦ); цех газовий (Газовий); цех мереж і підстанцій (ЦМіП); цех теплосиловий (Теплосиловий); цех кисневий (Кисневий); цех ремонту металургійних печей (ЦРМП); цех ремонтно-механічний-2 (РМЦ-2); цех КВП і автоматики (КВПіА); цех ремонту металургійного обладнання і споруд (ЦРМОіС); цех енергоремонтний (ЕнРЦ); вапно-випалювальний цех (ВВЦ); цех ремонту металургійного обладнання-2 (ЦРМО-2); центральна електротехнічна лабораторія (ЦЕТЛ); цех експлуатації УЗТ (ЗЦ-1 (експл.)); управління залізничного транспорту (УЗТ); вантажна служба УЗТ; цех поточного утримування і ремонту колії і ПТО УЗТ (ЗЦ-4 (колія)); цех експлуатації і ремонту локомотивів УЗТ (ЗЦ-2 (локом.)); цех експлуатації і ремонту вагонів УЗТ (ЗЦ-3 (вагон.)); цех морських перевезень (ЦМП); служба розвантажування УЗТ; цех утилізації залізовмісних шламів конвертерного цеху (ЦУЗШ); відділ технологічної диспетчеризації (ВТД); цех технологічних ваговимірювальних систем (ЦТВС); цех метрології (Метрологія); центральна хімічна лабораторія (ЦХЛ); цех автоматизованого неруйнівного контролю (ЦАНК); цех механічних випробувань (ЦМВ); цех механозбиральний (МЗЦ); управління контролю якості; управління капітального будівництва (УКБ); управління інфраструктурних систем (УІС); управління корпоративних інформаційних систем (УКІС); управління автоматизації (УА); управління головного енергетика (УГЕ); санаторій-профілакторій; цех прокатних валків (ЦПВ); господарський відділ (ГВ); управління безрейкового транспорту (УБТ); служба свердловибухових робіт (ССР); управління захисту навколишнього середовища (УЗНС); відділ проектно-конструкторських розробок (ВПКР); газорятівна станція (ГРС); управління складського господарства (УСГ); служба безпеки (СБ); вуглепідготовчий цех; коксовий цех; цех уловлювання; цех сіркоочищення; котельний цех; електроцех; ремонтно-механічний цех КХВ; лабораторія КХВ; цех переробки металургійних шлаків (ЦПМШ); господарський цех; виробничо-технічний відділ КХВ (ВТВ КХВ); ремонтно-механічне управління (РМУ); штаб цивільної оборони і протипожежної безпеки (Штаб ЦО і ПБ); цех оперативного обслуговування енергоцехів (ЦООЕ); головна бухгалтерія; відділ ремонтів; виробничий відділ (ВВ); юридичний відділ; головні спеціалісти; музей; відділ розвитку корпоративних відносин; спеціальний відділ; відділ продажів (ВП); відділ оптимізації виробництва (ВОВ); юридичне управління (ЮУ); управління корпоративних комунікацій (УКК); управління мотивації персоналу (УМП); управління планування персоналу (УПП); управління розвитку персоналу (УРП); планово — бюджетне управління (ПБУ); відділ планування і контролю витрат (ВПіКВ); технічне управління (ТУ); відділ управління справами адміністрації (ВУСА); управління охорони праці і промислової безпеки (УОПі ПБ); планово-аналітичний відділ (ПАВ); група з трудових спорів (ГзТС); відділ з колдоговірної роботи; казначейство; відділ корпоративної звітності та статистики; управління операційного аналізу; відділ інвестиційного аналізу; відділ бюджетного контролю; відділ планування вантажоперевезень; відділ фактурування товарної продукції; управління закупівель; офіс по управлінню проектами; управління по випробуваннях та атестації продукції; управління за технологією ремонтів; відділ техніки безпеки ремонтів; управління виробництва ремонтів; бюро функціонального забезпечення; управління логістики.

За 2012 рік в організаційній структурі ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» були проведені деякі зміни, а саме змінено адміністративне підпорядкування таких підрозділів: Відділ управління справами адміністрації (наказ № 2 тр от 10. 02. 2012 р.), його підпорядкували до помічника генерального директора.

Розмір зареєстрованого та сплаченого статутного капіталу ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 01. 01. 2012 року та станом на 31. 08. 2012 року складає 1 051 000 000 грн.

2.2 Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного металургійного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках металу, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату «Юнігран» статус «Золотий роботодавець» (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу «Золотий роботодавець» визначалося на підставі даних про кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики ООО «Юнігран» в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом [45].

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ «ООО «Юнігран» зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

Кадрова політика ВАТ «ООО «Юнігран» спрямована на:

а) прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

1) комплексна програма професійного розвитку:

— створення матриці технологічних компетенцій;

— оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

— створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє: постійно обмінюватися досвідом; відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії; одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях;

2) відновлення програм навчання робітників:

— відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

— виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування;

— розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів;

б) виховання лідерського менталітету менеджерів:

1) виявлення потенційних лідерів у колективі:

— проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями;

— за результатами оцінки — добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій);

2) розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

— наставництво з боку вищого керівництва;

— періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном;

— створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок;

3) передача лінійним керівникам кадрових технологій.

ВАТ «ООО» Юнігран" - підприємство з повним металургійним циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками. З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) — спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов’язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов’язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ «ООО «Юнігран» Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов’язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

а) Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

б) Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

в) Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді. Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і «вирощування кадрів» усередині акціонерного товариства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98% щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ «ООО «Юнігран» абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов’язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ «ООО «Юнігран».

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

В ВАТ «ООО «Юнігран» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

а) орієнтацію — проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз’ясненням корпоративної політики ВАТ «ООО «Юнігран», знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї;

б) знайомство з новим місцем роботи — практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов’язками і вимогами, що до нього пред’являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами;

в) закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою;

г) асиміляцію — засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів на підприємстві носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл. 2.2 зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники ООО «Юнігран».

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

Таблиця 2.2. Види навчання персоналу

Професійне навчання

Підвищення кваліфікації

Первинна професійна підготовка

Виробничо-технічні курси

Перепідготовка

Курси бригадирів і ін.

Навчання іншим (суміжним) професіям

Курси цільового призначення

Так у 2009 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала — 3156 чоловік (у 2010 році - 2445, у 2005 році - 2977 чоловік), у тому числі:

— в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Київ — 210 чоловік;

— в інститутах підвищення кваліфікації м. Київ — 170 чоловік.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік. Підвищення кваліфікації в УВЦ — 1784 чоловік. Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік. Тренінги молодих фахівців на комбінаті 51 чоловік. За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату (табл. 2. 3). Розподіл робітників за видами навчання представлений в табл. 2.4.

Таблиця 2.3. Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Навчається у вузах і технікумах з оплатою за контрактом:

2011/2012 н. р., чол.

На заочному відділенні ВНЗ

490

вища

друга вища

425

65

На денному відділенні вузах і технікумів

24

технікум

ВУЗ

8

16

Таблиця 2.4. Розподіл робітників за видами навчання

Види професійного навчання робітників

2010 р.

2011 р.

2012 р.

Усього

9324

11 703

12 710

Навчено новим професіям

2818

2854

3201

у тому числі: перепідготовлено робітників

1936

2014

2308

Навчено іншої професії

882

840

896

Підвищили кваліфікацію

6506

8849

9509

у тому числі: на курсах цільового призначення

2982

5950

6539

на курсах бригадирів

131

94

104

на виробничо-технічних курсах

3326

2805

2831

Пройшли атестацію

67

-

35

2.3 Аналіз трудових показників ООО «Юнігран»

Спочатку проведемо аналіз складу й структури персоналу. Ефективним засобом виявлення й мобілізації резервів зростання продуктивності праці є економічний аналіз трудових показників. Обсяг виробництва товарної продукції знаходиться в прямо пропорційній залежності від чисельності персоналу й продуктивності праці [22].

Метою аналізу є виявлення внутрішніх резервів економії робочої сили у зв’язку з більш раціональним розміщенням працюючих, їх завантаженням і використанням відповідно до отриманої професії, спеціальності й кваліфікацією.

Аналіз виконання плану по чисельності й складу починається з виявлення відповідності плану фактичної чисельності працівників по кожній категорії працюючих. При цьому визначається абсолютний і відносний надлишок або нестача працівників.

Далі проведемо аналіз кадрів по категоріях працюючим. У складі виробничих факторів, які визначають результати господарської діяльності підприємства, важливе місце займає трудова діяльність працюючих, спрямованому на виробництво продукції [23].

Вірний розрахунок працівників на підприємстві потрібний для наступного просування підприємства на ринок і знаходження оптимальної кількості робітників. Для цього будуть використані наступні показники: средньоспискова чисельність персоналу і його складові.

Аналіз кадрів по категоріях працюючих можна зробити на підставі даних наведених у табл. 2.4.

Аналіз руху робочої сили передбачає розрахунок наступних показників:

коефіцієнта обороту робочої сили із прийому;

коефіцієнта обороту робочої сили з вибуття;

коефіцієнта загального обороту робочої сили;

коефіцієнта плинності кадрів.

Таблиця 2.4. Аналіз складу й структури персоналу за категоріями за 2011 р.

Показники

план

факт

Абсолютне відхилення, осіб

Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб

20 962

20 656

-306

робітники, з них

18 626

18 988

-362

промислові

16 888

17 138

250

допоміжні

2462

1850

-612

службовців, з них

500

556

+56

керівників

200

236

+36

фахівців

300

320

-20

Коефіцієнт обороту робочої сили із прийому визначається відношенням кількості прийнятих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт обороту робочої сили з вибуття визначається відношенням кількості вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників [24].

Коефіцієнт загального обороту робочої сили визначається відношенням суми прийнятих і вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується відношенням працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, до средньоспискової чисельності персоналу.

Розрахунок показників руху робочої сили здійснюється на основі даних табл. 2.5.

Таблиця 2.5. Дані для розрахунку показників руху робочої сили

Показники

в 2011 р., осіб

Прийняті працівники, усього

1865

Вибуло працівників, усього

2172

Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб

20 656

Виходячи з даних табл. 2. 5, проведемо аналіз коефіцієнтів по прийманню й по вибуттю кадрів:

Кп = Чпр / Чср = 1865/20 656 = 0,0903 або 9,03%, (2. 1)

де Кп — коефіцієнт по прийманню;

Чпр — число прийнятих, осіб;

Чср — средньоспискова чисельність, осіб.

Кв = Чзв / Чср = 2172/20 656=0,10 або 10%, (2. 2)

де Кв — коефіцієнт вибуття;

Чзв — число звільнених, осіб;

Чср — средньоспискова чисельність, осіб.

Кзо = (Чпр + Чзв) / Чср = (1865 + 2172) / 20 656 = 0,195 або 19,5%, (2. 3)

де Кзо — коефіцієнт загального обороту;

Коефіцієнт вибуття кадрів в 2010 р. склав 10%, а коефіцієнт по прийому склав 9,03%. Коефіцієнт загального обороту склав 19,5%.

До можливих причин плинності кадрів відносять зміну місця проживання, незадоволення розмірами заробітку, незадоволення професії, несприятливі умови й режим праці, відсутність можливостей просування по службі, несприятливі соціально-психологічні умови.

Важливою умовою організації праці є співвідношення складу робочих характеру робіт. Для підприємства потрібні працівники певної професії й спеціальності. Рівень професійного забезпечення підприємства характеризується співвідношенням фактичної чисельності працівників до потреби в них (відповідно з виробничою програмою по кожній професії). Наявність цих даних показує надлишкове число робітників, або нестачу робітників і дозволяє приймати замовлення по поліпшенню трудових ресурсів [25].

Тепер проведемо аналіз використання робочого часу. Обсяг товарної продукції, що випускається, продуктивність праці залежить від використання робочого часу й трудової дисципліни.

Продуктивність — це ефективність використання ресурсів — праці капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації - під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відображає взаємозв'язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсів, які були витрачені на їхнє виробництво. Продуктивність дає можливість порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи з використаними ресурсами.

Аналіз використання робочого часу на ООО «Юнігран» наведений у табл. 2.6.

Таблиця 2.6. Баланс робочого часу 2011 р.

Найменування показників

кількість людино-годин

Структура, %

1. Відпрацьовано, усього

37 823 642

85,17

2. Цілодобові простої

176 256

0,39

3. Неявки на роботу, усього у тому числі:

6 585 208

14,83

чергові відпустки

4 199 152

відпустка за навчанням

515 296

відпустка у зв’язку з вагітністю й пологами

2834

хвороби

1 533 120

інші неявки, дозволені законом

173 422

неявки з дозволу адміністрації

158 128

прогули

3256

4. Свята й вихідні

176 256

0,4

5. Календарний фонд робочого часу

44 408 850

100%

З наведених даних табл. 2.5 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

Коефіцієнт використання календарного часу:

, (2. 4)

.

коефіцієнт використання табельного фонду часу:

, (2. 5)

.

коефіцієнт використання максимально можливого фонду часу:

, (2. 6)

.

РЧ — резерв часу:

РЧ = КФРЧ-СВ-ЧВ-ВЧ, (2. 7)

де КФРЧ — календарний фонд робочого часу;

СВ — свята й вихідні;

ЧВ — чергові відпустки;

ВЧ — відпрацьовано людино-годин.

РЧ = 44 408 850 — 176 256 — 4 199 152 — 37 823 642 = 2 209 800 (людино-годин).

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 85,17% з 100% календарного фонду робочого часу, це пов’язано з багатьма причинами наведеними вище. Був виявлений резерв часу в розмірі 2 209 800 людино — годин, за допомогою якого може збільшуватися обсяг виробництва.

Далі в роботі оцінимо вплив використання трудових ресурсів на виробництво.

У процесі аналізу, визначимо вплив використання трудових ресурсів на обсяг виробництва продукції (табл. 2. 7). Установимо вплив двох факторів: зміна чисельності працюючих і зміна середньорічного виробітку на одного працюючого в 2011 р. у порівнянні з 2010 р.

У результаті збільшення продуктивності праці (при зниженні чисельності на 3,2%) додатково було вироблено продукції на суму 306 189,2 тис. грн.

Приріст виробництва продукції внаслідок збільшення продуктивності праці на ВАТ «ООО «Юнігран» при зниженні чисельності працюючих слід прийняти досить сприятливим.

Таблиця 2.7. Аналіз виконання плану по продуктивності праці

№ п/п

Показники

2010 р.

2011 р.

Відхилення

1.

Товарна продукція в діючих оптових цінах, тис. грн.

6 037 515,3

6 343 704,4

306 189,2

2.

Среднеспискова чисельність, чол.

21 336

20 656

-680

3.

Среднеспискова чисельність робітників, чол.

19 635

18 988

-647

4.

Загальне число відпрацьованих усіма робітниками за рік, чол. днів, тис.

38 102

37 823

-279

5.

Середнє число днів, відпрацьованих за рік одним робітником, дні (стр4/стр3)

277,0

274,2

-2,8

6.

Загальне число відпрацьованих усіма за рік тис. чол. годин

39 265,4

36 931,0

-2334,4

7.

Середня тривалість робочого дня, годин (стр6/стр4)

7,86

7,83

0,0

8.

Середньорічне вироблення на одного працюючого, грн/чол. (стр1/стр2)

277 765,7

305 396,9

27 631,2

9.

Середньорічне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр3)

334 766,6

368 820,0

34 053,4

10.

Середньоденне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр4)

1208,6

1345,0

136,4

11.

Среднечасове вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр6)

153,8

171,8

18,0

2.4 Проблеми системи управління персоналом на підприємстві

В результаті різноманітних типів аналізу авторами [7, 9, 26 — 30] були виділені загальні недоліки систем керування персоналом на Українських підприємствах.

За аналізом функціонування систем керування персоналом підприємства ООО «Юнігран», були виявлені часткові недоліки існуючої системи керування персоналом на підприємстві (табл. 2. 8). Ті ж самі недоліки стосуються і багатьох інших підприємств галузі, що мають схожу структуру управління персоналом. В табл. 2.8 представлені як загальні недоліки систем керування персоналом українських підприємств, так і часткові недоліки, які стосуються «Юніграні» та схожих металургійних підприємств.

Виявлені недоліки свідчать про те, що існуючі системи керування персоналом на ряді промислових підприємствах вкрай не відповідають сучасним розробкам, тенденціям і напрямкам у цій області й, безсумнівно, здебільшого потребують удосконалювання, а часом і в корінній реорганізації як системи керування, так і всієї кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом ООО «Юнігран» вцілому більш прогресивна ніж має середньостатистичне металургійне підприємство. Але вона має достатньо своїх недоліків (табл. 2. 8) які здебільшого зпричинені недостатньою увагою керівництва до проблем керування персоналом, малим фінансуванням цих відділів.

Таблиця 2.8. Загальні й часткові недоліки системи керування персоналом підприємств

Найменування недоліку

Причини

Загальні недоліки

1. Невисокий рівень організаційної структури СУПП

— відсутність у суб'єктах малого бізнесу необхідних підрозділів і служб по керуванню персоналом;

— відсутнє чітке розмежування функцій, тобто ті самі посадові особи наділяються відповідальністю за прийняття управлінських рішень в області керування персоналом;

— більша частина обсягу робіт по керуванню кадрами виконується лінійними керівниками підрозділів.

2. Невисокий рівень кваліфікації керівників і фахівців кадрових служб

— відсутність відповідної освіти в керівників підрозділів і менеджерів кадрових служб;

— згортання або урізування програм по навчанню співробітників і підвищенню їх професійної кваліфікації.

3. Невисокий рівень автоматизації персоналу кадрових служб

— недостатнє забезпечення співробітників підрозділів СУПП комп’ютерами й ін. оргтехнікою;

— відсутність сучасного інформаційного й програмного забезпечення (програм по обліку й руху кадрів та ін.), комп’ютерних баз даних.

4. Низький рівень оплати праці персоналу кадрових служб

— низька ефективність існуючих систем оплати праці;

— відсутність системи додаткового матеріального стимулювання працівників, що враховує перспективи їх професійного росту, особисту ініціативу й обсяги виконуваних робіт

Моніторинг функціонування системи керування персоналом підприємства повинен здійснюватися постійно й вчасно фіксувати зміни, що відбуваються. Оцінка, здійснювана в результаті моніторингу, є одним з найважливіших інструментів формування й удосконалювання кадрової стратегії й політики підприємства. Вона є своєрідним «наскрізним» видом кадрової роботи, оскільки тісно пов’язана із широким колом проблем керування й сприяє (у явному або неявному виді) їх рішенню у всіх структурних елементах системи керування персоналом. Тільки на основі об'єктивної оцінки різних факторів і умов представляється можливим вибрати з наявних альтернатив доцільний варіант рішення тієї або іншої кадрової проблеми.

Ігнорування цих питань на практиці може привести до розробки й реалізації неефективних кадрових рішень, негативно вплинути на функціонування системи керування персоналом її розвиток, економічні показники діяльності підприємства в цілому.

Керівництву підприємства «Юнігран» необхідно більше уваги приділяти проблемам системи управління персоналом, особливо при таких значних змінах на підприємстві, що відбуваються сьогодні (були розглянуті вище). Проведений аналіз виявив необхідність деяких змін в організації системи управління персоналом, а також важливість впровадження заходів по моніторингу потреб персоналу. В третьому розділі дипломної роботи представимо наші рекомендації що до необхідних дій, як керівництва з управління персоналом, так і інших наявних керівників.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой