Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Факультет психологии

Специализация «Психология менеджмента»

Курсовая квалификационная работа

на тему:

Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Санкт-Петербург 2012 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Мотивационные ожидания, тип инновационной активности сотрудников

1.1 Понятие мотива и мотивации, виды мотивации, мотивационные ожидания

1.2 Понятие, виды инноваций, программа внедрения инноваций в компании, типы готовности сотрудников к инновациям

Глава 2. Методическое обеспечение эмпирического исследования

2.1 Постановка проблемы: цель, задачи, гипотеза исследования

2.2 Описание выборки исследования

2.3 Методики исследования

2.4 Математико-статистические методы обработки данных

Глава 3. Обсуждение результатов исследования

3.1 Оценка возможности реализации мотивов и мотивационный

профиль сотрудников

3.2 Оценка типа готовности к инновациям

3.3 Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность — это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов. Мотивация труда — стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация становится все более важным вопросом по мере роста нашего жизненного уровня и уровня образования. Сегодня мы вошли в 21 век и наше общество становиться все более и более развитым. Для того чтобы выжить на рынке компании вынуждены развиваться. Инновации — вот единственный способ выжить в условиях современного рынка. Важно знать и уметь управлять процессом внедрения инноваций и конечно мотивирования своей команды на данном этапе развития.

Целью исследования является изучение взаимосвязи готовности сотрудников к инновациям с их мотивационными ожиданиями.

Задачи исследования:

1. Оценить возможность реализации мотивов и мотивационный профиль сотрудников;

2. Определить тип инновационной активности сотрудников;

3. Выявить взаимосвязь мотивационных ожиданий с типом инновационной активности.

Гипотеза исследования: существует взаимосвязь типов готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями. Для типов готовности к инновациям: «Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации», «Готовность при условии отсутствия серьезных изменений», «Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового», соответствуют мотивационные ожидания материального достатка, успеха, полезности, служения людям и самореализации; существует взаимосвязь оценки возможности реализации мотивов с типом готовности к инновациям.

Объектом исследования являются сотрудники компании N.

Предметом исследования — мотивационные ожидания, тип готовности к инновациям.

Базой исследования является коммерческая организация, представляющая из себя уникальный музейный комплекс.

Глава 1. Мотивационные ожидания, тип инновационной активности сотрудников

1. 1 Понятие мотива и мотивации, виды мотивации, мотивационные ожидания

Мотивация занимает особое место в структуре личности и является одним из основных понятий, используемых для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Понятие мотивации впервые упомянуто в статье А. Шопенгауэра «четыре принципа достаточной причины», где автор сопоставлял мотивацию с желаниями, с причиной активности, выделял мотивацию наглядную (у животных) и абстрактную (у человека)" [11].

«Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта деятельности во имя достижения каких либо целей» — данное определение приводит Е. А. Родионова, ссылаясь на Современный экономический словарь. [11]

В современной психологии «мотивация» используется в двояком смысле: как система факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т. д.), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает. Мотив определяют как побудитель (побуждение) к какой либо деятельности или поведению, то есть мотив выступает как причина [4].

Мотив (от латинского movere — двигаться) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа [9]. В основе мотива лежит потребность. Потребность — это состояние некоторой нехватки в чем-либо, которую организм стремиться компенсировать; это внутреннее напряжение, которое динамизирует и направляет активность на получение того, что необходимо для нормального функционирования организма и личности в целом [6].

Потребность побуждает к активности, а мотив — к направленной деятельности. Таким образом, потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них. Мотивы могут изменяться в течении жизни под влиянием разных факторов, как под влиянием внешних, объективных, факторов так и под влиянием внутренних, субъективных факторов. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение разделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее — удовлетворение которое сотрудник получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее — выгоды, предоставляемые сотруднику компанией или менеджером.

К деятельности человека побуждают, как правило, несколько мотивов, которые образовывают мотивационный комплекс (систему или иерархию мотивов). Одни мотивы в этой системе имею ведущее значение и большую побудительную силу (осуществляют большее влияние на деятельность, чаще актуализируются). Влияние других мотивов меньше: они имеют слабую побуждающую силу и пребывают внизу иерархии мотивов [6].

А.Н. Леонтьев выделил две основные функции мотивов: побуждение и смыслообразование. Одни мотивы, побуждая деятельность, придают ей личностный смысл. Другие, выполняя роль побудительных факторов -- порой остро эмоциональных, аффективных, -- лишены смыслообразующей функции; такие мотивы А. Н. Леонтьев назвал мотивами-стимулами. Распределение функций смыслообразования и побуждения между мотивами одной и той же деятельности позволяет понять главные отношения, характеризующие мотивационную сферу личности, -- иерархию мотивов. Полимотивированность деятельности предопределяется тем, что действия человека определяются отношением к предметному миру, к людям, к обществу, к самому себе. Трудовая деятельность, например, общественно мотивирована, но она побуждается и многими другими внешними и процессо-содержательными мотивами [6].

Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной мотивации состоит в из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации.

Мотивация персонала — это создание таких, регулирующий трудовые отношения условий, в рамках которого у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Часто в практике процессного подхода понятие мотивации персонала ошибочно заменяют понятием «стимулирование» [11].

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории описывают потребности, как основу мотивации людей. То есть осознание потребностей подчиненного определяет результативность системы стимуляции. Представителями этих теорий являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг. Остановимся на них подробнее:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу:

А. Маслоу утверждал, что поведение человека определяет какая из пяти основных потребностей является доминирующей. Потребности же находятся в определенной иерархии:

1. Физиологические потребности. Это основные, первичные потребности человека. Иногда их называют биологическими потребностями. (применимо к рабочей среде это: заработная плата, отпуск, перерывы, освещение, отопление, благоприятные рабочие условия)

2. Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей выступает потребность в безопасности. В организациях эти потребности имеют вид профсоюзов, безопасных условий работы, дополнительные льготы, страховку и т. д.

3. Следующая ступенька — социальные потребности. Это образование в организации формальных и неформальных групп, сотрудничества между рабочими, участие в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. Эта потребность имеет два выражения: потребность в самоуважении и потребность в уважении другими. Самоуважение очень тесно связано с чувством достижения цели, зрелости, компетентности. Вторая же сторона связана со статусом, с репутацией, общественным признанием.

5. Потребности в самореализации и самовыражении. Это потребность быть «лучшими», где люди стараются реализовать весь свой потенциал. Эта потребность является высшей потребностью.

Стоит учитывать, что потребность нижнего уровня являются фундаментом для потребностей высшего уровня. И при мотивации высших потребностей рабочих эффективности можно лишь при условии удовлетворения низших [10].

Теория СВР Клейтона Альдерфера:

В этой теории потребности человека разбиваются на три группы: существования, взаимосвязи и роста. Движение от потребности к потребности происходит в обе стороны (не только снизу вверх, как у Маслоу). Движение сверху вниз называется фрустрацией (= разочарование) и оно также актуализирует нижележащие потребности, даже если до этого момента они были полностью удовлетворены [11].

Теория двух факторов Фредерика Герцберга:

Фредерик Герцберг проводил исследование, в результате которого обнаружил две ясно разделенные группы потребностей: гигиенические факторы и мотиваторы. Где гигиенические факторы позволяют лишь избавиться от неудовлетворенности работников, а мотиваторы (или удовлетворители) могут применятся для стимулирования более высокого уровня мотивации, но только если гигиенические факторы достаточно удовлетворены [11].

Теория мотивации Д. МакКлелланда:

Существует три потребности высшего уровня: потребность во власти, потребность в успехе и потребность в принадлежности [11].

· Потребность в успехе у разных работников выражена в разной степени. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

· Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности.

· Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми

Несмотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными. Согласно процессуальным теориям, поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией [11,303]. Процессуальные теории призваны объяснить процесс выбора людьми направленный на удовлетворение индивидуальных потребностей, образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.

Теория постановки цели Э. Локке

Основа теории в том, что люди воспринимают цель организации так же как свою, в той или иной степени, и стремятся к ее достижению. А цели и намерения людей оказывают сильное влияние на их поведение и образ действий. Усилия возрастают, когда ставятся более напряженные цели, но очень завышенные или недостижимые цели не позволяют достичь результата, что в конечном итоге приводит к демотивации [1].

На цели и готовность человека затрачивать усилия влияют таки факторы как:

1. Сложность цели

2. Специфичность цели

3. Приемлемость цели

4. Приверженность цели

На удовлетворенность (или неудовлетворенность) человека результатами своего труда воздействуют:

· внутренние процессы — оценка результата по отношению к поставленной цели самим человеком

· внешние процессы — оценка окружающими результатов труда: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты.

Теория баланса Дж. Стейси Адамса

Эта теория так же известна под названием «теория справедливости». Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением [12]:

Вклад работника (усилия, квалификация и пр.) = исход (заработная плата, признание и пр.)

К исходам выдвигаются требования:

· Соответствие приложенным усилиям

· Удовлетворение потребности работника

· Разные исходы должны быть различимы (гибкий график, квартира, личный кабинет)

· Вероятность получения желаемого вознаграждения должна быть высока

А также, происходит сравнение реальных исходов с ожидаемыми и собственного исхода с исходами значимых для него сотрудников (или групп сотрудников), выполняющих такую же работу. В результате сравнения вкладов и исходов может возникать баланс (удовлетворение) или дисбаланс (неудовлетворение) в представлениях работника. В случае возникновения дисбаланса — работники стремятся уменьшить данный дисбаланс. Это может происходить путем уменьшения или увеличения вкладов (зависит от того в какую сторону дисбаланс), повышение или понижение исходов, прогулы, искажение представления о собственных вкладах и исходах, изменения уровня сравнения [11].

Теория мотивации через ожидания В. Врума:

Теория мотивации труда, основанная на предположении о том, что поведение зависит от выбора, находящегося под влиянием целей (представленных валентностью возможных результатов) и представлений о последствиях этого выбора, т. е. от ожидания. Теория ожиданий стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду [3]. Впервые она была использована Врумом, когда он пытался объединить и провести исследования по трем основным вопросам:

1) почему люди выбирают ту или иную профессию или карьеру?

2) какие факторы являются причиной удовлетворенности трудом?

3) какие факторы заставляют людей работать эффективно?

Хотя все эти вопросы были теоретически проработаны, большая часть полученных эмпирических данных относилась к решению последнего вопроса — каковы источники мотивации более высокой производительности?

Центральная роль в регуляции поведения сотрудника здесь играет восприятие сотрудником ситуации. Характеристика задачи — это инструментальность (отражает восприятие индивида- насколько выполнение задачи является инструментом получения делаемого исхода) Варьируется от -1 до +1. То есть, от уверенности того, что результат будет 0 или отрицательный при -1, и наилучший результат +1.

Валентность — характеристика исходов (вознаграждений 0, отражающая потребности, предпочтения личности, значимость исходов для нее. Так же варьирует в диапазоне от -1 до +1.

Тогда мотивация = Ожидание 1 *ожидание 2* Валентность,

Где ожидание 1- это вероятность того, что усилия по выполнению работ увенчаются успехом. Ожидание 2- вероятность, что выполнение работ приведет к разнообразным конечным результатом, валентность же — ценность этих разнообразных результатов для индивида [11].

В результате два типа вознаграждении: внешние и внутренние. Внешние — от других людей на рабочем месте индивида, внутреннее — удовлетворение от выполненного задания (рис. 1).

Рис. 1

При тщательном изучении внутренней мотивации становится очевидным, что теория ожиданий рассматривает внешнюю, а не внутреннюю мотивацию. Различение внутренней и внешней мотивации имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Участие в управлении, планирование работы, самоуправление рабочих групп и тому подобные меры кардинально отличаются от систем материального поощрения и продвижения. Эффективность первых зависит от организации внутреннего контроля и саморегуляции, а эффективность последних зависит от механизмов контроля в организации. В настоящее время все большее количество организаций отдают предпочтение внутренней мотивации как средству, позволяющему добиваться лучших успехов в современном более многоликом быстро меняющемся мире. При этом структура теории ожиданий обеспечила формальную основу для исследования влияния стимулов служебного продвижения, системы оплаты, рабочих групп, стиля управления и даже содержания работы на мотивацию и производительность. «Теория ожиданий предполагает, что выбор человека субъективно рационален. Люди принимают решения не оптимальные с объективной точки зрения, а те, которые кажутся им оптимальными в данный, конкретный момент» [3].

В своем исследовании я использую опросник «Возможность реализации мотивов», Доминяка В. И., который построен на теории мотивационных ожиданий В. Врума.

Таким образом, будем опираться на то, что мотивация это внутренние силы, которые побуждают человека к действиям и проявляется в ожидаемых результатах деятельности, с ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. А мотивирование — это процесс стимулирования путем создания определенных условий, удовлетворяющих ожиданиям работника.

1. 2 Понятие, виды инноваций, программа внедрения инноваций в компании, типы готовности сотрудников к инновациям

Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение») и приставке «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» -- «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах австрийского экономиста Й. Шумпетера в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем [8].

Инновация-внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем [13].

Инновация -- это результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получение нового знания, ранее не применявшейся идеи по обновлению сфер жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т. д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс). Таким образом, необходим процесс: инвестиции -- разработка -- процесс внедрения -- получение качественного улучшения. Понятие инновация относится как к радикальным, так и постепенным (инкрементальным) изменениям в продуктах, процессах и стратегии организации (инновационная деятельность). Исходя из того, что целью нововведений является повышение эффективности, экономичности, качества жизни, удовлетворенности клиентов организации, понятие инновационности можно отождествлять с понятием предприимчивости -- бдительности к новым возможностям улучшения работы организации (коммерческой, государственной, благотворительной, морально-этической) [8].

При концептуализации понятия «инновации» полезно сравнить его с другими понятиями. В частности, в научной литературе отмечается, что понятие «инновация» часто смешивается с понятием «изобретение», обозначающее создание новой технической разработки или усовершенствование старой. Кроме того, многие усовершенствования товаров и услуг было бы правильнее назвать просто словом «улучшение». Понятия «изменения» и «креативность» также иногда могут быть употреблены вместо понятия «инновации». Ясность вносит определение И. О. Загашева:

Инновация — любое новшество, меняющее систему отношений в организации, и это изменение должно оставаться жизнеспособным даже после завершения цикла управленческого воздействия [11, 514]

В своей работе «Теория экономического развития» (1911) Й. Шумпетер впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменений в развитии (т. е. вопросы инновации) и дал полное описание инновационного процесса.

Й. Шумпетер выделял пять изменений в развитии [8]:

1) использование новой техники, технологических процессов, или нового рыночного обеспечения производства;

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

5) появление новых рынков сбыта.

Несмотря на различное содержание, принципиально инновации разделяются на два типа: адаптивные и преобразующие. Адаптивные меняют систему отношений, приспосабливаясь к существующим и потенциальным трудностям на основе анализа рынков, основаны на анализе рынка. Преобразующие — направлены на создание новых рынков, новых результатов, новых продуктов в основе лежит инновационная стратегия.

Инновационный менеджмент — это прикладное направление менеджмента, изучающие факты и закономерности целенаправленного изменения отношений в организации. Изменение — это смена режима функционирования системы. Инновационный менеджмент изучает целенаправленную смену режимов функционирования. В инновационном менеджменте изменение — в первую очередь информационный процесс. Поэтому внедрение (распространение) инновации — это распространение информации. «Диффузия инновации» распространение новшества по каналам организации с целью изменения системы отношений. Скорость этого процесса зависит от формы принятия решений, методологии внедрения инноваций, информационно-коммуникативных особенностей организации [11].

Фазы инновационного цикла:

1. Фаза зарождения инновации

2. Внедрение и рост

3. Стабилизация (бюрократизация) инновации

4. Угасание инновации.

Конечно, фаза разработки инновации — одна из самых сложных. От идеи и разработки инновации часто зависит успех. Большинство инноваций так и умирают на данной фазе. Однако, даже хорошо разработанные инновации так и не становятся инновациями, в связи с тем, что внедрялись без учета изменений в устоявшейся системе управления. Таким образом, без учета фактора изменения в закономерностях развития системы в организации процессов управления в компании, внедрение инноваций обречено на очень неустойчивые результаты. Существует множество различных методов внедрения инноваций. Но для успешного внедрения, это должны быть согласованные между собой методы. Это уже можно назвать стратегией внедрения инноваций.

Стратегии внедрения инновации напрямую зависит от философии организации. Далеко не все руководители осознают философию организации, и внедрение инновации против этой философии может принести компании огромные убытки. Знание философии организации, нам дает знание смысла ее существования в среднесрочной перспективе, знание особенностей поведения ее сотрудников в инновационной ситуации. Это — условие, которое необходимо учесть, чтобы избежать лишних временных и энергетических потерь. Зная философию своей организации, мы можем лучше понять себя. Процесс смены философии в организации является длительным, поэтому при внедрении каких-либо системных новаций разумнее не менять философию, а учитывать её. И. О. Загашев выделяет пять различных философий: философия захвата, философия функционала, философия племени, философия структурирования и пещерная философия. В некоторых организациях бывает непросто диагностировать философию, кажется что присутствует в равной степени несколько философий (две или три), но в экстремальной ситуации будет проявляться лишь одна. Она то и я является истинной философией [11]. Рассмотрим поподробнее особенности философий и стратегии внедрения инноваций при разных философиях:

— философия захвата

Руководители относятся к своим подчиненным как средству для увеличения прибыли и хотят, чтобы те работали под лозунгом: «В стуках 25 часов, а в неделе — 8 дней!». Подчиненные используют любую возможность карьерного продвижения, зачастую игнорируя некоторые нормы морали. Ценность имеет только то, что приносит быстрый и значительный успех. В подобных организациях сотрудники с легкостью увольняются, поддерживается высоко конкурентная среда, поощряется «сталкивание лбами».

В фирмах с такой философией инновация всегда подается как проект, на который выделяется отдельная статья бюджета. Лучше всего, чтобы этот проект реализовывало сразу две группы — это обеспечит конкуренцию, свойственную подобным организациям [11].

— философия функционала

В таких организациях ценностью является только профессиональный рост. Вы можете дерзить начальству, нарушать дисциплину, допускать срывы сроков сдачи работы, — но это все вам сойдет с рук, если организация вас ценит. Подчиненные в этих фирмах могут работать сверхурочные и соглашаются на временное снижение заработной платы, — если они понимают, что благодаря предлагаемой работе они становятся профессиональнее. Коммуникация здесь носит большей частью профессионально-ориентированный характер. Персонал в таких организациях легко замещается другим, более профессиональным, да и сами сотрудники легко переходят в другие фирмы, где им предложат более выгодные условия или возможность для реализации своих профессиональных амбиций.

Лучшая стратегия — подавать инновации в виде внутрифирменного повышения квалификации, чтобы были моменты постоянного освоения новых технологий. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники благодаря новшеству смогли повысить свой профессиональный уровень, тогда они пойдут и на увеличение рабочего дня с сохранением уровня оплаты, и на временное ухудшение условий труда, и на изменение привычного стиля работы [11].

Философия племени

В данной компании самым ценным является лояльность фирме и лично — вождю. Сотрудник в подобной компании воспринимается не просто как носитель труда, но — как член семьи! Зачастую члены семьи и работают вместе в такой организации. Инновации нужно внедрять под соусом укрепления организации, самое главное не проводить увольнения, не пройдут вливания новой крови без проверки. Инициатива должна исходит от вождя. Инновации в компании с преобладающей философией племени воспринимаются через призму устойчивости и лояльности. Как и в настоящем племени, здесь большую роль играют ритуалы, которые необходимо знать внешним консультантам и тренерам, чтобы избежать лишних коммуникативных ошибок. Очень важно на все ключевые позиции инновационного проекта расставить людей, преданных руководителю (лучше — членов семьи), тогда руководитель будет достаточно информированным в том, что происходит и не требовать дополнительных актов подтверждения лояльности, что отнимает много времени. Часто можно оформлять как экспериментальную пробу на отдельном подразделении, что снижает важность процесса с точки зрения «короля и свиты» [11].

— Философия структурирования

Сотрудники ходят на работу только для того чтобы ходить на работу! В подобных организациях руководители имеют некий ресурс для поощрения, за счет которого обеспечивают себе зону лояльности, а подчиненные живут по принципу: «Кот из дома — мыши в пляс!» Преобладает фоновая коммуникация, которая ограничивается уровнем управленческого контроля. Контроль за работой осуществляется наплывами, которые персонал пережидает. Наиболее активные сотрудники повышаются по карьерной лестнице и, как правило, затем эта активность снижается. В таких организациях работать комфортно тем, кто ценит защищенность и устойчивость [11].

Первая стратегия: инновацию необходимо давать «под соусом» ярких впечатлений. Эмоциональное сопровождение инновационного процесса, выражающееся в увеличении массовых собраний, корпоративных мероприятий и т. п. даёт в таких организациях хоть и краткосрочный, но — эффект. Другой способ внедрить инновацию в фирме с философией структурирования жизни — выделить эффективных специалистов в «опричнину», в отдельную проектную группу и работать только с ними.

— Пещерная философия

У сотрудников существует определенное представление о работе как о чем-то неприятном, чего нужно по возможности избегать. В такой организации доминирующая ценность — досуг, который находится вне работы. В этих фирмах сотрудники стремятся четко ограничить свои обязанности, чтобы не делать большего (а инновации — только за дополнительные деньги!), любят говорить об офисном рабстве, а начальники озабочены тем, чтобы выжать из сотрудников за выделенные средства как можно больше.

В данном случае нужно играть на зависти, свойственной инфантильным натурам. Выделив группу наиболее эффективных сотрудников, которая будет внедрять инновацию, ее нужно максимально обласкать и поощрять. На этой волне можно будет ожидать временную инновационную активность. Если же такую группу эффективных сотрудников не набрать, то группу привлекаем со стороны.

Вспомним фазы инновационного цикла (зарождение инновации, внедрение, стабилизация и угасание). На каждом этапе должны работать соответствующие специалисты. Все сотрудники готовы к инновациям. Важно только создать определенные условия, при которых каждый сотрудник не только не будет сопротивляться инновации, но и будет работать на нее. Выделяют семь типов психологической готовности к инновации. Мы их рассмотрим во взаимосвязи с фазами жизни инновации [5].

На стадии зарождения необходимы «генераторы идей». Сюда подойдут сотрудники готовые на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. У данных сотрудников повышенная потребность во впечатлениях. Они с удовольствием будут разрабатывать идеи. Только иногда их идеи необходимо больше «приземлять». И конечно, часто запал проходит очень быстро. Поэтому от «генераторов» вы встретите сопротивление, как только вы будете от них требовать исполнения менеджерских функций, если будет пошаговый контроль и если их представления расходятся с представлениями начальства. Но основная их задача — создать нужное настроение в организации, то есть вдохнуть жизнь в проект.

На данном этапе также необходимы те, кто будут создавать проект. Это такие сотрудники, которые готовы к инновациям при условии личностной и профессиональной самореализации. Для них данный проект возможность научиться новому, повысить свои компетенции, развить свой потенциал. Они то и будут настоящими креативщиками. От руководителя требуется выделить время для работы творческой группы и назначить ответственного.

Как только будет получить хотя бы приблизительно нужный проект, то надо переходить ко второй стадии и менять «игроков». На данной фазе необходимо руководить проектными группами. Эти группы должны обладать гибкостью и мобильностью. Это должны быть хорошие управленцы, обладающие опытом. Это сотрудники, которые готовы к инновации на основе прошлого позитивного опыта участия в инновационных проектах. Данным сотрудникам поручают доделать то, что получилось от проектной группы и потом внедрить, причем сделать это максимально быстро. Часто бывает недостаток именно данных сотрудников, поэтому имеет смысл набрать штат именно под данные задачи. От таких сотрудников не стоит ждать инновационных идей, они хорошо адаптируют чужие идеи. Данному типу персонала не интересны долгосрочные перспективы, концепции, но когда идея осязаема и может стать прибыльной- они незаменимы. Но они будут сопротивляться если лишить их самостоятельности. На данном этапе необходимо подключить как можно больше структур организации. Вот тут то и выходят «реализаторы» [5].

Сотрудники, которые наличие лидера готовы на инновации. Им нужен начальник, который будет принимать решения, нести ответственность, воодушевлять и направлять. Недостаточное количество данных работников может привести к тому, что креативные работники будут загружены рутиной, и обязательно поднимутся сопротивления. Но важно понять, что они хороши тем, что готовы исполнять то, что им поручили. Вот тут уже давно фаза внедрения перешла в фазу стабилизации и плавного угасания. Тут необходимы «оформители». Они ориентируются только на приказы, на сохранение устойчивости. То есть они обладают готовностью при отсутствии серьезных изменений. Эти сотрудники могут выглядеть противниками на первых двух фазах инновационного цикла.

Последняя группа персонала, которая готова работать на инновацию только при условии материального вознаграждения. Подобная установка-это способ отгородиться от вторжения в свое пространство и сохранить иллюзию постоянства. Поэтому таким людям надо быть поближе к угасанию инновации, иначе они загубят вам ее намного раньше [5].

Таким образом, используя опросник Загашева на выявление психологической готовности к инновациям, опираемся на семь типов готовности к инновации:

I. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

II. Готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

III. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

IV. Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

V. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

VI. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

VII. Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

Где инновация — это любое новшество, меняющее систему отношений в организации, и это изменение должно оставаться жизнеспособным даже после завершения цикла управленческого воздействия.

Глава 2. Методическое обеспечение эмпирического исследования

2. 1 Постановка проблемы: цель, задачи, гипотеза исследования

Целью исследования является изучение взаимосвязи готовности сотрудников к инновациям с их мотивационными ожиданиями.

Задачи исследования:

1. Оценить возможность реализации мотивов и мотивационный профиль сотрудников;

2. Определить тип инновационной активности сотрудников;

3. Выявить взаимосвязь мотивационных ожиданий с типом инновационной активности.

Гипотеза исследования: существует взаимосвязь типов готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями. Для типов готовности к инновациям: «Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации», «Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию», «Готовность на основе прошлого опыта», соответствуют мотивационные ожидания повышения собственной компетентности, ощущения успеха, полезности, служения людям и самореализации.

Существует взаимосвязь возможности реализации мотивов, типов готовности к инновациям сотрудников организации.

2. 2 Описание выборки исследования

В соответствии с целью и задачами исследования, в качестве объекта исследования были выбраны сотрудники компании N.

Выборку исследования составили 21 человек, из них 12 мужчин и 9 женщин. Возраст испытуемых — от 21 до 57, стаж работы в компании — от 0,5 года до 7 лет, при общем стаже от 2 до 37 лет.

Опрос респондентов проводился на рабочих местах в перерывах в рабочем процессе. Явного противостояния исследованию со стороны испытуемых встречено не было. Описание выборки представлено в таблице 1.

Таблица 1

пол *

возраст

Образование**

стаж работы в компании

общий стаж

1

1

32

3

3

17

2

1

53

2

4,5

34

3

0

45

3

6

25

4

1

27

2

2,5

7

5

1

29

2

2,3

12

6

0

39

2

2

21

7

0

25

2

0,5

2

8

1

21

1

2,5

4

9

1

23

2

0,5

3

10

1

23

1

3

5

11

1

28

2

3

10

12

0

54

1

7

36

13

1

28

0

3

11

14

0

38

2

0,5

10

15

0

45

3

3,5

21

16

0

57

2

5

37

17

0

25

2

0,5

7

18

1

27

2

3

4,5

19

0

27

2

4

8

20

1

26

2

3

5

21

1

50

2

2

32

*Пол женский 0; мужской =1.

** Образование: среднее = 0, средне-специальное = 1, высшее =2, несколько высших=3.

2. 3 Методики исследования

Методика «Возможность реализации мотивов»

В. Доминяка (ВРМ) (Приложение А)

Методика разработана в 2003 году и предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности (См., напр.: Доминяк, 2006)

Методика позволяет не только оценить уровень лояльности работника, но и выявить причины соответствующего отношения к организации, что позволяет строить программы коррекции.

В исследовании используется две анкеты. В первой анкете испытуемым предлагается оценить по 10-бальной шкале (10 — способствуют в полной мере, 1- абсолютно не способствует) в зависимости от того насколько организация способствует реализации каждого из перечисленных мотивов для сотрудника в настоящее время (Приложение А):

Во второй анкете испытуемым предлагается оценить по 10-бальной шкале (1 балл — абсолютно не способствует, 10 — баллов способствует в полной мере), насколько значимы каждые из перечисленных мотивов для сотрудников независимо от места работы.

Первая анкета позволяет определить оценку возможности реализации мотивов в компании, вторая — составить профиль значимости мотивов для сотрудников.

Методика оценки готовности к инновациям сотрудников организации (Приложение Б)

Для оценки готовности сотрудников организации к инновациям использовалась «Анкета на определение типа готовности к инновациям» разработанная автором Загашевым И. О. В анкете содержится 60 высказываний. Испытуемым предлагается выразить свое отношение к приведенным высказываниям по следующей четырех бальной шкале: 1 — не подходит ко мне. 2 — в общем и целом, не подходит. 3 — иногда можно так сказать. 4 — подходит ко мне.

Далее ответы на утверждения распределяются на 7 аспектов и по каждому суммируются и ранжируются:

I. 5, 13, 21, 23, 28, 36, 46, 51.

II. 8, 16, 20, 26, 32, 41, 47, 54.

III. 1, 15, 19, 25, 34, 37, 49, 53.

IV. 7, 11, 17, 27, 35, 40, 43, 56.

V. 6, 10, 22, 29, 31, 38, 44, 55.

VI. 3, 9, 14, 24, 30, 42, 48, 52.

VII. 2, 4, 12, 18, 33, 39, 45, 50.

Готовность к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов.

I. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

II. Готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

III. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

IV. Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

V. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

VI. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

VII. Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

2. 4 Математико-статистические методы обработки данных

Для обработки результатов исследования используются следующие методы математической статистики:

· Описательная статистика: среднее, стандартное отклонение, минимальные значения, максимальные значения по результатам;

· Критерий Колмогорова-Смирнова — для проверки соответствия значений параметров нормальному распределению;

· Коэффициент корреляции r-Спирмена — для проверки гипотезы о взаимосвязи изучаемых явлений;

· Критерий U — Манна-Уитни для оценки достоверности различий независимых выборок (мужчины и женщины).

Данные обрабатываются с помощью программы SPSS 16/0 for Windows.

инновация мотивационный профиль сотрудник

Глава 3. Обсуждение результатов исследования

3. 1 Оценка возможности реализации мотивов и мотивационный профиль сотрудников

Проанализируем результаты по методике «Возможность реализации мотивов» В. И. Доминяка.

По результатам анализа всей группы выявлено, что показатель значимости реализации мотивов выше, чем показатель возможности их реализации в настоящее время, разница составляет 1,1 балла (таблица 1)

Таблица 1

Возможность реализации мотивов по всей выборке

Вся выборка

Оценка возможности реализации мотивов

Значимость реализации мотивов

Средний балл по группе

6,73

7,83

Стандартное отклонение

1,15

1,12

Получены статистически значимые различия по мотивам: «материальный достаток», «ощущение свободы и самодостаточности», «азарт соревнования», «возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности», «удовлетворение внерабочих интересов».

Среднее значение по оценке возможности реализации мотивов в пределах нормы в соответствии с нормативными значениями методики. Т. е. сотрудники оценивают возможность реализации мотивов на среднем уровне, при этом значимость мотивов выше, чем оценка возможности реализации.

Анализ показал, что сотрудники низко оценивают возможность реализации следующих мотивов:

— Продвижение, карьерный рост (5,26)

— Азарт соревнования (5,06)

— Возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности (5,81)

Высокая оценка возможности реализации дана по следующим мотивам:

— общение с коллегами (7,76)

— Повышение собственной профессиональной компетентности (7,79)

— Удовлетворение от процесса деятельности (8,00)

— Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8,57)

Графически результаты оценки возможности реализации мотивов в компании представлены на рис. 2.

Таким образом, это говорит о том, что в данной компании сотрудники низко оценивают возможность реализации таких мотивов, как азарт соревнования, карьерный рост, продвижение и возможность наиболее полной самореализации именно в их профессиональной деятельности. Это может быть связано с отсутствием осязаемых критериев успеха сотрудников в деятельности и связанным с этим недостатком карьерного роста и самореализации.

При сравнении оценки возможности реализации мотивов и мотивационного профиля (значимости мотивов) получены статистически значимые различия (Приложение А) по таким мотивам как: «материальный достаток», «ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений», «азарт соревнования», «Возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности», «Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т. п.)».

При исследовании значимости мотивов для сотрудников был составлен мотивационный профиль, представленный на рис. 2. Анализируя профиль, можно сделать вывод, что наиболее значимыми мотивами для сотрудников являются: мотивы материального достатка (8,42 балла); общения с коллегами (8,35 балла); повышение собственной профессиональной компетентности (8,66 балла); удовлетворение от процесса деятельности (9,02 балла); возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности (8,80 балла); удовлетворение внерабочих интересов (8,43 балла). Наименее значимыми мотивами являются: уважение со стороны других, социальный престиж (6,71 балла); продвижение, карьерный рост (6,38 балла); управление, руководство другими людьми (6, 93 балла), но при этом это достаточно высокий балл по значимости реализации мотивов.

Наглядно результаты представлены на рис. 2.

Рис. 2

1 — материальный достаток, 2 — ощущение стабильности, надежности, 3 — общение с коллегами, 4 — Уважение со стороны других, социальный престиж, 5 — Продвижение, карьерный рост, 6 — Повышение собственной профессиональной компетентности, 7 — Удовлетворение от процесса деятельности, 8 — Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 — Управление, руководство другими людьми, 10 — Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 — Ощущение успеха, 12 — Ощущение собственной полезности, служение людям, 13 — Азарт соревнования, 14 — Возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 — Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т. п.).

При сравнении оценки возможности реализации мотивов мужчин и женщин были обнаружены статистически значимые различия. Возможность реализации мотива «Ощущения свободы, самостоятельности в принятии решений» мужчинами оценивается выше, чем женщинами (U= 23,50). То есть в данной организации для мужчин есть больше возможности проявлять самостоятельность в принятии решений, у них присутствует большая степень свободы.

При анализе оценок возможности реализации мотивов у сотрудников с различным уровнем образования была выявлена взаимосвязь, на достоверном уровне статистической значимости. Корреляция оценки реализации мотивов и уровня образования работника выявлена по мотиву материальный достаток (R= -0,57). Корреляция наглядно изображена на рис. 3.

/

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой