Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

1. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

2. Активизация творческой деятельности кадров по обеспечению управления качеством

3. Представление семи инструментов контроля качества, как системы методов

Список литературы

1. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

Управление качеством продукции, это не просто контроль качественных параметров и причин их отклонений — это управленческая деятельность, охватывающая жизненный цикл продукции, системно обеспечивающая стратегические и оперативные процессы повышения качества продукции и функционирования самой системы управления качеством.

Из основ менеджмента известно, что разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления. Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей при условии принятия менеджерами ответственности за результативность воздействия. Общность задач управления позволяет формулировать и общие его законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

В общем виде структуру и процессы управления можно представить так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Укрупненный состав системы управления

Менеджмент как сфера деятельности предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление) включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления: задачи идеологии и политики целепологания, стратегии развития системы управления в целом, определение ее структуры, функций подсистем, кадровой политики высшего менеджмента и т. п.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям, т. е. это по существу технологический аспект управления.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1) макрофункции — выработка миссии (парадигмы, идеологии) существования и развития системы, разработка дерева целей системы управления и критериев их достижения, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления, подходы к формированию кадрового потенциала, особенно методы отбора и ротации высшего менеджмента и т. д. ;

2) общие функции управления — предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления — управление работами по планированию и прогнозированию, управление качеством, управление технической подготовкой производства, организация работы с кадрами, материально-техническим снабжением, технико-экономического анализа и т. д.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг, управление качеством). Конкретные функции, связанные с организацией управления качеством на крупном предприятии, представлены на рис. 2. (приложение 1)

Рассмотренные выше этапы в развитии теории и практики управления качеством показывают, что по мере развития системы управления качеством изменялись и объект, и субъект, и цели этой системы [1].

Основой и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф. У. Тейлора, который, по существу, создал концепцию научного менеджмента. Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на качество продукции. Но целевая установка системы управления качеством сводилась к обеспечению определенных кондиций отдельных изделий, узлов и деталей. Дальнейшие действия в этом направлении приводили к значительному росту затрат, снижению эффективности производства.

В период с 1920-х до начала 1980-х гг. пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как показано на рис. 3, разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента -- как проблема (в основном организационного, экономического и социально-психологического характера), связанная с решением задач повышения эффективности деятельности. На этом этапе управление качеством представляло собой ярко выраженную конкретную функцию управления, т. е. структурно, организационно, ресурсно выделенную подсистему общего менеджмента.

Рис. 3. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

Примечание. Принятые сокращения на англ. языке:

MBQ — Management by Quality — Менеджмент на основе качества;

МВО — Management by Objectives — Управление по целям;

ТОМ — Total Quality Management — Всеобщий менеджмент качества;

UOM — Universal Quality Management — Универсальный менеджмент качества;

QМ — Quality Management — Менеджмент качества;

TQC — Total Quality Control — Всеобщий контроль качества;

CWQC — Company Wide Quality Control — Контроль качества в масштабе всей компании;

QС — Quality Circles — Кружки контроля качества;

ZD — Zero Defect — Система «Ноль дефектов»;

QFD — Quality Function Deployment — Развертывание функции качества;

SQC — Statistical Quality Control — Статистический контроль качества.

На втором этапе систем управления качеством (1920--1950-е гг.) развитие получили статистические методы контроля качества -- SQC (А. Шухарт, Г. Ф. Додж и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких авторитетов в области качества, как Э. У. Деминг и Д. М. Джуран. И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роль высшего руководства в решении его проблем. В знаменитых 14 принципах Деминга (см. прил. 1) уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Термин «менеджмент» еще не присутствовал в лексиконе этих специалистов, но он уже находился на кончике их пера.

Примечательно, что в 1950--1980-е гг. даже широко масштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов кaчecтвa), QC-circles (методы Тагути), QFD и т. д. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером является система ZD («Ноль дефектов»), однако и другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». В СССР эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене -- Комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП).

Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой -- с развитием системы внутрифирменного менеджмента.

Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры, в которую должны входить все подразделения, более того -- каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляются концепции TQM и UQM (универсального управления качеством) [2].

В то время, когда представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд специализированных, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям. Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание дерева целей), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. В то же время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

1. 5 международных стандартов ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 по экологическому менеджменту):

1. ИСО 9000: 2000. Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь

2. ИСО 9001: 2000. Система менеджмента качества. Требования (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита)

3. ИСО 9004: 2000. Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий)

4. ИСО 19 011: 2000. Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды

5. ИСО 10 012. Обеспечение качества измерительного оборудования

2. международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации

3. международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 000 специалистов из многих стран мира

4. практически сложившаяся система аудита менеджмента

5. то же самое на многих региональных и национальных уровнях

6. 70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества [3].

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия.

1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Повышение качества должно идти по возрастающей, ибо качество — это постоянно меняющаяся цель.

2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Опыт показывает, что 80 — 90% мероприятий не контролируется отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий.

3. Не прекращающийся процесс обучения ориентирован на определенное рабочее место и повышение мотивации персонала [1].

В заключении этого вопроса, можно сделать вывод, что менеджмент качества -- менеджмент четвертого поколения -- становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВQ и общего менеджмента (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Таким образом, в настоящее время не только на ведущих фирмах, но и на государственном уровне целевые установки самого высокого уровня системы общего менеджмента включают основные цели системы управления качеством.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т. е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

2. Активизация творческой деятельности кадров по обеспечению управления качеством

Приоритетной задачей управления качеством является повышение творческой активности каждого члена коллектива и подразделений по обеспечению качества, в противном случае предприятию в условиях рынка и конкуренции трудно выжить. При активизации творческой деятельности каждому работнику необходимо учитывать, что любой труд должен включать:

1) собственно труд;

2) работу мысли (творческий труд);

3) удовлетворение трудом (социальный фактор).

Очевидно, что в труде большинства производственных рабочих второй и третий факторы нередко отсутствуют.

На предприятиях, особенно это относится к производству сложной продукции, всем звеньям управления следует обеспечить работникам возможность использовать в работе творческий подход и удовлетворение своим трудом. Руководители должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания. Следует больше внимания уделять индивидуальной активизации труда работников именно на этой основе, поощряя в каждом творческий потенциал, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы. Вместе с тем нужно создавать соревновательный дух внутри групп работающих и между различными группами.

Для повышения и обеспечения качества важно инициировать активизацию инновационных процессов повышения и обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. Среди условий и факторов, формирующих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:

занимаемую работником должность, его права, обязанности изнание цели своего труда;

уровень образования и культуры (общей, технологической ипроизводственной);

личные свойства (качества) и цели на ближайшее время и перспективу;

ситуацию и обстановку на предприятии (в том числе условиятруда, отношение собственности, социально-психологическуюатмосферу, научно-технические, экономические, социальные, организационные и другие условия);

состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределамипредприятия).

Создание благоприятных мотивационных условий зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США, других промышленно развитых стран, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих работников для решения конкретных задач в области производства. Положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен в процессе обеспечения КП. В Японии такие кружки получили дальнейшее развитие и расширили сферу своей деятельности, что обусловило их преобразование в кружки качества и производительности.

Применительно к решению проблемы повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности, т. е. проблемы более сложной, чем только обеспечение качества в процессе производства, в концепцию организационно-структурной мотивации деятельности работников, независимо от организационно-правовой формы предприятий, следует заложить следующее:

1) создание в рамках организационной структуры управленияпредприятия и/или в структурах взаимосвязанных и взаимодействующих объединений предприятий (например, при кооперации илисвязанных с проведением НИР и проектно-конструкторских работ) групп качества и конкурентоспособности, представляющих специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений;

2) главной целью создания групп качества является активизация работ по поиску и реализации путей повышения и обеспечения качества иконкурентоспособности выпускаемой продукции для достижения генеральной цели деятельности всего предприятия (как правило, это удовлетворение запросов потребителей на основе получения прибыли);

привлечение к участию в группах максимально возможногочисла работающих;

принципы создания и функционирования групп:

добровольность, когда объединяются для решения конкретныхзадач, как правило, 3--12 человек (большее число работниковменее результативно);

коллективное участие в выборе задач по повышению качества иконкурентоспособности продукции (на всех стадиях ее жизненного цикла);

реальная поддержка со стороны руководства предприятия и создание всех необходимых условий для эффективной работы группи мотивации их деятельности;

само- и взаиморазвитие;

систематическое воспитание, обучение и повышение профессионального уровня каждого члена группы;

учет результатов работы каждого члена группы при установлении ставок, надбавок к оплате труда, а также при должностном продвижении;

формирование атмосферы творчества и соревновательности вгруппах и между группами;

широкое использование прогрессивных методов повышения иобеспечения качества и конкурентоспособности;

активность работы и непрерывного функционирования;

осознанное понимание целей и необходимости повышения иобеспечения высокого качества и конкурентоспособности продукции;

взаимосвязь деятельности членов группы со своими рабочимифункциями;

широкое освещение в средствах внутрифирменной информациидостижений групп качества;

5) общее организационное и методическое руководство группами осуществляют менеджеры предприятия и специально создаваемый совет по группам качества или научно-технический совет предприятия. Для координации и организации работ в группах качества целесообразно сформировать четкую ОСУ, определив при этом головное подразделение из числа действующих на предприятии (например, отдел качества, отдел организации управления).

В конечном счете успех деятельности групп качества во многом зависит от массовости участия работающих, которая может быть обеспечена планомерной, кропотливой работой менеджеров. При этом важно стимулировать работу групп «сверху», ненавязчиво направляя их творческий потенциал на решение наиболее важных задач для достижения целей предприятия. Непереоценимую роль в активизации работ в области качества и конкурентоспособности играет мотивация труда всех сотрудников. Необходимо создавать такие условия, чтобы каждый работник чувствовал себя нужным, востребованным; понимал, что его труд почетен и что за высококачественную работу он будет уважаем и достаточно хорошо вознагражден. Только в этом случае работающий будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда.

Премии, призы и конкурсы в области качества следует дифференцировать по уровням управления страной, включая: федеральный, региональный, городской, районный, предприятия (организации). Критериями награждения могут быть удовлетворенность потребителей продукцией, безопасность и экологичность продукции, воздействие на общество и т. п. Премии за качество не гарантируют сбыт продукции, но позволяют повысить эффективность маркетинговых работ. В конечном счете это увеличит объем продаж продукции премированного предприятия. Кроме того, участие в конкурсах на получение премии качества требует самооценки и проверки со стороны предприятия своей системы управления качеством. 2]

3. Представление семи инструментов контроля качества, как системы методов

качество управленческая деятельность

Качество продукции — совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением. Качество продукции или услуг является одним из важнейших факторов успешной деятельности любой организации или предприятия.

Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Однако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса.

Цель метода «Семь основных инструментов контроля качества» заключается в выявлении проблем, подлежащих первоочередному решению, на основе контроля действующего процесса, сбора, обработки и анализа полученных фактов (статистического материала) для последующего улучшения качества процесса.

Суть метода — контроль качества (сравнение запланированного показателя качества с действительным его значением) — это одна из основных функций в процессе управления качеством, а сбор, обработка и анализ фактов — важнейший этап этого процесса.

Из множества статистических методов для широкого применения выбраны только семь, которые понятны и могут легко применяться специалистами различного профиля. Они позволяют вовремя выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

Ожидаемый результат — решение до 95% всех проблем, возникающих на производстве.

Семь основных инструментов контроля качества

Семь основных инструментов контроля качества — набор инструментов, позволяющих облегчить задачу контроля протекающих процессов и предоставить различного рода факты для анализа, корректировки и улучшения качества процессов.

1. Контрольный листок — инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

2. Гистограмма — инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.

3. Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения.

4. Метод стратификации (расслаивания данных) — инструмент, позволяющий произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.

5. Диаграмма разброса (рассеивания) — инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.

6. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) — инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).

7. Контрольная карта — инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.

Рассмотрим содержание этих методов и возможности их применения.

Контрольные листы (или сбор данных) — специальные бланки для сбора данных. Они облегчают процесс сбора, способствуют точности сбора данных и автоматически приводят к некоторым выводам, что очень удобно для быстрого анализа. Результаты легко преобразуются в гистограмму или диаграмму Парето. Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и при контроле по количественным признакам. Форма контрольного листа может быть разной, в зависимости от его назначения (рис. 3).

Рис. 3. Примеры контрольного листка

Гистограмма — вид столбцовой диаграммы. Служит для обобщения цифровых данных. Может быть использована как средство графического отображения данных контрольного листа. Характер распределения полученных данных может обнаружить суть проблемы. Предназначена для коммуникации непосредственно с людьми, управляющими процессом. Гистограмма отображает зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений от этих значений.

Гистограмма строится следующим образом (рис. 2):

1. Определяем наибольшее значение показателя качества.

2. Определяем наименьшее значение показателя качества.

3. Определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением.

4. Определяем число интервалов гистограммы. Часто можно пользоваться приближенной формулой: (число интервалов) = Ц (число значений показателей качества) Например, если число показателей = 50, число интервалов гистограммы = 7.

5. Определяем длину интервала гистограммы = (диапазон гистограммы) / (число интервалов).

6. Разбиваем диапазон гистограммы на интервалы.

7. Подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал.

8. Определяем частоту попаданий в интервал = (число попаданий)/(общее число показателей качества)

9. Строим столбчатую диаграмму.

Рис. 4. Гистограмма потребления топлива для 100 автомобилей

Диаграмма Парето. Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М. Оа. Лоренц представил графические иллюстрации.

Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат — в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем (рис. 5).

Рис. 5. Диаграмма Парето

Метод стратификации. В основном, стратификация — процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков

Стратификация — основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными (рис. 6).

На рисунке приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории — по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных донных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1».

Рис. 6. Стратификация данных

Диаграмма (график) разброса — показывает характер взаимоотношений между двумя переменными. Закономерности взаимосвязи могут как проявляться, так и отсутствовать вообще. Необработанные данные изображаются как функция двух переменных, между которыми затем может обнаружиться взаимосвязь. Чем ближе точки располагаются к диагональной линии, тем более четко существует прямая зависимость двух указанных параметров. Взаимосвязь может быть положительной, отрицательной, либо отсутствовать вообще.

Если взаимосвязь будет установлена, то это облегчит определение сути проблемы (рис. 7).

Рис. 7. Диаграмма разброса: имеется прямая взаимосвязь между показателями качества

Диаграмма Исикавы. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, «рыбий скелет») — демонстрирует отношения между проблемой и ее возможными причинами. Обеспечивает модель установления связей между проблемой и факторами, влияющими на нее. Причинно-следственная диаграмма полезна для устранения причин появления проблем, а также полезна для понимания эффектов воздействия нескольких факторов на процесс. Анализируется четыре основных причинных фактора: человек, машина (оборудование), материал и метод работ. При анализе этих факторов выявляются вторичные, третичные и т. д. причины, приводящие к дефектам и подлежащие устранению. Для анализа дефектов и построения диаграммы необходимо определить максимальное число причин, которые могут иметь отношение к допущенным дефектам. Такую диаграмму еще называют диаграммой «четыре М» по составу основных факторов (рис. 8).

Рис. 8. Пример диаграммы Исикавы

Контрольные карты — специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на рис. 7. Они отображают характер изменения показателя качества во времени.

Рис. 9. Общий вид контрольной карты

Контрольные карты по количественным признакам — это как правило сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а 2-я — разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением), или на основе среднеквадратического отклонения процесса S. В настоящее время обычно используются x — S карты, x — R карты используются реже.

Контрольные карты по качественным признакам (рис. 10):

Карта для доли дефектных изделий (p-карта). В p-карте подсчитывается доля дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем выборки — переменный.

Карта для числа дефектных изделий (np-карта). В np-карте подсчитывается число дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем выборки — постоянный.

Карта для числа дефектов в выборке (с-карта). В с-карте подсчитывается число дефектов в выборке.

Карта для числа дефектов на одно изделие (u-карта). В u-карте подсчитывается число дефектов на одно изделие в выборке.

Рис. 10. Бланк контрольной карты

Рассмотренные семь инструментов контроля качества — простые и надежные средства для систематического решения большего количества (до 95%) проблем, касающихся контроля качества в самых разных областях.

При осуществлении контроля качества производится обязательный сбор данных, а затем их обработка с помощью статистических инструментов контроля качества. Овладеть ими обязан каждый менеджер по качеству, и пользоваться ими после соответствующей подготовки могут все участники процесса. 6]

Методы применяются как непосредственно в производстве, так и на различных стадиях жизненного цикла продукции. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях.

Достоинство метода — наглядность, простота освоения и применения.

Недостаток метода — низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.

Список литературы:

1. Ребрин, Ю. И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ. — 2004.

2. Мишин В. М. Управление качеством: Учебник / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3. Шевчук, Д. А. Управление качеством. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ. — 2008.

4. И. И. Мазур, Шапиро В. Д.: Управление качеством. Учебник Издательство: Омега-Л, Год издания: 2006.

5. Эванс Дж. Управление качеством: учебн. Пособие/Дж. Эванс. -М.: Юнити-Дана, 2007.

6. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества/ М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков, А. Г. Схиртладзе. — СПб.: Питер, 2009

7. Эванс Дж. Управление качеством: учебн. Пособие/Дж. Эванс. -М.: Юнити-Дана, 2007.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой