Впровадження інноваційної політики в ТОВ "Автотехсервіс" ЛТД

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Міністерство освіти і науки України

Національний університет водного господарства та природокористування

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему:

«Впровадження інноваційної політики в ТОВ Автотехсервіс ЛТД»

Рівне-2011

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретичні основи інноваційної політики на підприємстві
  • 1.1 Сутність і завдання інноваційної політики підприємства
  • 1.2 Принципи формування інноваційної політики підприємства
  • 1.3 Складові інноваційної політики підприємства
  • 1.4 Інноваційний потенціал підприємства як основа і результат його інноваційної політики
  • Розділ 2. Організація як об'єкт управління
  • 2.1 Загальна характеристика ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД
  • 2.2 Діагностика макросередовища та ділового оточення підприємства
  • 2.3 Аналіз внутрішнього середовища підприємства
  • Розділ 3. Впровадження інноваційної політики в ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД
  • 3.1 Основні напрямки впровадження інноваційної політики в ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД
  • 3.2 Очікувані результати від впровадження інноваційної політики
  • Висновки
  • Список використаної літератури

Вступ

Економічна криза народного господарства України зумовлюється багатьма факторами, серед яких важливе місце займає недосконалість системи управління. Турбулентний характер негативних змін в економіці (інфляція, ріст цін на сировину та матеріали, високі процентні ставки за кредит, зниження купівельної спроможності населення і ін.) і висока складність вирішуваних нині завдань посилюють роль наукового управління у стабілізації соціально-економічних процесів і забезпеченні високої ефективності усіх видів підприємницької діяльності.

Інноваційна політика на підприємстві є однією із найпотрібніших, якщо підприємство хоче бути конкурентоспроможним. Інтерес щодо питань інноваційної політики постійно знаходиться на високому рівні. І це пов’язано, на мою думку, не тільки з тим, що інновації відіграють важливу роль в підприємницькій діяльності, а й з тим, що вони допомагають розвиватися різним науковим організаціям і установам.

Метою дослідження інноваційної політики на підприємстві є визначення тих напрямків розвитку підприємства, які дозволять йому розвинутись, стати більш конкурентоспроможним і підвищити свій імідж. Основними завданнями, які необхідно вирішити для досягнення мети дослідження є:

· визначення інноваційної політики на підприємстві;

· аналіз розвитку ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД;

· визначення основних напрямків інноваційної політики в ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД.

Об'єктом дослідження є ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД тому, що це є підприємство з надання ремонтних послуг транспортних засобів, а транспортна галузь останнім часом значно розвинулась в Україні. Майже кожен двадцятий українець має автомобіль. Відповідно предметом дослідження є основні напрямки впровадження інноваційної політики на цьому підприємстві.

Інформаційною базою для проведення дослідження слугуватиме Статут підприємства, його документація, Господарський кодекс України та закони України, що стосуються підприємництва, а також підручники з менеджменту (Мескон, Альберт, Хедоурі «Основи менеджменту»; Кіндрацька Н.В. «Основи стратегічного менеджменту» та інші).

Дане дослідження надасть можливість визначити основні напрямки впровадження інноваційної політики в ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД. Ці напрямки можуть допомогти підприємству збільшити кількість клієнтів, а також ще міцніше закріпитись на ринку міста Рівного, де вже підприємство функціонує тривалий час, а також надавати більш якісні послуги з ремонту транспортних засобів.

Розділ 1. Теоретичні основи інноваційної політики на підприємстві

1.1 Сутність і завдання інноваційної політики підприємства

Інноваційна політика — форма стратегічного управління, яка визначає цілі та умови здійснення інноваційної діяльності підприємства, спрямованої на забезпечення його конкурентоспроможності та оптимальне використання наявного виробничого потенціалу.

Інноваційна політика є частиною загальної політики підприємства, яка регламентує взаємодію науково-технічної, маркетингової, виробничої та економічної діяльності в процесі реалізації нововведень. Управління цією взаємодією має здійснюватися на основі певних норм і правил, які охоплюють:

організаційні, правові та інші процедури, що визначають порядок формування інноваційної політики;

фактори, які слід враховувати у процесі її формування;

розвиток функціональних напрямів діяльності підприємства;

механізм реалізації програми інноваційної діяльності;

методичні засади оцінювання ефективності інноваційної діяльності;

механізм коригування напрямів інноваційної діяльності [5, c. 88−89].

Інноваційна політика свідчить про ставлення керівництва до інноваційної діяльності підприємства, визначає її цілі, напрями, функції та організаційні форми. Вона втілена у відповідних планах і програмах: стратегічних, тактичних та поточних (табл.1. 1).

Таблиця 1. 1

Втілення інноваційної політики у планах і програмах підприємства

Зміст плану

Рівень ухвалення завдань

Виконавці

1

2

3

4

Місія підприємства

Ставиться глобальна мета підприємства, визначаються основні товари, ринки, послуги, технологи, культура підприємництва. Формується загальне ставлення до інновацій

Збори акціонерів (рада директорів)

Вище керівництво підприємства

Стратегічний план

Визначає цілі, яких необхідно досягти у плановому періоді (8−10 років) щодо освоєння нових видів продукції, завоювання нових ринків чи збільшення частки на старих; напрями науково-технічних досліджень і розробок, спрямованих на залучення масштабних інновацій, пов’язаних зі зміною технологи, організаційними змінами тощо. Описує механізми розподілу повноважень і регламентує взаємовідносини структурних підрозділів при здійсненні інноваційної діяльності. Вказує механізм мотивації працівників

Вище керівництво підприємства, рада директорів

Керівники планово-економічної

служби підприємства, відділу маркетингу, збуту, головний конструктор (головний інженер), служби розвитку

Середньо-строковий (тактичний) план розвитку

Визначає розвиток підприємства на 1−5 років. Відбираються проекти, реалізацію яких задумано здійснити у вказаний термін, конкретизуються завдання відповідних служб, задіяних у реалізації проектів. Більша увага

приділяється продуктовим та невеликим організаційним інноваціям

Менеджери середньої і вищої ланки

Планово-еконо-мічн служба, відділи маркетингу, збуту, конструкторський

Короткостроковий (поточний)

Розробляється на період до одного року. Включає середні і незначні інновації, які часто стосуються лише окремих людей

Менеджери середньої і низової ланки, окремі працівники

Планово-економічна служба, відділи маркетингу, збуту, конструкторський

Програма

Розробляється

для здійснення цільових

перетворень у внутрішньому середовищі

підприємства. Включає

конкретні дії і терміни

виконання

Від вищого керів-

ництва до окремих

працівників у залежності від масштабу

інновацій

Планово-е економічна

служба спільно з іншими функціональни-ми службами, задіяними

у програмі

Згідно даних таблиці 1.1 у встановленні місії підприємства головним виконавцем є вище керівництво, а у формуванні стратегічних, тактичних і поточних планів — керівники планово-економічної служби і відділу маркетингу та працівники цієї служби та відділу. Головним виконавцем формування програм є планово-економічна служба разом із іншими службами і відділами, які задіяні у програмі.

1.2 Принципи формування інноваційної політики підприємства

Формування інноваційної політики слід здійснювати на основі певних принципів, які мають відображати загальний, системний підхід до управління інноваційними процесами на підприємстві, окреслювати межі інноваційної діяльності.

Принципи формування інноваційної політики — норми, правила поведінки організації, що встановлюють взаємозв'язок між розвитком підприємства і напрямами його інноваційної діяльності.

Інноваційна політика має забезпечувати реалізацію стратегічних цілей підприємства з врахуванням його наявних і потенційних ресурсних можливостей та з огляду на ринкову ситуацію. При цьому інноваційна політика не повинна опиратися на метод екстраполяції - метод наукового пізнання, за якого відбувається поширення висновків, показників, тенденцій одних явищ, процесів на інші очікувані явища і процеси. Адже в ринкових умовах припущення, що майбутнє буде обов’язково кращим, ніж минуле, не відповідає дійсності. Тут важливо аналізувати ті тенденції, небезпеки, можливості, а також окремі надзвичайні ситуації, які здатні змінити позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Крім того, інноваційна політика має враховувати регулятивні механізми економічного середовища і вибудовуватись так, щоб забезпечити розроблення підприємницьких ідей для досягнення цілей фірми і створення механізмів їх реалізації. Щоб вирішити ці завдання вона повинна:

носити стратегічний характер;

бути нерозривно пов’язаною з ринковою ситуацією;

враховувати ресурсні можливості підприємства;

ґрунтуватись на системному і цілеспрямованому підході до її формування;

забезпечувати неперервність і комплексність інноваційної діяльності підприємства, охоплення нею всіх внутрішніх елементів;

забезпечувати нерозривність інноваційної політики і сучасних досягнень НТП.

З огляду на ці вимоги формування інноваційної політики слід здійснювати на основі таких принципів: переважання стратегічної спрямованості, орієнтація на потреби ринку, цілеспрямованість, комплексність, планомірність, інформаційна забезпеченість [5, c. 97−99].

1.3 Складові інноваційної політики підприємства

Інноваційна політика підприємства має визначати напрями його змін відповідно до вимог зовнішнього середовища, окреслювати коло можливих інноваційних рішень, формувати інноваційні завдання залежно від типу обраної стратегії, створювати умови для оперативної реалізації інновацій.

Інноваційні рішення є надзвичайно важливими для існування і динамічного розвитку підприємств. Вони мають бути зорієнтовані на потреби та преференції відповідного класу споживачів, аналізуючи які, можна визначити тенденції змін попиту і перспективи продукту, який випускає підприємство, напрями його модифікації та можливості подальшого розвитку з врахуванням техніко-технологічного потенціалу підприємства. Тобто інноваційна політика має бути спрямована на створення умов для:

формування підходів до визначення позиції підприємця на ринку і напрямів його діяльності відповідно до ринкових тенденцій;

прогнозування, формування програмно-цільових підходів до прийняття інноваційних рішень з метою обґрунтування та організаційного супроводу розробленої на перспективу концепції розвитку підприємства;

проведення робіт щодо вдосконалення існуючої технології та організації виробництва продукції, створення технологічної бази, яка уможливлюватиме в майбутньому гнучкішу, швидшу та ефективнішу реакцію на новації, вимоги і потреби ринку;

підвищення ролі людського фактора, стимулювання мотивації до інноваційної діяльності, що забезпечить розвиток персоналу, підвищення його професіоналізму, вміння вирішувати інноваційні проблеми, посилить інтерес колективу до інновацій, підвищить рівень креативності інноваційних рішень [5, c. 120−121].

Реалізація інноваційних рішень можлива за умови виваженої інноваційної політики, яка формує умови залучення до інноваційної діяльності певних функціональних служб підприємства. Так, своєчасне розпізнавання нових вимог забезпечується кваліфікованими маркетинговими дослідженнями, за результатами яких визначають напрями інноваційних змін і окреслюють завдання у сфері науково-технічних та конструкторсько-технологічних робіт. Належне виконання їх можливе за умов наявності висококваліфікованого персоналу відповідної спеціалізації та продуманої системи мотивації. Виконувані роботи слід фінансувати у розмірах, достатніх для їх проведення на сучасному рівні, що потребує значних інвестицій як на стадії розроблення новації, так і на стадії її впровадження. Зважаючи на це, складовими інноваційної політики вважають:

маркетингову політику;

інноваційна політика потенціал впровадження

політику в галузі науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР);

політику структурних змін;

технічну політику;

інвестиційну політику.

Маркетингова політика. Має на меті формування тактики і стратегії поведінки підприємства на ринку. Націлена на вирішення таких завдань: визначення процедур і періодичності маркетингових досліджень; розроблення товарної, цінової, збутової, комунікаційної, сервісної політики і створення механізмів їх реалізації; аналіз ефективності здійснюваної політики. Проведення маркетингових досліджень дасть змогу вивчити структуру товарного ринку і прийняти рішення щодо форм і методів розвитку конкурентного середовища на ньому. Результатом буде вирішення головного завдання підприємницької діяльності - забезпечення виготовлення підприємством потрібної споживачам продукції, яка знайде позитивний відгук і сформує попит у максимально можливої їх кількості за умови економічно обґрунтованих цін.

Завданнями політики в галузі НДДКР є визначення наукового потенціалу підприємства; розроблення науково-технічної політики з врахуванням результатів маркетингових досліджень; формування технологічної політики; створення механізмів реалізації науково-технічної і технологічної політики і оцінювання її результатів.

Політика структурних змін. Зорієнтована на вивчення внутрішнього середовища та організаційної форми підприємства, формування адекватної інноваційним завданням організаційної структури і культури підприємництва. Організаційна структура і культура підприємництва тісно взаємопов'язані і формують структуру відносин між працівниками підприємства. Цим елементам належить вирішальна роль на стадії розроблення механізму впровадження новацій і безпосередньо на стадії впровадження. Отже, необхідно дослідити рівень розвитку культури підприємництва та відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства; розробити рекомендації щодо формування їх відповідного стану для здійснення інноваційної політики; передбачити механізм реалізації таких перетворень; сформувати політику розвитку персоналу; розробити методику оцінювання ефективності культури підприємництва та організаційної структури щодо реалізації завдань інноваційного розвитку.

Технічна політика. Визначає можливості впровадження новацій. Завданнями технічної політики є вивчення можливостей виробництва і вимог до нього та за необхідності усунення виявлених невідповідностей; розроблення напрямів технічного переозброєння (оновлення) основних засобів підприємства; створення механізму реалізації заходів, спрямованих на вдосконалення техніко-технологічного стану підприємства; аналіз та оцінювання ефективності здійснюваної технічної політики.

Інвестиційна політика. Охоплює всі фінансово-економічні аспекти функціонування підприємства, що забезпечують реалізацію інноваційної політики. Націлена на управління грошовими потоками на підприємстві з метою накопичення коштів, необхідних для реалізації інноваційних проектів.

Елементи інноваційної політики перебувають у постійній обопільній взаємодії. Кожен із них може ініціювати певні інновації, спрямовані на вирішення проблем у певній функціональній сфері. Так, виважена маркетингова політика дає змогу оперативно реагувати на зміну вимог споживачів, науково-технічна — на технологічні зрушення, що потребують радикальної зміни техніко-технологічної бази, технічна — дає змогу виявити можливості наявної техніки щодо диверсифікації виробництва чи збільшення виробничої потужності тощо. Висока культура підприємництва розвиває творчий потенціал персоналу, активізує його дії щодо нововведень на робочих місцях, мотивує до участі у розробленні масштабних інноваційних проектів. Отже, створення і упровадження інновацій є процесом, до якого залучають усі внутрішні елементи підприємства, усі структурні одиниці. Їх постійна взаємодія дає змогу реалізувати інноваційні рішення у заплановані терміни і в межах виділених ресурсів, внести своєчасні корективи у перебіг інноваційної діяльності з метою виявлення оптимального способу реалізації інновацій з врахуванням змін, що стались у зовнішньому середовищі [5, c. 156−163].

Потреба у взаємодії функціональних служб підприємства, відповідальних за реалізацію складових інноваційної політики, змінюється залежно від стадії життєвого цикли інновації.

На стадії зародження інновації, як правило, ініціюють взаємодію служб, що відповідають за НДДКР та маркетингову політику. Перша — з точки зору досягнень науки і техніки, друга — з погляду ринкових потреб. На цій стадії здійснюють маркетингові дослідження і збір інформації науково-технічного характеру. Одночасно відбувається взаємодія цих служб із фінансовою службою з метою визначення можливості залучення необхідних інвестицій. Рішення про початок фінансування приймають, виходячи із бюджету підприємства та ринкової привабливості інновації.

Стадія освоєння інновації характеризується взаємодією відділу НДДКР з маркетинговою службою з метою продажу пробних партій нового товару, формування маркетингової політики та внесення в неї коректив відповідно до зворотних сигналів ринку. Взаємодія зі службами, що відповідають за технічну політику, полягає у визначенні виробничих можливостей підприємства, плануванні заходів з технічного переозброєння для налагодження виробництва новинки. Кадрова політика має бути націлена на формування кваліфікованого складу працівників, що виготовлятимуть новий продукт, на створення атмосфери взаємодопомоги, єдності з метою подолання труднощів, що виникатимуть у процесі освоєння. Фінансова політика повинна бути спрямована на дотримання бюджету впровадження нового продукту, а якщо пробний маркетинг показав необхідність доопрацювання новинки — на визначення гранично допустимих додаткових витрат на розроблення або ж згортання фінансування (за умови, що ринок не виявив інтересу до новинки).

На стадії дифузії відділ маркетингу ініціює розширення асортименту продукції, що виконуватиметься відділами, які відповідають за НДДКР і технічну політику. Можливості розширення асортименту визначаються як творчими здібностями працівників НДДКР, так і характеристиками обладнання, його гнучкістю, здатністю до переналагодження. Фінансова політика полягає в оцінюванні величини отриманих від реалізації інновації доходів і порівнюванні їх із прогнозними, в ініціюванні заходів, спрямованих на зниження собівартості.

Стадія старіння передбачає прийняття рішень щодо зняття з виробництва застарілої продукції або продовження її життєвого циклу шляхом модифікації. З метою визначення можливостей модифікації товару, термінів цих робіт та обсягів їх фінансування мають взаємодіяти служби маркетингу, НДДКР, фінансові, технічні. Якщо ж приймається рішення щодо зняття товару з виробництва, то кадрові служби мають визначитися із політикою щодо персоналу (можливостей перекваліфікації, праце-влаштування тощо) [5, c. 205−208].

Отже, інноваційна політика — це симбіоз цілей розвитку і маркетингової діяльності, досліджень і досягнень у науковій та виробничій сферах, управлінських рішень щодо їх впровадження з урахуванням ресурсних обмежень і можливостей підприємства. Завдяки їх оптимальній взаємодії створюються умови для обґрунтованого прийняття та оперативної реалізації ефективних інноваційних рішень на тих сегментах ринку, де працює підприємство. Усі складові інноваційної політики підпорядковуються стратегічним цілям і завданням підприємства. Вона формує його інноваційний потенціал, закладаючи основи для вибору інноваційної стратегії.

1.4 Інноваційний потенціал підприємства як основа і результат його інноваційної політики

Ефективне функціонування та розвиток підприємства великою мірою залежать від досконалості його внутрішнього середовища, яка забезпечується взаємною відповідністю системи внутрішніх елементів та їх, раціональною взаємодією, заснованою на принципі динамічної рівноваги, який передбачає рух вперед, заснований на постійному вдосконаленні ключових елементів організації і приведенні у відповідність до них інших. Це формує виробничо-технічний потенціал організації, забезпечує її здатність стабільно функціонувати в межах і обраної стратегії, незважаючи на зміни у зовнішньому середовищі.

Виробничо-технічний потенціал підприємства — здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища.

Від виробничо-технічного потенціалу залежить розвиток підприємства і його підрозділів, а також всіх елементів виробничо-господарської системи. Проте досить часто підприємства, що зуміли налагодити стабільне виробництво за певних умов, стикаються із значними труднощами при зміні цих умов. Причиною є інертність елементів внутрішнього середовища підприємства, небажання вищого керівництва ризикувати. Значно легше здійснювати поступові організаційні зміни, часткову модернізацію обладнання і технології, модифікацію продукції, ніж зважитися на радикальну перебудову виробництва задля піонерного освоєння нової продукції чи впровадження нових організаційно-економічних рішень. Небажання вищого менеджменту підприємства брати на себе відповідальність за ризиковані інноваційні рішення, бюрократичні перешкоди на шляху інновацій спричиняють відставання у темпах і термінах змін, ослаблення конкурентних позицій фірми, втрату нею частки ринку [10, c. 150−153].

Практика свідчить, що підприємства з великим виробничо-технічним потенціалом є здебільшого інертнішими щодо інноваційних змін, ніж невеликі фірми. Водночас невеликі фірми часто не мають необхідних ресурсних можливостей для реалізації значних інноваційних проектів. Отже, підприємства мають різну сприйнятливість до інновацій. Йдеться про їх інноваційний потенціал.

Інноваційний потенціал організації - рівень готовності організації до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних змін.

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності тощо. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи організації, які обумовлюють її готовність до змін: децентралізацію в прийнятті рішень, низький рівень формалізації і регламентації управлінських робіт, здатність організаційних структур гнучко перебудовуватися відповідно до змін завдань і умов діяльності. Негативно впливають на інноваційний потенціал централізовані ієрархічні організаційні структури, які суперечать творчому характеру інноваційної діяльності: стабільні відносини і процедури менеджменту чинять активний опір будь-яким інноваціям.

Інноваційний потенціал підприємства значною мірою визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагодження, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства [10, c. 159−161].

Вплив елементів організаційного механізму на структуру та рівень інноваційного потенціалу проілюстровано у табл.1.2.

Таблиця 1. 2

Структура та рівень інноваційного потенціалу організації

Елементи організаційного механізму

Інноваційний потенціал

Низький

Високий

Організаційна структура

Лінійна, лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна з елементами програмно-цільових організаційних утворень, матричні структури

Технологія

Спеціалізоване виробниче обладнання, жорстко пов’язане в єдиний потік для масового випуску продукції

Гнучкі автоматизовані і виробничі модулі, пов’язані безрейковою гнучкою транспортною системою

Виробничі та офісні приміщення

Спеціально спроектовані під певний виробничий процес, повне використання простору приміщень

Універсального типу, наявність резервних площ та можливість змінити компонування цехів і відділів

Організація праці

Індивідуальна, поопераційна

Бригадна з високим рівнем поєднання операцій і професій

Оплата праці

Індивідуальна, відрядна

Погодинно-преміальна, бригадна з використанням КТУ

Мобільність персоналу

Мінімальна, здебільшого за ієрархічною градацією

Можливість горизонтальних і вертикальних переміщень згідно з вирішуваними завданнями

Стиль управління

Авторитарний, мінімум делегування повноважень, жорсткий контроль за виконанням

Делегування повноважень що забезпечує високий ступінь залучення персоналу до розроблення рішень; робота у команді

Система інформування персоналу

Оперативна інформація про виконання планових завдань певним підрозділом

Докладне інформування про діяльність організації в цілому, її життя, проблеми та завдання

Орієнтири роботи

Спрямованість на вирішення поточних завдань у рамках свого робочого місця

Спрямованість на пошук як оперативних, так і довгострокових рішень, в тому числі і поза межами свого робочого місця

Переважають формальні стосунки

Висока корпоративна культура, довірливі стосунки у колективі

Готовність організації до змін передбачає детальне оцінювання інноваційного потенціалу, з використанням схеми «ресурси — функції - проекти». Цю схему використовують ще на стадії обґрунтування інноваційного проекту. Вона охоплює:

опис проблеми розвитку підприємства і визначення завдання, що входить у програму розв’язання проблеми;

опис середовища розв’язання проблеми (стан внутрішнього середовища, чинники зовнішнього середовища, що впливають на інноваційну діяльність);

оцінювання ресурсного потенціалу щодо визначеного інноваційного завдання (забезпечення проекту необхідними для його реалізації ресурсами);

оцінювання здатності персоналу досягати визначених результатів діяльності (ресурсне забезпечення управлінських функцій);

оцінювання рівня забезпечення проекту необхідними для його реалізації функціями (функціональне забезпечення проекту);

визначення інтегральної оцінки потенціалу організації, її готовності вирішити інноваційне завдання;

визначення основних заходів, необхідних для досягнення певного потенціалу щодо реалізації інноваційного проекту [10, c. 175−177].

Ще одним способом оцінювання інноваційного потенціалу організації є SWOT-аналіз, який дає змогу не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначити, яким чином впливає на цю здатність інноваційний клімат зовнішнього середовища. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання та потенціал самої організації. У процесі аналізу фіксують:

сильні сторони потенціалу фірми, які забезпечать їй використання можливостей, що з’явилися у зовнішньому середовищі (це допомагає визначити відповідну стратегію їх використання);

слабкі сторони потенціалу фірми, які позбавляють її шансу використати нові можливості або створюють загрози для її існування.

Завдяки високому інноваційному потенціалу організація може оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища, вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни. Низький потенціал не забезпечує такої можливості; новації за цих умов вводяться рідко і лише тоді, коли фірма починає відчувати труднощі зі збутом своєї продукції. Однак розроблення інноваційних рішень у відповідь на виникнення проблеми є неефективним. Інноваційна політика підприємства має бути результатом глибокого дослідження ринку, постійного моніторингу дій конкурентів, повинна опиратися на сучасні науково-технічні досягнення у відповідній галузі та ефективне використання інтелектуального й творчого потенціалу працівників. Це даватиме змогу вищому менеджменту розробляти оптимальні інноваційні стратегії, які формуватимуть стратегічні переваги підприємства у довгостроковій перспективі [10, c. 245−248].

Розділ 2. Організація як об'єкт управління

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД

Товариство з обмеженою відповідальністю «Автотехсервіс» ЛТД засноване на основі німецького підприємства «Автохаус-Рівне» LTD, а також Державного підприємства «Станція технічного обслуговування автомобілів Облагротехсервісу» в 1998 році і має досвід роботи в галузі ремонту автомобілів. За цей час воно встигло завоювати майже 25% ринку в місті Рівному.

Для забезпечення діяльності товариства за рахунок внесків учасників створюється Статутний фонд. Зараз Статутний фонд ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД становить 11 800 гривень.

Товариство створене з метою надання ремонтних послуг в місті Рівне для мешканців міста та прилеглих сіл.

ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД розташоване за адресою: м. Рівне, вул. Струтинської 21 на площі 1,17 га. Виробничі площі складають 1700 м2 з яких 1300 м2 використовуються для власних потреб і 400 м2 здається в оренду для виробничої діяльності підприємства. Дане підприємство має приватну форму власності.

ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД здійснює свою діяльність з дотриманням усіх вимог законодавства України, має усі відповідні патенти та ліцензію на надання ремонтних послуг.

Асортимент послуг, що надає ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД нині включає:

ремонт і технічне обслуговування автомобільного;

здійснення експертних оцінок вартості автомобілів, визначення збитків внаслідок аварій, а також оцінки залишкової вартості автомобіля;

виконання електромонтажних і монтажних робіт;

виробництво та ремонт шин;

переобладнання легкових та вантажних автомобілів вітчизняного і зарубіжного виробництва, які підлягають реєстрації в ДАІ, з послідуючою зміною їх модифікацій та зміною кузовів, двигунів;

надання консультаційних послуг населенню, пов’язаних з реалізацією та перереєстрацією транспортних засобів у МРЕВ;

ремонт тракторів та сільськогосподарських машин [10, c. 1−2].

ТОВ «Автотехсервіс» налічує 21 працівник.

Місією діяльності підприємства є задоволення потреб клієнтів у якісних ремонтних послугах. Для ефективної та прибуткової діяльності підприємства були розроблені загально організаційні цілі, найважливішими з яких є отримання прибутків від здійснення діяльності та якнайповніше задоволення потреб клієнтів.

Мета діяльності підприємства — розширення асортименту ремонтних послуг, збільшення робочих місць у сфері зайнятості населення міста Рівного, збільшення частки ринку до 40%.

Імідж (від англ. Image — образ. зображення) — сформований і постійно підтримуваний стабільний «образ», враження людського середовища (клієнтів) та комерційних контрагентів від товару (послуг), торгової марки підприємства (підприємця, бізнесмена, ділової людини), які виготовляють цей товар: надають послугу. Імідж може бути позитивним і негативним. В основі іміджу закладені якісні показники переваг одного різновиду виробу (послуг), марки підприємства, бізнесмена відносно до іншої рекламної компанії. Формується і підтримується засобами паблік рілейшн і має велике значення при визначенні і зміцненні позицій на ринку [7, c. 188−189].

Підприємство є широко відомим серед підприємств по наданню ремонтних послуг та в останні роки його імідж серед клієнтів почав падати. Про це може свідчити відсутність прибутку на підприємстві.

Для підтримки свого іміджу і поширення інформації про свої послуги підприємство постійно розповсюджує оголошення про якість надання ремонтних послуг та про своє підприємство.

Життєвий цикл організації - це сукупність періодів або стадій, протягом яких організація функціонує.

ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД вже надає ремонтні послуги протягом 13 років. З кожним роком якість наданих послуг підвищується, тому відповідно збільшується і прибуток. Проте, через збільшення кількості конкурентів в місті Рівному у 2010 році підприємство не отримало прибутку. У 2010 році воно надало послуг на суму 679,5 тис. грн., станом на 2009 рік — на суму 955,4 тис. грн.

Щоб зрозуміти на якому етапі життєвого циклу знаходиться ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД відобразимо динаміку зміни чистого прибутку та виручки від реалізації на рисунках 2.1 та 2.2.

Рис. 2. 1 Крива життєвого циклу ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД за чистим прибутком

Рис.2. 1 Крива життєвого циклу ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД за виручкою від реалізації

З рис. 2.1 видно, що чистий прибуток від надання ремонтних послуг у 2009 році зріс, а 2010 року спав, що свідчить про те, що підприємство в 2008—2009 роках знаходилось на етапі зрілості, а зараз знаходиться на етапі спаду.

Якщо поглянути на рис. 2. 2, то можна також побачити, що виручка від реалізації у 2009 році зросла теж, а в 2010 році значно знизилась через збільшення кількості конкурентів. Тому на даний момент як і по динаміці величини чистого прибутку, так і по динаміці величини виручки від реалізації ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД знаходиться на етапі спаду.

Етап спаду характеризується помітним зменшенням обсягу продажу. На цій фазі виручка від надання послуг зменшується, конкуренція — слабка, клієнтами є аутсайдери, використовується захисна цінова політика, види послуг швидко зменшуються. Використовується модель спаду або стабільності надання послуг. Причини всього цього найрізноманітніші: технологія відставання, зміна потреб клієнтів, зростання конкуренції. Всі вони призводять до перевиробництва, зниження цін, зменшення прибутку. Для гальмування цього процесу необхідні інтенсивні заходи.

Зниження показника чистого прибутку від надання ремонтних послуг пов’язано із збільшенням кількості конкурентів. Щоб підприємство отримувало прибуток і не було збитковим воно повинне орієнтуватися на такі основні цілі:

збільшити капітальні вкладення для задоволення кращих пропозицій (наприклад, надавати ремонтні послуги для постійних клієнтів);

скоротити витрати на маркетинг для того, щоб збільшити поточні прибутки.

Щодо структури організації, то це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Існуюча організаційна структура ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД наведена на рис. 2.3.

69

/

Рис. 2. 3 Організаційна структура ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД

Побудова організаційної структури управління здійснюється за допомогою органіграм - нематричного зображення структури управління або детального описання всіх підрозділів підприємства і зв’язків, що існують між ними. Органіграма ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД відображена у додатку 1.

Організаційна структура ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД має відділ виробництва та бухгалтерію, при чому відділ виробництва включає декілька дільниць, а саме:

Ш рихтувальну дільницю;

Ш фарбувальну дільницю;

Ш шино монтажну дільницю;

Ш дільницю діагностики. ;

Ш механічну дільницю;

Ш дільницю по встановленню автосигналізації та аудіо-акустичних систем;

Ш автомийку.

Відділ виробництва надає всі ремонтні послуги, що стосуються транспорту, та всі інші послуги, які надає підприємство.

Підприємство має також бухгалтерію. Головний бухгалтер очолює бухгалтерію, яка створена для організації і здійснення бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства, забезпечення раціональної організації обліку і звітності на підприємстві вцілому.

Якщо розглянути органіграму ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД, то можна помітити, що керівником підприємства є директор. Директору підпорядковуються заступник із виробництва та головний бухгалтер. Заступник директора слідкує за тією роботою, яка відноситься до його компетенції згідно із наданими їм повноваженнями, та керує роботою виробничого відділу.

Директор підприємства використовує демократичний стиль керівництва. Це поведінка керівника, який намагається не нав’язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рівня.

Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислухання до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації.

ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД належить до галузі транспорту, оскільки займається наданням послуг з ремонту автомобільного транспорту.

У таблиці 2.1 відображена потреба у працівниках галузі транспорту і зв’язку протягом 2008−2010 років.

Таблиця 2. 1

Потреба у працівниках галузі транспорту і зв’язку за 2008−2010 роки

Рік

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Потреба у працівниках, тис. осіб

7,9

4,9

5,0

З даних таблиці 2.1 можна зробити висновок, потреба у працівниках галузі транспорту з кожним роком зменшується, що викликане насиченістю ринку підприємствами з надання ремонтних послуг для транспорту, і відповідно ці підприємства більше не потребують працівників. Тобто ці підприємства мають кваліфікованих працівників і задоволені ними.

Щодо інвестицій в основний капітал, то динаміка їх вкладень в підприємства по наданню транспортних послуг та допоміжних операцій за 2008−2010 роки відображена в таблиці 2.2.

Таблиця 2. 2

Інвестиції в основний капітал підприємств, що надають транспортні послуги та виконують допоміжні операції за 2008−2010 роки

Рік

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Інвестиції в основний капітал, млн. грн.

8064,8

8787,2

12 460,3

Частка у загальному обсязі інвестицій, %

3,5

5,8

7,3

Згідно даних таблиці 2.2 видно, що обсяг інвестицій в основний капітал протягом 2008−2010 років збільшився. Це в основному через те, що підприємства вкладали свій чистий прибуток як інвестицій в подальший розвиток.

У таблиці 2.3 відображена інформація про середню заробітну плату в галузі транспорту протягом 2008−2010 років як по Україні, так і по Рівненській області.

Таблиця 2. 3

Розмір середньої заробітної плати в галузі транспорту за 2008−2010 рр.

Рік

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Середня заробітна плата по Україні, грн.

1132

1211

1423

Середня заробітна плата по Рівненській області, грн.

1095

1159

1200

Проаналізувавши дані таблиці 2.3 можна зробити висновок, що середня заробітна плата в галузі транспорту по Рівненській області за 2008−2010 роки значно менша від середньої заробітної плати в цій же галузі по Україні. Це спричинене тим, що в Рівненській області порівняно із східними, південними та центральними областями України не дуже вже й велика кількість транспортних засобів. Тому і попит на ремонтні послуги в Рівненській області значно менший, що напряму впливає і на заробітну плату.

Проаналізуємо ще кількість прибуткових підприємств, що надають транспортні послуги та виконують допоміжні операції по Україні та по Рівненській області протягом 2008−2010 років (табл.2. 4).

Таблиця 2. 4

Кількість прибуткових підприємств, що надають транспортні послуги та виконують допоміжні операції за 2008−2010 рр.

Рік

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Кількість прибуткових підприємств по Україні, од.

2432

2502

2583

Загальна кількість підприємств по Україні, од.

2751

2777

2801

Кількість прибуткових підприємств по Рівненській області, од.

31

35

47

Загальна кількість підприємств по Рівненській області, од.

52

59

73

За даними таблиці 2.4 можна зробити висновок, що як і по Рівненській області, так і по Україні загалом є прибуткові і збиткові підприємства по наданню транспортних послуг та виконують допоміжні операції. На даний час в Рівненській області є 73 підприємства по наданню послуг з ремонту транспортних засобів, з яких 47 отримують прибуток [11, c. 24−29].

За останні роки галузь транспорту значно розвинулась, зокрема, зазнали розвитку і підприємства, що надають транспортні послуги та виконують допоміжні операції. Це пов’язано із прийняттям органами державної влади законів та інших нормативно-правових актів, що стосуються галузі транспорту. Відповідно якість послуг, що надаються підприємствами транспорту, значно підвищилась в останні роки. Проте, існують деякі проблеми у розвитку даної галузі. До них можна віднести:

незначне залучення іноземних інвестицій;

невисока середня заробітна плата по підприємствам, що надають транспортні послуги та виконують допоміжні операції (1200 грн.).

Для вирішення цих проблем необхідно підвищити рівень заробітної плати на даних підприємствах, а також створити сприятливі умови для іноземних інвесторів, і за допомогою економічних та адміністративних методів заохотити їх вкласти гроші саме в підприємства транспорту.

2.2 Діагностика макросередовища та ділового оточення підприємства

Не існує ні однієї організації, яка б не мала зовнішнього середовища і не знаходилася б з ним у взаємодії. Будь-яка організація має потребу в постійному одержанні з зовнішнього середовища вихідних ресурсів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати свій продукт у зовнішнє середовище як компенсацію за це. Як тільки рвуться зв’язки з зовнішнім середовищем, організація гине. Останнім часом у зв’язку з посиленням конкуренції, а також різким прискоренням процесів зміни в навколишнім середовищі організації усі в більшій мірі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням і розвивати свої здібності адаптації до змін зовнішнього середовища.

Ключову роль у виробленні і проведенні політики взаємодії організації з оточенням грає керування організацією, особливо його вища ланка. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації із середовищем стають основою побудови всіх процесів керування організацією.

Зовнішнє оточення організації, стан взаємодії з яким визначається в кінцевому рахунку переважно якістю керування організацією, можна представити у виді двох сфер. Перша сфера — це макросередовище організації, що відбиває стан суспільства, його економіки, природного середовища і не зв’язано безпосередньо з даною організацією. Загальне зовнішнє оточення є більш-менш однаковим для гнітючого більшості організацій. Друга сфера — це так називане безпосереднє ділове оточення (середовище прямого впливу) організації. Це оточення формують такі суб'єкти середовища, що безпосередньо зв’язані чи ж безпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації. При цьому важливо підкреслити, що й організація у свою чергу може безпосередньо впливати на цих суб'єктів [6, c. 57−59].

Макросередовище — це сукупність факторів та обставин, які ззовні впливають на діяльність підприємства, але організація проконтролювати або змінити їх не може. До макросередовища належать: економічні, екологічні, політико-правові, науково-технічні, соціально-демографічні та міжнародні фактори.

Економічні - фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси.

Політико-правові - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду, встановлюють права, відповідальність і зобов’язання сторін в процесі ділових взаємовідносин (відносини підприємства із суспільством, обмеження на окремі види діяльності, права споживачів, порядок реєстрації підприємств). Вивчення правової частини макросередовища передбачає вивчення змісту правових актів.

Соціально-демографічні - фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. Особливість соціальної компоненти перебуває в тому, що вона впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Ще однією відмінною рисою соціальних процесів є те, що вони змінюються відносно повільно, але приводять до дуже істотних змін в оточенні організації.

Науково-технічні - визначаються факторами розвитку науково-технічного прогресу в сфері виробництва послуг. Вони визначають методи виготовлення і реалізації продукції чи надання послуг. Такі фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг.

Екологічні - характеризують таку сторону підприємства чи організації, що є джерелом природніх ресурсів та рівень їх раціонального використання в міру можливостей.

Міжнародні - фактори, які відображають зовнішньо-економічну діяльність держави, а саме експорт і імпорт продукції, міжнародна співпраця тощо [6, c. 75−77].

Наведемо деякі показники макросередовища по Україні та Рівненській області за 2009−2010 роки в таблиці 2.5.

Таблиця 2. 5

Показники макросередовища по Україні та Рівненській області за 2009−2010 роки

Показник макросередовища

Одиниці виміру

Роки

Відхилення,

+/-

Тенденції

до змін

2009

2010

Економічні:

Валовий внутрішній продукт

Україна

Рівненська область (ВРП)

Валовий регіональний продукт у розрахунку на одну особу

Україна

Рівненська область

Індекси спожичих цін (інфляції)

Україна

Рівненська область

Роздрібний товарооборот

Україна

Рівненська область

Дебіторська заборгованість

Україна

Рівненська область

Кредиторська заборгованість

Україна

Рівненська область

млн. грн.

грн. /ос.

%

млн. грн.

млн. грн.

млн. грн.

914 720

13 469

19 832

11 699

115,9

115,5

754 231,2

8361,2

2038

68

43 790

1210

1 094 607

14 569

22 344

14 802

109,4

108,5

806 345,8

8985,3

7562

132

47 325

1256

179 887

1100

2512

3103

6,5

7

52 114,6

624,1

5524

64

3535

46

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

зменшення

зменшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

Екологічні:

Утворення відходів I-III класів небезпеки

Україна

Рівненська область

Знешкоджено відходів I-III класів небезпеки

Україна

Рівненська область

Викиди забруднюючих речовин в повітря

Україна

Рівненська область

тис. т

тис. т

тис. т

1230,3

1,4

47,3

--

6442,9

52,8

1659,8

3,4

642,4

--

7011,3

56,2

429,5

2

595,1

--

568,4

3,4

збільшення

збільшення

збільшення

без змін

збільшення

збільшення

Політично - правові:

політичні партії

Україна

громадські організації

Україна

шт.

шт.

172

3108

185

3344

13

236

збільшення

збільшення

Науково-технічні:

Обсяг наукових та науково-технічних робіт

Україна

Рівненська область

Кількість підприємств, що реалізовували інноваційну продукцію

Україна

Рівненська область

млн. грн.

од.

8653,7

11,2

994

27

9867,1

11,7

964

19

1213,4

0,5

30

8

збільшення

збільшення

зменшення

зменшення

Соціально-демографічні:

Кількість безробітних

Україна

Рівненська область

Середньомісячна ЗП

Україна

Рівненська область

Чисельність населення

Україна

Рівненська область

Економічно активне населення за місцем проживання

Україна

Рівненська область

Кількість зайнятих

Україна

Рівненська область

Доходи населення

Україна

Рівненська область

Витрати населення

Україна

Рівненська область

тис. осіб

грн.

тис. осіб

тис. осіб

тис. осіб

млн. грн.

млн. грн.

1958,8

18,6

1906

1614

45 962,9

1151,6

22 150,3

528,4

20 191,5

461,5

897 669

17 714

897 669

17 714

1785,6

20,1

2239

1960

45 778,5

1152,5

22 051,6

524,3

20 266,0

466,8

1 101 015

19 847

1 101 015

19 847

173,2

1,5

333

346

184,4

0,9

98,7

4,1

74,5

5,3

203 346

2133

203 346

2133

зменшення

збільшення

збільшення

збільшення

зменшення

збільшення

зменшення

зменшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

Міжнародні:

Експорт товарів

Україна

Рівненська область

Імпорт товарів

Україна

Рівненська область

Інвестиції в країну

Україна

Рівненська область

Інвестиції з країни

Україна

Рівненська область

млн. дол.

млн. дол.

млн. дол.

млн. дол.

39 695,7

322,3

45 433,1

258,5

40 026,8

275,5

6223,3

--

51 405,2

396,5

60 742,2

438,1

44 708,0

304,4

6871,1

--

11 709,5

74,2

15 309,1

179,6

4681,2

28,9

647,8

--

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

збільшення

без змін

Аналізуючи економічні показники видно, що за 2010 рік ВВП збільшилось на 179 887 млн. грн., а ВВП на 1 особу збільшилось на 1100 млн. грн. Динаміку збільшення ВВП яскраво видно на рис. 2.3 На ньому відображено, ВНП України та ВРП Рівненської області. Загалом ми можемо побачити частку ВРП Рівненської області у ВНП України.

Рис.2. 3 Розвиток економіки країни (ВВП і ВРП)

Як бачимо економічні фактори макросередовища не дуже впливають на функціонування ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД, а саме на його розвиток.

Викиди шкідливих речовин в атмосферне повітря в 2010 році порівняно з 2009 роком збільшилися на 568,4 тис. т. ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД також причетне до забруднення атмосферного повітря, і тому воно сплачує щороку до місцевого бюджету міста Рівне значну суму грошей.

Динаміку утворення і знешкодження відходів І-ІІІ класів небезпеки в Україні відображено на рис. 2.4.

Рис.2. 4 Динаміка утворення і знешкодження відходів І-ІІІ класів небезпеки в Україні

Протягом 2010 року кількість політичних партій в Україні збільшилась на 13, а громадських організацій — на 236. Тому група політично-правових факторів практично не вплинула на діяльність ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД.

Кількість населення в Україні зменшується, а в Рівненській області навпаки збільшується, що дуже добре видно в динаміці за 2009−2010 роки на рисунку 2.5.

Рис.2. 5 Кількість населення в Україні та Рівненській області

Чисельність безробітних в Україні зменшилась на 173,2 тис. ос. у 2010 році, а в Рівненській області збільшилась на 1,5 тис. ос. В 2010 році в Україні відбулося збільшення кількості зайнятого населення (у віці 15−70 р.) на 74,5 тис. осіб, а в Рівненській області - на 5,3 тис. ос. Середньомісячна заробітна плата по Україні зросла на 333 грн. у 2010 році порівняно з 2009 роком, а у Рівненській області на 346 грн [11, c. 33−37].

Загалом соціально-демографічні показники вплинули на діяльність ТОВ «Автотехсервіс» ЛТД. Це можна побачити в тому, що за останні 2 роки чисельність працівників на підприємстві зросла. Крім цього збільшення чисельності населення в Рівненській області також впливає на підприємство, оскільки кількість потенційних клієнтів збільшується.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой