Гостиничные объединения на рынке услуг

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Спорт и туризм


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Гостиничные объединения

1.1 История и предпосылки интеграции гостиничных предприятий

1.2 Гостиничные объединения: виды, условия организации

1.3 Объединения взаимного информирования

Глава 2. Гостиничные объединения на рынке услуг

2.1 Гостиничные объединения на мировом рынке. Основные мировые гостиничные цепи

2.2 Гостиничные объединения на отечественном рынке

2.3 Формирование национальных гостиничных сетей в России

Глава 3. Направления развития работы гостиничных объединений

3.1 Плюсы и минусы гостиничных объединений

3.2 Перспективы работы гостиничных объединений

Заключение

Список использованной литературы

гостиничный рынок услуга

Введение

Объектами исследования данной курсовой работы являются гостиничные объединения на современном рынке услуг. Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время для развития мировой гостиничной индустрии характерна централизация и интеграция управления.

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке услуг.

Одним из важнейших направлений деятельности организации по достижению конкурентных преимуществ является интеграционная стратегия, в основе которой лежит объединение ряда предприятий. Одним из показателей качества услуг отеля может служить его принадлежность к той или иной форме гостиничного объединения. Как правило, одна гостиница может дать представление о других, входящих в данное объединение. Таким образом, гостиницы находятся в едином подчинении, соблюдают единую систему стандартов материально-технической базы и услуг. Объединения могут включать гостиницы одной или нескольких стран, то есть быть национальными или международными.

Целью данной работы является выявление особенностей функционирования различных форм гостиничных объединений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить историю интеграции гостиничных предприятий;

проанализировать многообразие организационных форм объединений предприятий индустрии гостеприимства;

выявить особенности функционирования международных и национальных гостиничных объединений;

исследовать деятельность гостиничных объединений на туристском рынке РФ.

Предметом исследования являются преимущества и недостатки функционирования гостиничных предприятий, находящихся в составе объединений.

Глава 1. Гостиничные объединения

1.1 История и предпосылки интеграции гостиничных предприятий

Понятие «гостеприимство» старо, как сама человеческая цивилизация. Английское слово «hospitality» (гостеприимство) происходит от старофранцузского «хоспис», что означает «странноприимный дом». Появление первых прообразов гостиниц, как и самой профессии по обслуживанию людей, останавливающихся на ночлег, уходит своими корнями в далекое прошлое.

Появление первых прообразов гостиниц, как и самой профессии по обслуживанию людей, останавливающихся на ночлег, уходит своими корнями в далекое прошлое.

Гостиные дома располагались в городах и на дорогах, ведущих из одних стран в другие. Помимо путешественников услугами гостиных домов пользовались гонцы, курьеры, правительственные служащие. Здесь людям предоставляли ночлег, убежище, пищу, там же кормили и меняли лошадей.

В средние века в Европе постоялые дворы начинали создаваться при монастырях. Церковь обязывала организовывать «госпиции» для путешественников, паломников, священников, путешествующих по святым местам. Со временем из бесплатного приюта они становятся предприятиями, рассчитанными на получение дохода.

Прообразы гостиниц имелись и на Ближнем Востоке, и в Средней Азии, и в Закавказье. Купцы с караванами товаров путешествовали по пустыням и предгорьям. Ночевали они обычно в шатрах, но иногда останавливались в караван-сараях — своеобразных гостиничных комплексах, включавших в себя загон для верблюдов и помещения для ночлега людей, окруженные крепостной стеной.

В XVIII—XIX вв. с ростом экономических и политических связей между государствами начинается бурное развитие гостиничного хозяйства, особенно в городах Европы. Гостиничное дело превращается в важную отрасль, приносящую большую прибыль.

Развитие предприятий гостеприимства XIX в. связано с развитием туризма. На морских побережьях, возле источников с минеральной водой, в живописных местах развертывается строительство крупных и мелких гостиниц. Постепенно совершенствуется их техническое оборудование, создаются комфортабельные условия для гостей, меняются формы и методы обслуживания.

В этой области экономики возникают компании, акционерные общества, корпорации и синдикаты. Такие крупные объединения стали руководить гостиничным хозяйством своих стран, а также строить гостиницы в других государствах. В Лондоне создается синдикат гостиниц, во Франции — «Союз хозяев гостиниц». Эти организации частных владельцев устанавливали цены на номера, готовили кадры гостиничных работников, способствовали развитию туризма. В 1906 г. был создан «Международный союз владельцев гостиниц», объединивший владельцев 1700 гостиниц в различных странах мира.

После Второй мировой войны получают широкое распространение международные гостиничные цепи. Первая международная гостиничная цепь «Хилтон» была обязана своим созданием американской авиатранспортной компании «Пан Америкэн». Поскольку в странах Латинской Америки, куда самолеты компании совершали перелеты, не было гостиниц того уровня, к которому привыкли американские бизнесмены, возникла идея построить в этих странах отели с одинаковым уровнем услуг соответствующего класса. Например, отель «Хилтон» в Буэнос-Айресе по сервису не должен был отличаться от отеля «Хилтон» в Нью-Йорке.

В настоящее время в мире действуют десятки международных гостиничных цепей. Среди них можно упомянуть «Ход ид ей Инн», «Чойс», «Бест Вестерн», «Марриотт», «Хилтон», «Шератон» и др.

Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных корпораций — от мелких, с несколькими десятками объектов, до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. Что способствовало формированию новой ступени в развитии гостиничного бизнеса, возникающей как любое качественное изменение на базе существующего количественного роста. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц и компаний.

Выделяют следующие возможности включения новых отелей в гостиничную корпорацию: строительство собственных гостиниц корпорацией, покупка гостиницы, лизинг, заключение франчайзингого договора, заключение контракта на управление, строительство совместных предприятий, вступление в консорциум, ассоциацию.

Например, аренда (лизинг) стала популярной в 1950 — 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя реже чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и корпорации выйти на рынок или расширить на нем присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговоренный процент обычно от 20 до 50% с валовых поступлений от продаж. Например, желая подтолкнуть развитие национального туризма, правительство Пуэрто-Рико сдало отель в аренду компании «Хилтон» на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов.

1.2 Гостиничные объединения: виды, условия организации

Существует несколько видов гостиничных объединений, главными и наиболее распространенными из которых — альянсы, консорциумы, цепи. рассмотрим их подробнее.

Важное значение в развитии индустрии гостеприимства имеют гостиничные цепи. Они позволяют продвигать на мировой туристский рынок высокие стандарты обслуживания, а также способствуют поддержке гостиничного обслуживания туристов. Гостиничные цепи способствуют распространению и значительному повышению уровня организации производства и обслуживания туристов, созданию определенного образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист чувствует себя почти как дома, в знакомой и комфортной обстановке.

С 1950-х тт. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.

Первая модель -- модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца.

Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.

Вторая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь «Холлидей инн»). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.

Третья модель -- «независимые» гостиничные цепочки — ассоциации (например, «Best Western»). В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны расположения.

Гостиницы -- члены цепи -- платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. Возможно и сочетание второй модели с третьей. При вступлении в цепь гостиница совсем необязательно должна стать ее собственностью. В этом случае, согласно договору, заключенному крупными гостиничными цепями (франшизодателями) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, право на обучение персонала и др. Франшизное предприятие выплачивает за это обусловленную в договоре компенсацию.

В целом основные характеристики гостиничных цепочек сводятся к следующему:

схожесть в территориальном расположении;

единство стиля (архитектура и интерьер);

единство обозначений и внешней информации;

просторный и функциональный холл;

единство и быстрота регистрации клиентов;

номера, продуманные для частных путешественников;

завтрак «шведский стол»;

наличие конференц-зала;

гибкая система тарифов;

единые управление, маркетинг и служба коммуникаций.

Гостиничный консорциум. Для этого, чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных цепей, независимые гостиницы объединяются в консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также для снижения издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинга.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:

полные консорциумы не только обеспечивают маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок;

маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

направленные консорциумы представляют собой объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако руководство консорциумов не приветствует это и пытается ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу, имеющую большой опыт работы с между народными клиентами. Вместе с тем консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, которые без участия в консорциумах не смогли бы этого сделать. Главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже известную на международном рынке торговую марку. Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии проведения инспекции в зависимости от консорциума могут различаться, но обязательно включают оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в гостинице, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное — соблюдение стандартов обслуживания.

Гостиничный консорциум выигрывает от использования общей системы бронирования, экономии в масштабе при маркетинге, расходах на рекламу, приобретении оборудования и других, дорогостоящих для отдельного предприятия, услуг. Гостиницы платят членские взносы и должны соответствовать определенным стандартам. Консорциумы также называют «добровольными» или «независимыми» цепочками. К ним, например, можно отнести два самых крупных гостиничных консорциума в мире — «Best Western», «Romantic Hotels». Американская цепь «Best Western International» насчитывает 3350 гостиниц. Эти гостиницы под единой маркой объединяют по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы — члены платят взносы в единый фонд. Возможно сочетание второй и третьей модели — цепь «Accor». Это крупнейшая гостиничная цепь в Европе. Она предлагает отели различных классов и выступает на рынке под разными марками. Марки «Пульман», «Софитель», «Новотель» — это отели высшего класса. Марки «Алтеа» и «Меркур» — среднего класса.

Стратегические альянсы. В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:

это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;

в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Таким образом, гостиничные цепи, консорциумы и альянсы являются основными видами гостиничных объединений, направленными на развитие данной сферы и помощь функционированию гостиничных предприятий.

1.3 Объединения взаимного информирования

Объединения взаимного информирования — форма профессионального взаимодействия в гостиничной индустрии, имеющая единую систему резервирования, единую торговую марку, общую систему обучения персонала, адресную книгу участников объединения и предоставляющая обслуживание по кредитным карточкам единого образца.

Корпорации «Best Western», «Romantic Hotels» и «Friendship Inns» являются наиболее известными из них. В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы — члены цепи платят взносы в единый фонд, который расходуется на общую рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта и т. д.

При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути дела эти, так называемые, «добровольные» цепи представляют что-то вроде ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

За то, что гостиницы платят членские взносы и соответствуют определенным стандартам, они пользуются преимуществами от включения в систему бронирования и получают признание местной и национальной клиентуры.

Включение гостиниц в национальные системы бронирования является наиболее ценным преимуществом от их участия в гостиничных цепях, так как они значительно способствуют повышению уровня загрузки всех гостиниц, в них входящих. Кроме того, в предприятиях гостиничной цепи гораздо меньше времени тратится на решение вопросов производственных, маркетинга или подбора кадров, чем в независимых гостиницах. В цепи данные вопросы могут решаться на уровне регионального представительства корпорации.

Главное отличие объединений взаимного информирования от гостиничных цепей и объединений франшизных членов заключается в том, что объединения взаимного информирования представляют собой добровольные цепи равноправных предприятий, связанных единым договором, но сохраняющих полностью финансово-экономическую и управленческую самостоятельность в то время, как объединения франшизных членов предполагают наличие франчайзодателя и франчайзополучателя, имеющих разные права и выполняющих разные функции в цепи.

Члены объединения взаимного информирования платят взносы в единый фонд, который расходуется на их общие нужды, в то время как в объединениях франшизных членов франчайзопокупатель вносит первоначальный взнос и выплачивает компенсацию по договору франчайзодателю. Преимущество предприятий, входящих в объединение взаимного информирования, состоит во включении их в национальную систему бронирования. В объединениях франшизных членов франчайзодатель получает инвестиции, а франчайзополучатель — торговую марку, технологии, систему маркетинга и т. п. франчайзодателя.

Глава 2. Гостиничные объединения на рынке услуг

2.1 Гостиничные объединения на мировом рынке

Экономический подъем в различных отраслях и рост уровня жизни в развитых странах привели к частым передвижениям деловых людей и туристов в различные регионы мира.

В гостиничную индустрию были направлены значительные инвестиции на обновление гостиничной базы, новое строительство, внедрение современных технологий, форм обслуживания.

В последние годы одной из ключевых тенденций развития мировой гостиничной индустрии стала централизация и интеграция управления. По мнению аналитиков, интеграционные процессы в сфере гостиничного рынка обусловлены объективными обстоятельствами. Во-первых, каждая гостиничная сеть имеет собственную систему бронирования, ориентированную на первоочередную загрузку входящих в нее отелей, а значит, интеграция с той или иной сетью в значительной степени обеспечивает стабильную загрузку. Кроме того, все большее распространение получают системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям или консорциумам, и включение в них, как правило, достаточно дорого для независимых отелей. Во-вторых, причастность к гостиничной сети предполагает формирование качественных услуг, уровень которых должен быть одинаково высоким для всех предприятий, входящих в нее. Все ведущие гостиничные объединения имеют единые нормативы и параметры оснащения помещений, технологию и стандарты обслуживания. Их обеспечение требует создания мощных снабженческих организаций, а также структур, занимающихся производством и ремонтом оборудования или, например, мебели. Позволить себе развитие столь мощной инфраструктуры также могут только крупные гостиничные объединения. Наконец, подавляющее большинство гостиничных сетей создает свою систему подготовки и повышения квалификации персонала, что в конечном счете положительно влияет на качество обслуживания постояльцев отелей, входящих в сеть. Причастность отелей к гостиничной сети предполагает схожесть в их территориальном расположении, единство архитектурного стиля и оформления интерьера, наличие единого управления, маркетинга, службы организации, инфраструктуры для проведения бизнес-мероприятий, гибкой системы тарифов, включение в стоимость проживания завтрака «шведский стол».

Гостиничные сети объединяют не только отели, являющиеся их собственностью, но и заведения, входящие в них на условиях франшизы. В этом случае франчайзодатель формирует полную концепцию предприятия и методов его работы, а франчайзополучатель покупает право использования имеющихся наработок. По мнению экспертов, в гостиничном бизнесе использование франчайзинга демонстрирует высокую степень эффективности, поскольку вхождение во франшизную сеть обеспечивает лояльность со стороны потребителей, не понаслышке знающих о качестве услуг, предоставляемых известными гостиничными брендами. Кроме того, использование опыта крупного гостиничного оператора позволяет новичку избежать досадных ошибок, а зачастую дает возможность при вхождении во франшизную сеть использовать инвестиции партнера.

В гостиничном секторе стран СНГ появились франшизы, интересные не только представителям крупного бизнеса, но и средним игрокам. Однако в нашей стране подобный опыт не получил достаточно широкого распространения — иностранные компании зачастую не уверены, что качество казахстанского менеджмента будет соответствовать планке, установленной на международном уровне.

Гостиничные объединения могут включать гостиницы одной или нескольких стран, то есть быть национальными или международными.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире). Конечно, наиболее известны те гостиничные цепи, которые оперируют во многих государствах, а не ограничиваются контролем отелей в одной странеПроцесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, работающие во многих странах, с другой — все большее число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями; 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 — в Великобритании, 14 — в Японии, 11 — в Германии, 8 — в Гонконге, по 6 — во Франции и Сингапуре.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Основные интегрированный цепи действуют в США: «Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайт» и др. К крупным цепям относятся также французская группа «Аккор», занимающая 4-е место в мире, и британская группа «Форте», находящаяся на 9-м месте.

Исследования, проведенные британскими специалистами, показали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного номера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах.

Авторитетная британская компания OTUS Analitics, известная своими фундаментальными статистическими обзорами гостиничного рынка Европы, опубликовала ежегодный обзор Hotel chains in Europe 2011. В нынешнем году общий объем сетевого гостиничного рынка на европейском континенте составляет 1 миллион 916 тысяч номеров. При этом, по экспертной оценке OTUS Analitics, в целом европейская гостиничная индустрия, включая независимые отели, располагает приблизительно 5,4 миллионами номеров. Это означает, что на сетевые отели в Европе сегодня приходится 35% общего номерного фонда. Компания насчитала 4800 больших и малых городов, где работают сетевые отели. А общее количество самих брендов, включая национальные, в 2011 году составило 890. Удивительно, но в 5 из 54 исследованных стран Европы нет ни одного сетевого отеля.

На европейском континенте безусловным лидером является французский оператор Accor, в активе которого свыше 250 тысяч номеров и 4 из 10 самых мощных брендов.

10 топ-брендов

Количество отелей

Количество комнат

Средний размер отеля (номера)

Ibis

Mercure

Holiday Inn

Novotel

Premier Inn

NH Hotels

Hilton

Radisson Blu

Etap

Travelodge

709

474

277

265

586

275

152

172

421

458

75,460

54,032

45,526

43,420

42,809

41,213

39,594

38,740

35,691

29,775

106

114

164

164

73

150

260

225

85

65

К глобальным сетевым операторам относится большая «девятка» Accor, Carlson, Choice, InterContinental, Hilton, Hyatt, Marriott, Starwood и Wyndham. Международные сети, как следует из названия, имеют отели в нескольких странах. Статус национальной гостиничной сети не требует пояснений.

ЕВРОПА

Количество отелей

Количество номеров

Средний размер

% от общего количества

Весь рынок сетевых отелей

15 276

1 915 863

125

100

Класс отеля

Luxury

302

40 826

135

2

Up-market

2775

492 761

178

26

Mid-market

6276

882 017

141

46

Economy

4583

404 021

88

21

Budget

1340

96 238

72

5

Расположение

Большие города

4335

647 881

149

34

Аэропорты

330

67 022

203

3

Пригороды больших городов

2168

275 535

127

14

Малые города

4257

430 070

101

22

Сельская местность

4186

495 355

118

26

Статус бренда

Глобальный

4470

620 187

139

32

Международный

4361

597 263

137

31

Национальный

6445

698 413

108

36

Консалтинговая компания Two Tomorrows опубликовала результаты исследования конкурентоспособности основных гостиничных сетей в среднесрочной перспективе «Tomorrow's Value Rating». Идея такого рейтинга состоит в том, чтобы оценить способность бизнеса отвечать на глобальные вызовы и изменения, предвосхищать наиболее важные тенденции потребительского рынка, соответствовать базовым требованиям устойчивого развития.

Первая десятка The Tomorrow’s Value Rating выглядит следующим образом:

Accor

InterContinental Hotels Group

Marriott

Global Hyatt

Choice

Carlson

Hilton

Wyndham

Starwood

Best Western

При этом аналитики Two Tomorrows отмечают огромный разрыв между тройкой лидеров рейтинга Accor, InterContinental Hotels Group, Marriott и остальными компаниями. Общий вывод исследования состоит в следующем — большинство ведущих гостиничных компаний весьма поверхностно относятся к глобальным проблемам устойчивого развития. Так только в трех упомянутых структурах менеджмент устойчивого развития вынесен в число управленческих приоритетов компаний. У остальных крупных гостиничных операторов вопросы глобальных изменений климата, благосостояния местных общин, правильного обращения с отходами и т. д. хоть и признается высшим менеджментом в числе важных проблем, но практических шагов для их решения принимается крайне мало. Очень мало внимания уделяется таким важным факторам как интеграция международных гостиничных операторов в местную культурную среду, проведение отелями франчайзерами политики устойчивого развития, влияния туризма на климатические изменения.

В гостиничном секторе компания Accor наиболее динамично внедряет сегодня инновационные решения. В качестве примера можно привести пилотные проекты, связанные с использованием новых технологий по энергосбережению и строительство энергосберегающих зданий, работа с местными общинами с целью максимального экономического эффекта от деятельности отельного бизнеса для местного населения.

Некоторые компании продемонстрировали стремление следовать практике ответственного бизнеса, но эта практика пока еще очень ограничена — например, закупки экологически чистой продукции ограничиваются лишь небольшим количеством позиций. А примеры зеленого строительства гостиничных зданий можно пересчитать по пальцам. При этом также отмечается, что большая часть экологических усилий отелей предопределена экономическими факторами. В центр внимания энергосберегающих практик поставлено снижение расходов отеля, а не желание более ответственно относиться к природным ресурсам.

Многие пока не осознают важности практики устойчивого развития для репутации бренда. Компании не имеют глубокого понимания того, каким образом это принесет успех их бизнесу. Даже самым важным проблемам — климатическим изменениям, биоразнообразию и занятости местного населения уделяется лишь поверхностное внимание. В то время как потребители все больше и больше внимания уделяют фактору устойчивого развития при выборе места для путешествия, гостиничные компании в своей информационной политике пока отстают от этого тренда. И лишь очень немногие систематически работают с вопросами воздействия своего бизнеса на социальное и природное окружение.

2.2 Гостиничные объединения на отечественном рынке

Крупные международные корпорации первыми осознали, что в крупных российских городах существует спрос на качественное размещение. И с начала 90-х годов международные гостиничные цепи начали осваивать Россию. На сегодняшний момент в России около 3,4 тысячи гостиниц, лишь 4% от этого количества находятся в иностранной и совместной собственности или имеют договоры на управление или франшизу какой-либо иностранной компанией.

Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные цепи на три категории: корпоративные цепи, цепи независимых предприятий, цепи по оказанию управленческих услуг

В корпоративных цепях гостиница — «соискатель» получает: систему продаж, маркетинг, бренд, привлекательный имидж при условии жесткого соблюдения стандартов сети, ежегодных фиксированных членских взносов (независимо от доходов) и выплаты комиссионного вознаграждения за бронирование. За нарушение корпоративных норм отель может быть исключен из корпорации*. Примером такого объединения может служить ассоциация в которую входят 4 российских гостиницы: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Отель Европа». В Сочи отели гостиничной цепи «Рэдиссон САС» продают услуги под маркой «Лазурная». Цепи независимых предприятий — объединения (консорциумы) независимых отелей разного класса. Здесь нет навязывания стандартов сервиса. Консорциум обязан продвинуть отель на международный рынок, заключить договоры с крупными корпорантами, представлять интересы своих членов в системах резервирования. За это консорциум получает от гостиницы определенный процент от прибыли без фиксированных отчислений. Например, гостиница «Нептун» (Санкт-Петербург) входит в консорциум «Бэст Вестерн Хотэл», гостиница «Аэростар» (Москва) — в консорциум «Супранационал Хотэл».

Цепи по оказанию управленческих услуг — объединение гостиниц, работающих по «контракту на управление», обеспечивающему более тесное сотрудничество. Появление национальных гостиничных объединений в России также обусловлено взаимодействием предприятий. Например, московская гостиничная группа *А-отели" включает 3 гостиницы категории «две звезды»: «Академическая», «Узкое», «Спорт». Они формируют собственный бренд, имеют свою специфику. «Академическая» — центральная гостиница группы, «Узкое» — конференц-отель, «Спорт» — гостиница с экономическими тарифами. Взаимовыгодное сотрудничество позволяет гостиницам: осуществлять единый менеджмент; иметь централизованную бухгалтерию, общий отдел закупок; заключать договоры с туристскими фирмами на все три отеля; иметь единый центр бронирования; проводить единую маркетинговую политику, совместную рекламную деятельность, вводить спецтарифы в низкий сезон, тарифы выходного дня; предлагать универсальные конференц-пакеты; осуществлять единый уровень сервиса; вводить общую униформу.

Иностранные гостиничные цепи (прежде всего американские) вышедшие на российский рынок формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны. Локальный рынок: -независимые отели — обычно малые или средние предприятия часто принадлежащие семье и управляемые семьей; -отели, входящие в гостиничные цепи -- национальная гостиничная цепь. Глобальный рынок: независимые отели -- Консорциумы отелей такие как Вast Western; -отели, входящие в гостиничные цепи -- транснациональные гостиничные цепи, такие как Hilton Internashional или Nikko Hotels.

В России на сегодняшний день представлены практически все известные международные гостиничные системы. Но на международном рынке есть и крупные «игроки», которые пока воздерживаются от покорения российских просторов. Корпорация «NShop», высказывая заинтересованность в российском рынке, пока не торопится ее реализовать. Видимо, присматривается к успехам коллег и тщательно подбирает место для своего первого эксперимента.

Не проявили пока никакого интереса к нашему рынку и ведущие компании стран Юго-Восточной Азии, т. к., наши инвестиционные условия пока не являются для этих корпораций привлекательными, но российскому рынку есть куда развиваться: рыночная ниша — всего 13% качественного размещения на всю огромную страну.

Одна из важных рыночных характеристик, а именно — коэффициент использования номерного фонда в среднем по стране показывает, что российские гостиницы загружены чуть более чем на треть. Тем не менее, западные аналитики, хотя и с осторожностью, дают довольно оптимистические прогнозы развития российской индустрии гостеприимства, предполагая возможным существенно улучшить эффективность использования имеющихся объектов размещения.

Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети «российского производства» пока еще не стали массовым явлением и даже международные гостиничные цепи пока представлены единичными примерами. В Москве на долю гостиниц, включенных в международные сети по договору франшизы или управления, приходится не более 10%, в других городах эта доля еще меньше.

В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.

Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. В ближайшее время сетевой продукт будет развиваться на российском рынке в двух направлениях.

Первое направление связано с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе «общности владения», принцип объединения на этой стадии -- чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания «Амакс Гранд Хотелс» приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав, таким образом, гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

2.3 Формирование национальных гостиничных сетей в России

В советское время крупнейшие в индустрии гостеприимства организации Интурист, Спутник, ВЦСПС (Всесоюзный центральный совет профессиональных союзов) создали национальные гостиничные цепи (сети), хорошо известные как на внутреннем, так и на внешнем гостиничном рынках и дающие огромные доходы самим фирмам и немалые деньги в казну государства в виде налогов. Затем наступает тяжелое время для экономики страны в эпоху революционных политических преобразований. Разрушение действующей системы в туристской отрасли, а значит и в гостиничном секторе. И только в середине 90-х годов намечаются тенденции к возрождению въездного, а позднее и внутреннего туризма как отрасли, и, соответственно, к возрождению важнейшей её составляющей — гостиничного сектора.

Пока ещё невозможно сказать, что созданы полноценные гостиничные цепи. Далеко не у всех управляющих компаний есть четкие внутренние концепции на внешнее управление, свои внутренние стандарты качества предоставляемых услуг, стандарты обслуживания, стандарты на все технологические процессы, стандарты контроля, стандарты подготовки кадров и другие внутрисетевые стандарты. Тем более невозможно пока говорить о раскрученности торговых марок, их пока знают эксперты отрасли, и лишь в малой степени — потребители гостиничных услуг. Но, это пока. Лет через 5−7 некоторые торговые марки можно будет назвать брэндом. И можно не согласиться с представителями некоторых западных гостиничных сетей, высказывающих сомнения по отношению достаточно долгого существования возникающих в России национальных гостиничных сетей и предрекающих им единственную перспективу — быть впоследствии поглощенными крупными западными монстрами. Будущее в индустрии гостеприимства — за развитием внутринациональных гостиничных цепей, которые за счёт здоровой конкурентной борьбы повысят качество предоставляемых услуг и позволят снизить цены на эти услуги. А это позволит существенно увеличить потоки всех типов туристов и на въездном и на внутреннем секторах туризма.

В 2003 г. создается ОАО «Интурист отель групп"(IHG «Intourist Hotels Group») — дочерняя компания АФК «Система» с программой создания цепочки гостиниц туристического класса категории 3−4 звезды. На сегодняшний день у IHG 4 гостиницы в полной или долевой собственности и 5 — под управлением. До 2007 г. планируется вложить в программу порядка $ 200 млн. Создание первой российской управляющей компании — такую амбициозную цель поставила перед собой «Интурист Отель Групп». На первых порах компания активно приобретала акции отелей, но целью все же ставится предоставление профессиональных услуг в качестве управляющей компании, а также варианты работы на базе франчайзинга. Основной целевой группой всех отелей формирующейся цепочки должны стать российские и иностранные туристы и бизнесмены.

В 2001 г. создано ГУП «Сеть президент — отелей и здравниц Руси». В её ведении находятся коллективные средства размещения Управления делами Президента Р Ф: московские гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель» и «Арбат» и более 20 пансионатов в Подмосковье, Сочи, Новгородской, Самарской, Курской, Тверской областях и в Ставропольском крае.

В 1998 г. алмазная корпорация «Алроса» создает дочернюю управляющую компанию «Гостиницы «Алроса», которая управляет сегодня гостиницей «Алроса» в Москве, гостиницами «Зарница» в Мирном и «Алса» в Горно-Алтайске, базами отдыха в Анапе и Солнечногорске, гостиницей «Пур-Наволок» в Архангельске, гостиницей «Полярная звезда» в Якутске и строит туристическую гостиницу в Санкт-Петербурге.

AMAKS Grand Hotels является российской гостиничной сетью, основанной в 2004 г. и ориентированной на создание национального гостиничного брэнда в сегменте «3−4 звезды». Под управлением AMAKS находятся 14 гостиниц в Перми, Великом Новгороде, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону и Азове. В большинстве гостиниц компания владеет контрольными пакетами. Почти все они приобретены в течение 2004 г. AMAKS предпочитает приобретать проблемные гостиницы и, меняя систему управления и проводя поэтапную реконструкцию, выводить их на уровень «3−4 звезды. Пермский «Турист» -- первый отель в сети, который принадлежит владельцам AMAKS с 2001 г. Сейчас компания сосредотачивает силы на развитии купленных отелей, совершенствовании сервиса и формировании корпоративной культуры, стандартизации процессов и пр. Стратегическими задачами и целями компании является развитие современной и конкурентоспособной гостиничной сети в России и за ее пределами, а также развитие, популяризация имеющихся и создание новых туристских маршрутов на рынке внутреннего и въездного туризма в России. Компания АМАКS grand hotels с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепочки, объединенной единым брендом, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию отелей, сохранению национальных традиций гостеприимства. Компания отрабатывает на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.

Первая российская управляющая компания полного цикла «HELIOPARK Hotel Management» была основана в 2000 году. Основное направление деятельности компании — развитие российской гостиничной сети отелей, ориентированных как на оздоровление и отдых, так и на деловой туризм. На сегодняшний день в гостиничную сеть входят десять отелей, расположенных в российских регионах: HELIOPARK Country Resort (Московская область, д. Вербилки), HELIOPARK Thalasso (Московская область г. Звенигород), HELIOPARK Emmaus (Тверская область, п. Эммаус), HELIOPARK Old Estate (г. Псков), HELIOPARK Приморская (г. Сочи), HELIOPARK Empire (г. Москва), HELIOPARK Смолино (г. Челябинск), HELIOPARK Сосновая роща (г. Ялта), HELIOPARK Акватория Лета (г. Ейск, Краснодарский край), HELIOPARK Боспор (г. Анапа. Штат компании насчитывает свыше 1 500 квалифицированных сотрудников, из которых более 1 400 человек заняты в сфере обслуживания гостей. Ведется постоянная работа по повышению уровня персонала в соответствии с требованиями принятых стандартов. Управляющая компания «HELIOPARK Hotel Management» оказывает полный цикл услуг в области гостеприимства: Эффективное управление сетью отелей; Внедрение единых стандартов обслуживания; Маркетинг и реклама отелей; Организация системы продаж номерного фонда. Стратегической задачей и целью компании на ближайшие 3 года является создание полноценной гостиничной сети в России и за ее пределами из 25−30 отелей европейского уровня.

Универсальная управляющая компания UMACO работает на российском рынке с 1997 года. Компания специализируется в разработке и внедрении программ управления гостиницами, торговыми и офисными центрами. Свою миссию UMACO видит в развитии современного гостиничного бизнеса в России. С самого начала своей деятельности компания UMACO поставила перед собой четкую цель: создать коммерческо-эффективную национальную цепочку отелей, объединенных сервисом международного уровня и единым брендом «Катерина».

Завоевывает известность управляющая компания «Hospitality Management Group Ltd», г. Москва, у которой в управлении находится гостиница «Татьяна» в Москве, а также подписаны контракты на строящиеся гостиницы в Москве и регионах («Ассамблея» — ввод в 2005 г., «Бородино» — ввод в 2006 г. и др.).

Набирает обороты проект «Евразия: отели и курорты», в эту цепочку пока входит 3 гостиницы, но уже в ближайший год объём цепи увеличится втрое.

В регионах есть цепочки, есть свои управляющие гостиничные компании. ОАО «Иркутскэнерго» создает дочернюю туристическую компанию «Гранд Байкал», которой были переданы в управление санатории, пансионаты, дома отдыха и гостиницы в Иркутске и области. Новгородская управляющая компания «Новтуринвест», созданная в 1995 г. для управления гостиницей «Береста Палас» в Великом Новгороде, в дальнейшем приобретает гостиницу «Волхов», ресторанный комплекс «Хольмгард», получает многочисленные предложения по приобретению и управлению гостиниц в Старой Руссе, Валдае, Великом Новгороде, турбаз в Новгородской области. Определенную известность получили подмосковные дачные отели под маркой «Холидей». В собственности компании «Истра-Холидей» находятся два дачных отеля «Истра-Холидей» и «Лада-Ходидей «в Подмосковье, а также коттеджный поселок «Новое время». «Пермтурист» — правопреемник «Пермского областного совета по туризму и экскурсиям» — управляет пятью гостиницами: «Урал» и «Алмаз Урала» в Перми, «Сталагмит» в г. Кунгур, «Волна» в г. Чайковский и «Северный Урал» в г. Чердынь. Иркутский оператор «Гринэкспресс» управляет тремя средствами размещения.

Компания Douglas Hotel (это предприятие с участием иностранного капитала) представила совершенно новую концепцию российских придорожных отелей: довольно смелый проект, ориентированный в основном на транспортные компании и тех, чей бизнес так или иначе связан с дорогой и перевозками. Сейчас функционирует пока один отель будущей цепочки, расположенный на Киевском шоссе. За первые шесть месяцев работы показатель его загрузки составил 58%. В 2006 г. планируется открыть еще три типовых отеля на разных участках автотрассы «Россия», соединяющей Москву и С. -Петербург.

Компания «Русские отели» была создана в 2004 году для управления инвестиционными проектами на рынке коммерческой недвижимости и дальнейшие планы связывает с созданием крупнейшей российской сети четырехзвездных отелей бизнес — класса, а также инвестированием в строительство трех-, четырехзвездочных гостиниц.

Помимо уже перечисленных есть такие, как:

— «RSL», г. Сочи — российская компания, имеющая договор мастер-франчайзинга с международной гостиничной сетью Radisson SAS Hotels & Resorts;

— компания «Международное академическое агентство Наука», осуществляющая управление тремя московскими объектами «Академическая», «Спорт», и «Узкое»;

— Компания «Софт-Проект»;

— «Стабильная линия», реализующая проект создания сети малых гостиниц в Москве (порядка 20);

— проект создания цепи, принадлежащей компании «Корстон», созданной на базе «Комплекса гостиницы «Орленок»;

— и другие.

Будущее в индустрии гостеприимства — за развитием внутринациональных гостиничных цепей, которые за счёт здоровой конкурентной борьбы повысят качество предоставляемых услуг и позволят снизить цены на эти услуги. А это позволит существенно увеличить потоки всех типов туристов и на въездном, и на внутреннем секторах туризма.

Глава 3. Направления развития работы гостиничных объединений

3.1 Плюсы и минусы гостиничных объединений

Гостиницы, которые входят в корпоративные цепи, не обязательно являются собственностью этих цепей. Данные гостиницы могут иметь своих владельцев, а участие в цепи закрепляются договорами аренды, франшизы и т. д., что дает преимущество при загрузке, бронировании. Международные гостиничные цепи создают централизованные снабженческие предприятия, учебные центры, фабрики ремонта и производства мебели и оборудования.

Роль международных гостиничных цепей, несомненно, очень важна для туризма, а так же других отраслей и экономики в целом.

Преимущества гостиничных цепей заключаются в следующих пунктах:

Покупка крупных партий товаров и услуг по оптовым (сниженным) ценам. Поскольку владелец цепи управляет несколькими объектами, он может делать крупнооптовые закупки и отпускать участникам цепей оборудование для номеров, комплектующие, моющие и чистящие препараты, оборудование для связи и т. д. по очень низким ценам.

Человеческие ресурсы.

Цепь осуществляет централизованную подготовку гостиничных специалистов, что значительно сокращает затраты каждого члена цепи в отдельности. Кроме того, участие в цепи позволяет ее членам пользоваться услугами высокооплачиваемых специалистов — экспертов в своих областях, оплатить работу которых одна гостиница была бы не в состоянии. Далеко не все независимые гостиницы имеют такие возможности.

Продвижение и реклама. Рекламная кампания на национальном уровне — в газетах, иллюстрированных журналах, на радио и телевидении — ложится тяжелым бременем на бюджеты независимых гостиниц. Вместе с тем гостиничные цепи позволяют их участникам распределять между собой расходы на рекламу и продвижение, так, что все могут пользоваться результатами рекламных кампаний, тратя на это весьма умеренные средства. К тому же торговая марка цепи служит клиентам дополнительной рекламой.

Бронирование. Централизованная система бронирования позволяет отдельным членам цепи объединить свой бизнес. Большое количество резервирований, которые при других обстоятельствах могли бы уйти к конкурентам, осуществляется гостиницами одной цепи.

Финансирование. Группе гостиниц легче получить финансирование, чем индивидуальному владельцу. Цепи легче мобилизовать капитал и направить его на расширение или повышение эффективности своей работы.

Централизованная система бухгалтерского учета, маркетинговые исследования, строительство и операции с недвижимостью. Персонал, занятый в этих сферах, может обслуживать все гостиницы, входящие в цепь, что значительно сокращает соответствующие расходы каждого члена цепи в отдельности.

Важнейшими недостатками можно считать:

отсутствие возможности свободно принимать важные решения, применять более творческий подход к решению проблем, а также необходимость затрачивать большое количество времени на согласование решений и действий с многочисленным начальством;

необходимость уделять чрезвычайно много внимания соответствию стандартам цепи, может быть, в ущерб более срочным и важным делам;

возникновение возможных трудностей в управлении персоналом, не готовым следовать принятым в сети унифицированным стандартам, ввиду национальных особенностей или специфики менталитета определенного региона;

чрезвычайно сильное влияние отношения потребителей к другим отелям цепи, их впечатлений от проживания в них, на имидж конкретной гостиницы. Из этого следует, что если один из отелей разочаровал гостя, это портит его отношение ко всей цепи. Ввиду этого франчайзеры постоянно следят за качеством предоставляемых всеми их франчайзи услуг.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой