Взаимосвязь конфликтов и организационной культуры предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • 1. Теоретическое исследование проблемы организационной культуры и организационных конфликтов в зарубежной и отечественной литературе
    • 1.1 Организационная культура и конфликты в зарубежной литературе
    • 1.2 Организационная культура и конфликты в отечественной литературе
  • 2. Оценка уровня конфликтности и организационной культуры на примере ООО «Поиск ТР»
    • 2.1 Общая характеристика предприятия и его организационной культуры
    • 2.2 Исследование уровня конфликтности на предприятии
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  • ПРИЛОЖЕНИЯ
  • ВВЕДЕНИЕ
  • Актуальность темы. Организационная культура, как правило, вырабатывается, формируется и директивно задается первыми лицами организации и коррелирует с субкультурой формируемого им высшего эшелона власти. Организационная культура включает миф иерархии в качестве системообразующего фактора. Вообще организации строятся на ограниченном наборе мифов (самыми распространенными из которых являются мифы власти и профессионализма) и принимают организационные меры для противостояния другим мифам (например, мифу соборности).
  • Реальные группы, достраивающие пирамиду организации снизу, вырабатывают, формируют свои множественные субкультуры, не совпадающие (хотя бы в силу индивидных и субъектных различий) с субкультурой дирекции и (в силу различия действительностей общественного и социального) — с культурой организации (организационной культурой). Конфликты между личностью и группой, личностью и организацией — обыденны. Конфликты между реальными группами неизбежны. Конфликты между реальными группами и организацией — наиболее опасны для нее.
  • Поэтому конфликтоустойчивость — важнейшая характеристика корпоративной культуры, определяющая ее общую жизнеспособность, важная черта организационных культур, обеспечивающих эффективность работы «внутренних органов», и актуальная характеристика множественных корпоративных субкультур, определяющая успешность реальных групп на плацдармах организаций.
  • Проблемам организационной культуры, ее роли в регулировании социально-трудовых отношений, в том числе и в преодолении конфликтов, в научной литературе уделяется достаточное внимание. Однако концепция организационной культуры не имеет однозначного толкования, разделяемого большинством исследователей.
  • Объект работы — ООО «Поиск ТР».
  • Предмет работы — организационная культура и уровень конфликтности на предприятии.
  • Цель работы — проанализировать взаимосвязь организационной культуры и конфликтов на предприятии.
  • Задачи работы:
  • — рассмотреть понятия организационной культуры и конфликтов в зарубежной литературе;
  • — рассмотреть понятия организационной культуры и конфликтов в отечественной литературе;
  • — дать общую характеристику исследуемого предприятия и оценку его организационной культуры;
  • — исследовать уровень конфликтности на исследуемом предприятии.
  • При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, материалы периодической печати и сети Internet.
  • 1. Теоретическое исследование проблемы организационной культуры и организационных конфликтов в зарубежной и отечественной литературе
  • 1.1 Организационная культура и конфликты в зарубежной литературе
  • Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.
  • У. Берк и Г. Литвин определяют её как «набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение».
  • Дж. О’Коннор считает, что организационная культура — это «картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации». [11]
  • Т. Дил и А. Кеннеди дают следующую формулировку: «Это способ, каким мы здесь ведем дела». [5]
  • Существуют и другие определения, например: «Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации», «набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных», «разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое» или «базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте». [1]
  • Вероятно, будет более правильным попытаться определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:
  • а) Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
  • б) Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
  • в) Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
  • г) Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
  • д) Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
  • е) Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.
  • Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик — фактических элементов жизни компании:
  • 1. Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
  • 2. Коммуникационная система и язык общения.
  • 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
  • 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
  • 5. Осознание времени отношение к нему и его использование.
  • 6. Взаимоотношения между людьми:
  • — по возрасту и полу;
  • — по мудрости и интеллекту;
  • — по опыту и знаниям;
  • — по рангу и протоколу;
  • — по религии и гражданству;
  • — по степени формализации отношений;
  • — по степени получаемой поддержки;
  • — по способу разрешения конфликтов.
  • 7. Ценности и нормы.
  • 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то:
  • — вера в руководство;
  • — вера в свои силы и успех;
  • — вера во взаимопомощь и справедливость.
  • 9. Процесс развития работника и научение:
  • — бездумное или осознанное выполнение работы;
  • — полагается на интеллект или на силу;
  • — процедуры информирования работников;
  • — концептуализация в мышлении или заучивание;
  • — походы к объяснению причин.
  • 10. Трудовая этика и мотивирование:
  • — ответственность на работе;
  • — оценка работы и вознаграждение;
  • — индивидуальная или групповая работа;
  • — продвижение по работе. [11]
  • Профессор Эдгар Шейн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что «культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления». [15]
  • Шейн выделяет три уровня организационной культуры:
  • 1. Артефакты — уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т. д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.
  • 2. Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как «лидеры» или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования. Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования — а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно «правильное» в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности — члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно. Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения. Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
  • 3. Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным. [15]
  • Шейн считает, что «хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. < …> Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются». [15]
  • Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
  • 1. Ориентированная на власть — конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
  • 2. Ориентированная на людей — основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
  • 3. Ориентированная на задачу — сфокусированная на компетентности, динамичная.
  • 4. Ориентированная на роль — сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии. [1]
  • Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:
  • 1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
  • 2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
  • 3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
  • 4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе. [11]
  • 1.2 Организационная культура и конфликты в отечественной литературе
  • Из современных российских авторов, стоит упомянуть А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации, в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. [12] А. Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре психологические шаблоны поведения. Заслуживает внимания труд Т. Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре, в котором при сведении воедино всех теорий организационной культуры, на наш взгляд, сделана попытка «объять необъятное». [4]
  • Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:
  • 1. Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. («Когда кто-то „раздувает пар“, все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает».)
  • 2. Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: «Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя».)
  • 3. Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. («Все мои коллеги теперь полагаются на „Небеса“ — поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается».)
  • 4. Консерватизм. «Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь». («Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать».)
  • 5. Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. («Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать».)
  • 6. Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. («Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут».).
  • Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.
  • Говоря о конфликтах в организации, под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды.
  • Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений. [8]
  • При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:
  • 1. страх конфликтующего лица перед последствиями;
  • 2. мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
  • 3. подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.
  • Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов.
  • Рынок и демократию объединяет одно понятие «конфликт». Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.
  • Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны — это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой — постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. В этом плане руководитель является конфликтогеном.
  • Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. [10]
  • В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области практической конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.
  • Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты — является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы.
  • Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.
  • Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.
  • Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально». [2]
  • Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом.
  • Несмотря на кажущееся разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть некоторые общие позиции, которые присутствуют в каждом из таких подходов. Идея о том, что ценности являются ключевым элементом организационной культуры, поддерживается абсолютно всеми авторами. На втором месте по упоминаемости стоит характер отношений между сотрудниками, что, вероятно, является проявлением ценностей и норм поведения. Третье место, по числу упоминаний разделяют нормы и правила поведения и символика организационной культуры (приложение 1).
  • Большинство исследователей, работающих с моделями, предлагают характеризовать отношения между этими элементами как иерархические.
  • Обзор литературы показал, что моделирование применительно к организационной культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры. Подходы к управлению конфликтами в предлагаемых моделях организационной культуры не нашли полного отражения. А между тем, именно в области управления конфликтами организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение.
  • Несомненно, что приведенные модели организационной культуры могут послужить средством осмысления места и значения организационной культуры во внутренней среде организации.
  • организационный культура трудовой конфликтоустойчивость
  • 2. Оценка уровня конфликтности и организационной культуры на примере ООО «Поиск ТР»
  • 2.1 Общая характеристика предприятия и его организационной культуры
  • Компания ООО «Поиск ТР» была создана в 1999 году для насыщения российского рынка качественными пассивными волоконно-оптическими компонентами.
  • ООО «Поиск ТР» предлагает потребителю продукцию собственного производства, выпуск которой обеспечивают квалифицированные специалисты с помощью высокопроизводительных полировочных станков и прецизионного контрольно-измерительного оборудования.
  • Вся выпускаемая предприятием продукция соответствует российским и международным стандартам.
  • Организационная структура ООО «Поиск ТР» представлена на рисунке 2.1.

/

/

  • Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Поиск ТР»
  • Организационной структурой управления ООО «Поиск ТР» является линейная оргструктура. Это наиболее распространенный тип структуры, представляющий собой иерархическую систему управления предприятием, где вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.
  • Анализ структуры и численности персонала ООО «Поиск ТР» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2. 1

Анализ структуры и численности персонала ООО «Поиск ТР»

Категории работающих

2009

2010

2011

Отклонение 2011 от 2010

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Руководители

31

14,8

31

14,7

33

15,3

2

106,5

Специалисты

148

70,8

150

71,1

151

70,2

1

100,7

Рабочие

30

14,4

30

14,2

31

14,4

1

103,3

ИТОГО

209

100,0

211

100,0

215

100,0

4

101,9

В анализируемом периоде численность персонала ООО «Поиск ТР» увеличилась на 6 человек. В 2011 году по сравнению с 2010 на 4 человека (на 1,9%). Незначительно изменилась структура работающих — увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же время увеличилась численность специалистов на 0,7%, а доля рабочих выросла на 3,3%.

Анализ движения кадров представлен в таблице 2.2.

Таблица 2. 2

Анализ движения кадров ООО «Поиск ТР»

Показатели

2009

2010

2011

2011 к 2010 (+/-)

Среднесписочная численность, чел.

209

211

215

4,0

Принято, чел.

17

16

15

-1,0

Уволено, чел.

15

12

9

-3,0

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

12

10

7

-3,0

Коэффициенты:

— общего оборота, %

15,3

13,3

11,2

-2,1

— оборота рабочей силы по приему, %

8,1

7,6

7,0

-0,6

— оборота рабочей силы по увольнению, %

7,2

5,7

4,2

-1,5

— текучести, %

5,7

4,7

3,3

-1,5

Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2011 году на 2,1% по сравнению с 2010 годом и на 4,1% по сравнению с 2009 годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на протяжении всего исследуемого периода.

Это произошло за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления, так как коллектив предприятия стабилизируется.

Существует несколько методов проведения диагностики организационной культуры.

Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона.

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние организационной культуры ООО «Поиск ТР» (рисунок 2. 2).

Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне организационной культуры ООО «Поиск ТР» и ее эффективности.

2.2 Исследование уровня конфликтности на предприятии

Уровень конфликтности является частью психологического климата и показателем организационной культуры.

Рис. 2.2 Диаграмма Денисона для организационной культуры ООО «Поиск ТР»

Данные интервью свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций в ООО «Поиск ТР» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами и пр. (рисунок 2. 3).

Рис. 2.3 Причины конфликтных ситуаций в ООО «Поиск ТР»

В таблице 2.3 приведены типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Поиск ТР».

В ООО «Поиск ТР», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. Это не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации.

Таблица 2. 3

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Поиск ТР»

Типичные конфликтные ситуации

Причины конфликтных ситуаций

Пути разрешения конфликтных ситуаций

1. Конфликтные ситуации с коллегами.

1. Несовпадение взглядов;

2. Психологическая несовместимость

3. Личные взаимоотношения;

4. Распределение обязанностей по работе;

5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.

1. Строго выполнять свои обязанности

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

2. Конфликты с руководителем

1. Невыполнение требований руководителя

2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение

1. Разъяснение руководителем требований к работе

2. Своевременно и качественно выполнять свою работу

3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации — поиск альтернативных путей решения проблемы

4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников ООО «Поиск ТР».

Задачи тестирования:

1) выявить уровень общительности;

2) определить уровень коммуникативного самоконтроля;

3) определить стиль конфликтного поведения сотрудников ООО «Поиск ТР».

Результаты тестирования представлены в Приложении 2.

Анализируя полученные в результате диагностики показатели, мы приходим к выводу, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности — эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности — они замкнуты, предпочитают одиночество (рисунок 2. 4).

Рис. 2.4 Уровень общительности в группе

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников рассматриваемой группы (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех человек выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении» (рисунок 2. 5).

Рис. 2.5 Уровень коммуникативного контроля в группе

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников линейного участка радиосвязи, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Характерные для группы стили конфликтного поведения представлены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Характерные для группы стили конфликтного поведения

Таким образом, в общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. Организационная культура создает систему социальной стабильности в организации, помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Многочисленные теории организации определяют несколько различающихся типов культур.

Был проведен анализ организационной культуры на примере ООО «Поиск ТР». Была применена модель Дениэля Денисона. Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне организационной культуры ООО «Поиск ТР» и ее эффективности. Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг.

Следующим этапом исследования было выявление уровня конфликтности в коллективе ООО «Поиск ТР». Полученные данные свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций в ООО «Поиск ТР» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами и пр.

Далее мы рассмотрели типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Поиск ТР».

Следующим этапом исследования было психологическое тестирование сотрудников ООО «Поиск ТР». В общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

На данном этапе развития ООО «Поиск ТР» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям предприятия. Но, учитывая темпы развития предприятия и отрасли, руководству ООО «Поиск ТР» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры предприятия и вносить изменения в ее структуру.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2009, № 5. — С. 15−18

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2002.

Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально- психологический климат коллектива и личность. — М.: Мысль, 1983.

Грошева Е. Организационная культура коллектива // Школьный психолог, 2009, № 14. — С. 5−7

Дил Т., Кеннеди А. Новые корпоративные культуры. — СПб.: Питер, 2003. — 159с.

Забродин Ю. М. Психология личности и управления человеческими ресурсами. — М.: Финстатинформ, 2002.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. emsi. ru/books. html

Ковачик П. А. Предупреждение и разрешение конфликтов — М.: Ин-т психологии РАН, 2008. — 261 с.

Кричевский Р. Л. Корпоративная культура и имидж организации // Директор. — 2009. — № 3. — С. 29−36

Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учеб. Пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2001.

Кузнецов И. Н. Корпоративная культура — СПб.: Питер, 2009. — 364 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура — СПб.: Питер, 2004. — 352 с.

Ларионова А. Управление конфликтами // Директор-инфо. — 2010. — № 7. — С. 24−28

Нальчикова О. Управление конфликтами в организациях // Психология управления, 2008, № 12. — С. 31−35

Шейн Э. Организационная культура и лидерство — СПб: Питер, 2007. — 336 с.

Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984

www. corpculture. ru Диагностика корпоративной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнение подходов к содержанию организационной культуры

Подходы

Элементы

М. Иванов и Д. Шустерман

В.И. Веретенов

Б. Карлофф

В. Сате

Э. Шайн

Язык общения или сленг

*

*

*

*

Внешний вид, одежда

*

*

*

Дизайн и архитектура

*

*

*

*

Лозунги, символы

*

*

*

*

Легенды, мифы, герои

*

*

*

*

Обряды, ритуалы

*

*

*

*

Характер отношений между сотрудниками

*

*

*

*

Использование времени

*

Нормы и правила

*

*

*

*

Обмен информацией

*

*

Система мотивации

*

*

Статусные привилегии

*

*

Привычки и традиции питания

*

Табу

*

*

Этические нормы

*

*

*

Неформальные каналы коммуникации

*

Доминирующие ценности

*

*

*

*

*

Декларируемые ценности

*

*

*

*

Критерии и процедуры отбора

*

*

Стандарты и качество работы, контроль

*

*

Формы и механизмы карьеры

*

*

Критерии эффективности

*

Миссия организации

*

*

Стиль руководства, лидерство

*

*

Пути решения конфликтов

*

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Результаты тестирования сотрудников ООО «Поиск ТР»

№№

Показатели

Общий вывод

Стиль конфликтного поведения

Уровень общительности

Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль)

1

Сотрудничество Компромисс

Высокий уровень

Средний уровень

Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях

2

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»

3

Сотрудничество

Нормальная коммуника-бельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

4

Избегание

Низкий уровень

Высокий уровень

Необщителен, избегает конфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

5

Сотрудничество Компромисс

Нормальная коммуника-бельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

6

Компромисс Избегание

Средний уровень

Средний уровень

Весьма общителен, склонен к поиску компромисса или избегает конфликты, не всегда сдержан в эмоциональных проявлениях

7

Приспособление

Низкий уровень

Высокий уровень

Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

8

Сотрудничество

Нормальная коммуника-бельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.

9

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»

10

Компромисс Избегание

Высокий уровень

Высокий уровень

Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

11

Компромисс Избегание

Высокий уровень

Средний уровень

Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях

12

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»

13

Сотрудничество

Низкий уровень

Средний уровень

Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержен в эмоциональных проявлениях

14

Соперничество

Высокий уровень

Низкий уровень

Чрезмерно общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»

15

Избегание компромисс

Низкий уровень

Высокий уровень

Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой