Вхождение человека в организацию

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце

(ИМИТ СПбГПУ)

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Тема: Вхождение человека в организацию.

Выполнил студент группы з. 181

Кругликов Геннадий Владимирович

Руководитель Юрлов Юрий Николаевич

г. Череповец 2010 г.

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретическая часть
  • 1.1 Профессиональная ориентация и повышение квалификации работников
  • 1.2 Программы профессиональной ориентации
  • 1.3 Взаимодействие работника и коллектива
  • 1.3.1 Вопросы, возникающие при изучении проблемы взаимодействия работника и коллектива
  • 1.3.2 Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения
  • 2. Аналитическая часть
  • 2.1 Вхождение в организацию при приёме на работу в ЗАО «АСКЕТ»
  • 2.1.1 Отбор кандидатов
  • 2.1.2 Процедура приёма на работу
  • 2.1.3 Оценка адаптации работника в коллективе через месяц
  • 2.1.4 Работник после истечения испытательного срока
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения — едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Целью работы является изучение проблем, возникающих в организации при вхождении в нее нового сотрудника. В данной курсовой работе мы будем изучать вхождение работника в организацию ЗАО «АСКЕТ», и попробуем в конце данной работы дать конкретные рекомендации по выявленным несоответствиям. Данная организация занимается сервисным обслуживанием оборудования металлургических, перерабатывающих и горнодобывающих подразделений крупного международного холдинга. Имеет дивизиональную структуру, ведёт агрессивную политику слияний и поглощений для увеличения присутствия на данном рынке услуг и финансового оборота компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть проблемы, пути их разрешения, методы, предпринимаемые руководителями для успешной интеграции человека в коллектив, деятельность организации, изучение адаптации новых сотрудников в коллективе.

Объектом исследования является взаимодействие работников в коллективе друг с другом и с руководством.

Предметом исследования является социальные проблемы, возникающие в организации.

Данная работа включает в себя три основных раздела, раскрывающих сущность работы. В теоретической части рассмотрена профессиональная ориентация работников и межличностное взаимодействие в коллективе. Во втором — аналитическая часть, где раскрыта организация работы с новичками в ЗАО «АСКЕТ». В третьем — даны рекомендации по совершенствованию системы адаптации, мотивации и стимулирования труда новых сотрудников.

1. Теоретическая часть

1.1 Профессиональная ориентация и повышение квалификации работников

Профессиональная ориентация и повышение квалификации работников — процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Ориентация облегчает поиски верного направления действий работника, тренинг сосредоточен на том, чтобы помочь ему продолжать двигаться в этом направлении, внося свой позитивный вклад в работу.

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Ориентация — это деятельность по введению работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новизна для него означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими, помогающими ему встать на верный путь, выработать позитивное отношение, обрести хорошее самочувствие.

Принципиальные цели ориентации в любой организации (на предприятии) можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь общих стандартов.

Уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточной способностью уверено и качественно работать.

Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

Экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них.

Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен сочленить цели предприятия и собственные ценности. Ориентация помогает этому.

Типичной в данном отношении является программа ориентации работников на американской фирме «Тексас инструментс». Чувство дискомфортности новых женщин-уборщиц вызывалось сознанием того, что они должны достигнуть того же уровня мастерства, что и окружающие их опытные рабочие. Длительное время они не понимали инструкций руководителя, но боялись знавать вопросы и казаться глупыми. Иногда их вопросы сопровождались насмешками. Программа ориентации была испробована на фирме в двух вариантах. Контрольной группе новичков была предложена традиционная программа ориентации: типичный двухчасовой брифинг в отделе управления персоналом. Он включал темы, затрагиваемые в таких случаях, и описание минимальных требований к работе. Затем новички были представлены руководителю, давшему им вводные сведения о работе. Экспериментальная группа получила ту же двухчасовую программу и еще шестичасовую программу социальной ориентации. В ней подчеркивались четыре момента:

1. Участникам группы было сказано, что они обладают хорошими возможностями достигнуть цели, и были представлены факты о том, что 99% работников достигают стандартов, требуемых компанией; было показано, какое время необходимо для достижения различных уровней мастерства. Многократно подчеркивалось, что все в группе будет хорошо.

2. Им посоветовали не обращать внимания на «разговоры» и предупредили об обычных шутках. Предлагалось воспринимать их с юмором и игнорировать.

3. Было сказано, что изучать новое следует сообща. Объяснили, что руководители слишком заняты, чтобы спрашивать нового работника, не нуждается ли он в помощи. Они будут рады помочь, но работник сам должен просить об этом, и при этом он вовсе не будет казаться тупым.

4. Им были представлены более «живые» данные о руководителе. Его описали с важными деталями: что он любит, какое у него хобби, требователен ли он, спокоен или нет и т. д.

Данная ориентация имела большие последствия. В экспериментальной группе оказалось на 50% меньше опозданий и прогулов, брак был сокращен на 80%, себестоимость снизилась на 15−30%, время обучения на 50%, а стоимость обучения примерно на 66%.

кандидат профессиональная ориентация квалификация

1.2 Программы профессиональной ориентации

Программы ориентации могут быть различными — от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. При осуществлении формальных программ часто использоваться специальная аппаратура, слайды, фотографии и т. п.

Вопросы, затрагиваемые общей программой ориентации:

1. Общее представление о компании: приветственная речь; основы, рост, тенденции, цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; текущие специфические функции компании; продукция и ее потребители; стадии доведения продукции (услуг) до потребителя; разнообразие видов деятельности; структура и связи компании, направления ее деятельности; данные о главном руководстве; внутренние отношения, ожидания, деятельность.

2. Ключевая политика и обзор процедур.

3. Оплата труда: нормы оплаты и ранжирование; оплата выходных; сверхурочные; каким образом выплачиваются деньги; удержания; распродажи; рост оплаты; займы в банке; возмещение затрат.

4. Дополнительные льготы: виды страхования; лечение у стоматологов; пособия по временной нетрудоспособности; стаж; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, в случае тяжелых утрат; пособия по материнству; планы по увольнению на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; оздоровительные центры; дополнительные услуги компании для своих служащих.

5. Охрана труда и техника безопасности: заполнение карты данных на случай крайней необходимости (если это не было сделано в процессе найма); здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи; физкультурно-оздоровительные центры; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них; требования к физической подготовке; запреты на употребление алкоголя и наркотиков.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права менеджера и непосредственного руководителя; отношения с непосредственным руководством и управленцами; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания; оформление жалоб; содержание и проверка регистрации персонала; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей; санитария и гигиена; проверка безопасности оборудования и спецодежды; степень риска.

7. Служба быта: служба питания, кафетерии; специализированные места для приема пищи; наличие служебных входов; условия для парковки машин; первая помощь; комнаты отдыха.

8. Экономические факторы: прибыль; стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После общей ориентировки делается более специальная. Ниже перечисляются вопросы, которые могут быть использованы в специализированной программе.

Вопросы, затрагиваемые специализированной программой ориентации:

1. Функции подразделения: цели, приоритеты; организация и структура; практическая деятельность; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; сверхурочные; дополнительные назначения (например, замена отсутствующего работника с другими обязанностями).

3. Требуемая отчетность: объяснение того, где и как получить инструменты, хранить и ремонтировать снаряжение; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий; правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению (например, водителями); еда, курение и т. п. на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; оформление ведомостей; перекуры, перерывы; обед; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения и т. д.

5. Осмотр подразделения: комнаты отдыха и душевые; кнопка пожарной тревоги и пожарной станции; часы работы; шкафчики (для переодевания); выходы и входы; вода для питья и умывальники; помещения технического обслуживания; отделения охраны и медицинского кабинета; места для курения; места расположения служб данного департамента; места оказания первой помощи.

6. Представление сотрудников подразделения.

1.3 Взаимодействие работника и коллектива

1.3.1 Вопросы, возникающие при изучении проблемы взаимодействия работника и коллектива

Проблема взаимодействия человека и организации имеет два равноправных полюса рассмотрения. Одна сторона этого взаимодействия — это стремление организации с максимальной эффективностью использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и эффективного развития их потенциала; другая сторона взаимодействия — это восприятие человеком организации и той роли, которую она играет в его жизни, понимание того, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, мы должны уяснить:

1) в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации;

2) какие характеристики личности определяют поведение человека в организации;

3) какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

1.3.2 Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, которое, в свою очередь, обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена. В самом общем виде организационное окружение — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.

Однако, для большинства людей, организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение.

Социализация, т. е. возможность включения человека в организационное окружение, зависит не только от характеристик этого окружения, но в равной мере и от человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности и во взаимодействие с организацией вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее стремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация не стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ в определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится.

Несмотря на ситуационность проблем взаимодействия человека и организационного окружения, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, и давал требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

содержания, смысла и значимости работы;

оригинальности и творческого характера работы;

увлекательности и интенсивности работы;

степени независимости, прав и власти на данной работе;

степени ответственности и риска;

престижности и статуса работы;

степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

безопасности и комфортности условий на работе;

признания и поощрения хорошей работы;

заработной платы и премий;

социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

гарантий роста и развития;

дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

отношений между членами организации;

конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида их комбинация, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя следующим образом:

специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

человек, обладающий определенными личностными, и моральными качествами;

член коллектива, способный коммутировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

член организации, разделяющий ее ценности;

работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

человек, преданный организации и готовый вне организации отстаивать ее интересы;

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

член организации, способный занять определенное место внутри организации и способный взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация этих ожиданий, а также степень значимости во всех организациях различны. Более того, в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

Теперь необходимо рассмотреть два возможных подхода к установлению взаимодействия человека и организации.

При первом подходе роль организации является основополагающей в установлении этого соответствия; при втором исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации; при втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации.

Первый подход является традиционным и наиболее распространен в современной практике американского и европейского менеджмента; второй также имеет практическую реализацию, но преимущественно в рамках модели японского управления.

2. Аналитическая часть

2.1 Вхождение в организацию при приёме на работу в ЗАО «АСКЕТ»

Рассмотрение вхождения человека в организацию ЗАО «АСКЕТ» я разбил на четыре этапа:

1 этап — отбор кандидатов;

2 этап — процедура приёма на работу;

3 этап — оценка адаптации работника в коллективе через месяц;

4 этап — работник после истечения испытательного срока.

В сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации и высвобождении множества человек на рынке труда, работодатель получил большие преимущества при найме сотрудников, чем до кризиса 2009 года. Необходимые сотрудники набираются из числа подрядных организаций, осуществлявших работы на площадке данного цеха, поэтому имеющие представление и некоторый опыт работы в данном месте.

2.1.1 Отбор кандидатов

После обращения в дирекцию по кадрам организации, кандидаты направляются на собеседование к начальнику цеха, который в свою очередь, проводит с соискателями беседу, в ходе которой выясняется квалификация, опыт работы на конкретных местах. Критерии отбора кандидатов и результаты приводятся в таблице 1.

Таблица 1.

Критерии отбора

Число соискателей

Количество прошедших

отбор

Высокая квалификация,

Отсутствие опыта работы

9

7

Высокая квалификация,

Опыт работы в цехе

14

13

Низкая квалификация,

Отсутствие опыта работы

15

8

Низкая квалификация,

Опыт работы в цехе

18

16

Согласно моим исследованиям за шесть месяцев 2010 года работу пытались получить 56 человек, отбор прошли 44 человека. Из данной таблицы следует, что предпочтение отдавалось работникам, имеющим как высокую, так и низкую квалификацию, но с опытом работы в конкретных местах цеха. В дальнейшем, после визирования заявления о приёме на работу начальником цеха, соискатели отправляются обратно в дирекцию по кадрам, для прохождения стандартной, принятой в организации процедуры приёма на работу.

2.1.2 Процедура приёма на работу

В дирекции по кадрам организации работнику дают направление на прохождение медицинской комиссии, для того чтобы узнать соответствует состояние здоровья вновь устраивающегося конкретному рабочему месту. После прохождения медицинской комиссии согласно принятому коллективному договору, менеджеры дирекции по кадрам ознакомляют работника не только с трудовым договором, но и с коллективным договором ЗАО «АСКЕТ», приложениями к нему, положением по оплате труда данного подразделения, даётся общее представление о компании, её целях и задачах. Менеджеры по охране труда проводят вводный инструктаж, информируют о состоянии условий и охраны труда на их рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а так же о мерах по защите от воздействия вредных и опасных производственных факторов. После этих процедур работник попадает непосредственно в то подразделение, где ему предстоит работать. После получения специальной одежды и средств индивидуальной защиты, линейный руководитель объясняет основные функции подразделения: цели, приоритеты; организацию и структуру; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения, рабочие обязанности и ответственность, даёт детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения, расписание рабочего дня. После чего проводит ознакомление с планом ликвидации аварий и проводит первичный инструктаж по охране труда, информирует о несчастных случаях и опасности, объясняет гигиенические стандарты. Далее линейным менеджером, совместно с работником, проводится осмотр подразделения: комнаты отдыха и душевых; где находится кнопка пожарной тревоги и пожарные гидранты; выделяют шкафчики (для переодевания); показывает выходы и входы, источники воды для питья и умывальники; помещения технического обслуживания; отделения охраны и медицинского кабинета; места для курения; места расположения служб данного подразделения. После чего производится закрепление за опытным работником и представление сотрудников подразделения.

При прохождении данных процедур при приёме на работу число выбывших сотрудников равно 1 (не прошел медицинскую комиссию).

2.1.3 Оценка адаптации работника в коллективе через месяц

Исследования проводились через месяц после начала работы новых сотрудников. Все имеют рабочие профессии: слесарь-ремонтник — 10 человек., электросварщик ручной сварки — 7 человек., машинист крана — 2., стропальщик — 1. Возрастная структура участвующих в исследовании: рабочие с низкой квалификацией — до 30 лет — 9, 1 слесарь-ремонтник — 34 года; рабочие с высокой квалификацией (5−6 разряд) — от 30 до 45 лет — 10 человек.

Для получения данных проводился опрос линейных руководителей и наставников, за которыми закреплены данные работники.

Данные по результатам опроса линейных менеджеров и наставников приведены в таблице 2. Оценка производилась по пятибалльной системе. (Брак в работе: отсутствие брака — 5., выпуск бракованной продукции — 0; Опоздания и прогулы: систематически — 5., отсутствие — 0; Время, затрачиваемое на обучение: Требует постоянного внимания — 0., не требует обучения — 5; Отношения в коллективе: Отличные — 5., очень плохие — 0.

Таблица 2:

Критерии отбора

Брак в

работе

Опоздания и прогулы

Время затрачиваемое на обучение

Отношения в коллективе

Высокая квалификация

Отсутствие опыта

3

0

3

4

Высокая квалификация

Опыт работы в цехе

4

0

4

4

Низкая квалификация

Отсутствие опыта

1

0

1

2

Низкая квалификация

Опыт работы в цехе

2

0

2

2

Из данной таблицы видно, что брак в работе выше всего у работников с низкой квалификацией и данные группы работников требуют к себе повышенного внимания со стороны коллег, Для исправления данной ситуации необходимо изначально проводить дополнительное обучение. Отношения в коллективе у сотрудников с низкой квалификацией так же оцениваются очень низко. Скорее всего, это результат неопытности вновь принятых работников в силу того, что в данных группах в основном присутствуют люди в возрасте до 30 лет. Отсутствие опозданий и прогулов у всех категорий работников говорит о том, что новички очень внимательно относятся к дисциплине труда.

2.1.4 Работник после истечения испытательного срока

Исследования на данном этапе я проводил после окончания испытательного срока (3 месяца) новых сотрудников. Для получения данных проводился опрос линейных руководителей и наставников, за которыми закреплены данные работники, а так же для того, что бы выявить преобладающие потребности вновь принятых работников предприятия, оценить их мотивацию и степень удовлетворенности работой, было проведено анкетирование. В опросе приняли участие 20 отобранных новых работников из различных подразделений, которым было предложено заполнить анкету, состоящую из двух частей (1 часть — оценка мотивации, 2 — степень удовлетворенности работой). Первая часть анкеты частично основана на теории Маслоу, предполагающей наличие у человека пяти групп потребностей, влияющих на его мотивацию. При оценке мотивации персонала была выявлена следующая тенденция:

Диаграмма 1:

Из данной диаграммы видно, что для большинства респондентов (53%) наиболее сильным мотивом является мотив безопасности. После физиологических, безопасность является важнейшей потребностью человека, без удовлетворения которой, он не может удовлетворить потребности более высоких уровней. Из этого следует, что в первую очередь руководство должно сводить к минимальным значениям влияние опасных факторов на жизнь и здоровье работников, что в условиях работы на металлургическом предприятии и на площадке принадлежащей не предприятию не так просто. Так же необходимо обеспечивать для своих работников наиболее безопасные условия труда и использование адекватных условиям труда средств индивидуальной защиты. Как показали ответы респондентов, для них это наиболее важный фактор мотивации. Чувство безопасности на рабочем месте важно для большинства опрошенных работников.

Для 22% опрошенных работников важнейшим мотивом является мотив самовыражения, т. е. стремление человека к более полному выявлению и развитию своих потенциальных личностных возможностей. Такие люди, как правило, способны отдаваться работе целиком и полностью, но эта работа должна быть для них очень важна; они любят учиться и разносторонне повышать свою квалификацию и расширять свой кругозор; эмоционально открыты и расположены к установлению близких, доверительных, глубоких отношений с другими сотрудниками. Человек с такими личностными особенностями более всего востребован в качестве высококвалифицированного специалиста. Для мотивации к труду таких работников необходимо давать им возможность раскрыть свой потенциал, обучаться и повышать квалификацию. Для них важно, чтобы работа была не рутинной.

Мотив самоуважения является главным для 17% респондентов. Он выражается в стремлении человека ставить перед собой все более и более трудные цели в однотипной деятельности. Для мотивации таких работников, необходимо постоянно подчеркивать важность, необходимость выполняемой работы, периодически поощрять данных работников, как морально, так и материально.

Социальные потребности являются важнейшим мотивом всего для 5% респондентов. Такие люди хотят принадлежать к какому-либо коллективу, преданы ценностям команды, стремятся быть популярными. Для мотивации таким работникам следует предлагать условия обучения, помогающие им совершенствоваться; давать им больше возможностей во взаимодействии с коллективом.

Наименее ценным для принявших участие в анкетировании оказался мотив автономии (самостоятельность, возможность делать выбор). Можно сделать вывод, что опрошенные работники предпочитают работать в команде, а не обособленно. Как показали результаты опроса, данный мотив очень важен всего для одного респондента (слесаря-ремонтника 6 разряда) и совершенно не важен для десяти из всех опрошенных.

Вторая часть анкеты показывает оценку степени удовлетворенности трудом. В ходе анализа анкет, были получены следующие результаты:

Диаграмма 2

Из диаграммы видно, что положительную оценку заслуживает удовлетворённость всех опрошенных режимом работы. 13 респондентов (65%) удовлетворены существующим сменным режимом и 7 (35%) — скорее удовлетворены, чем нет.

Так же большинство респондентов удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с коллегами (8 человек, 40% - удовлетворены, ещё 10 человек, 50% - скорее удовлетворены, чем нет и 2 респондента, 10% - затрудняются ответить, а также со своим руководством — (7 (35%) — удовлетворены, 9 (45%) — скорее удовлетворены, чем нет и 4 (20%) — затрудняются ответить). Это говорит о благоприятном морально-психологическом климате в организации.

Из негативных результатов следует отметить, прежде всего, неудовлетворённость работников размером заработной платы.7 респондентов (35%) не удовлетворены её размером, и ещё 6 респондентов (30%) скорее не удовлетворены оплатой труда. Ни один из опрошенных не ответил, что удовлетворён своим заработком. Уровень заработной платы в данном подразделении не достаточно высок. Ожидания людей, особенно если учесть тяжелые условия труда, что связано с характером производства, не совпадают с реальной заработной платой. Однако предприятие, вряд ли будет повышать заработную плату в ближайшее время, так как сервисный договор заключается на 1 год и не предусматривает повышения выделения финансовых средств, что и ведёт к данной ситуации. Одним из решений данной проблемы может стать более широкое использование нематериальных стимулов.

Опрос так же показал неудовлетворённость условиями труда (такими как шум, запылённость, освещенность, температура и пр.). Восемь респондентов (40%) не удовлетворены условиями труда, скорее не удовлетворены двое (10%), один (5%) — удовлетворен, скорее удовлетворены, чем нет — девять (45%). Неблагоприятные условия труда обусловлены особенностями металлургического производства, поэтому создать идеальные условия труда предприятию вряд ли удастся. Однако сделать этот фактор максимально комфортным для работников, в его силах. Необходимо обеспечивать рабочие места всем необходимым оборудованием, уделять должное внимание аспирации и вентиляции рабочих помещений, следить за освещенностью рабочих мест и обеспеченностью работников средствами индивидуальной защиты.

Восемь из двадцати респондентов (40%) указали на низкую эффективность организации работы в целом и так же восемь сотрудников (40%) в целом считают, что их работа организована правильно и эффективно. Затруднились ответить 20% респондентов.

Что касается вопроса надёжности работы, дающей уверенность в завтрашнем дне, то здесь мнения респондентов разделились: трое сотрудников ответили — не удовлетворяет (15%), два — скорее не удовлетворяет (10%), восемь — затруднились ответить на данный вопрос (40%), два ответили — скорее удовлетворяет, чем нет (10%) и пять (25%) — удовлетворяет. Скорее всего, сотрудники не верят в перспективы развития предприятия и в перспективы своего роста, а так же не имеют достаточной информации по дальнейшему развитию предприятия.

Перспективы профессионального роста удовлетворяют всего трёх человек (15%), скорее удовлетворяют, чем нет — одного (5%). Четверо (20%) не видят перспектив профессионального роста, скорее не удовлетворён — ответили шесть человек (30%), такое же количество — шестеро человек (30%) затруднились ответить. Это говорит о том, что работники не имеют достаточного представления о своих карьерных возможностях. Следует доносить до них эту информацию, т.к. работники должны знать к чему они могут стремиться и чего могут достичь на данном предприятии. Решением, как и в предыдущем вопросе, может стать уделение повышенного внимания руководством предприятия информационной составляющей в своей работе.

Несмотря на то, что система мотивации и стимулирования труда на предприятии не совершенна, в целом работники предприятия удовлетворены трудом.

Данные по результатам опроса линейных менеджеров и наставников приведены в таблице 2. Оценка производилась по пятибалльной системе. (Брак в работе: отсутствие брака — 5., выпуск бракованной продукции — 0; Опоздания и прогулы: систематически — 5., отсутствие — 0; Время, затрачиваемое на обучение: Требует постоянного внимания — 0., не требует обучения — 5; Отношения в коллективе: Отличные — 5., очень плохие — 0.

Таблица 3:

Критерии отбора

Брак в

работе

Опоздания и прогулы

Время затраченное на обучение

Отношения в коллективе

Высокая квалификация

Отсутствие опыта

4

1

5

4

Высокая квалификация

Опыт работы в цехе

5

1

5

4

Низкая квалификация

Отсутствие опыта

3

2

3

3

Низкая квалификация

Опыт работы в цехе

4

2

4

4

Из данной таблицы видно, что брак в работе по мере обретения опыта на своих рабочих местах снизился и выводы о том, что нужно изначально проводить дополнительное обучение — верен. Отношения в коллективе так же изменились в лучшую сторону. Это говорит о том, что социальная адаптация работников проходит успешно. Причинами появления у всех групп опозданий и прогулов, скорее всего, могут являться некачественный подбор кадров, неудовлетворительная мотивация персонала, неудовлетворительные условия труда, отсутствие материального стимулирования работников, отработавших полный баланс рабочего времени.

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации, мотивации и стимулирования труда новых сотрудников.

С целью предотвращения текучести кадров и привлечению в организацию более качественного персонала руководство предприятия должно совершенствовать систему подбора новых сотрудников. Необходимо применять комплексный подход к отбору кандидатов, включающий в себя следующие методы:

1. Личностные анкеты;

2. Тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, профессиональных знаний, специальных способностей и пр. ;

3. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартных документах, и результатов предварительного интервью);

4. Сбор информации о кандидате (из других источников);

5. Более полное медицинское обследование;

6. Привлечение социологов и психологов к предварительному отбору кандидатов.

На предприятии должна действовать система по адаптации персонала с целью более скорого и бесконфликтного вхождения новых работников в коллектив. Вместе с тем возможно улучшение деятельности предприятия по адаптации вновь принятых работников — это такой подход, при котором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации. Так же возможна разработка программы социальной адаптации с привлечением социологов и психологов. Ещё одной эффективной мерой может стать возрождение института наставничества, при котором успешный опыт воспитания молодых кадров имел бы возможность изучения и применения на практике. Все эти меры позволят снизить уровень текучести кадров на предприятии и закреплению новых сотрудников в коллективе.

Для эффективной работы, как нового, так и всего персонала предприятия необходима разработка такого метода мотивации, который сочетал бы в себе и моральные, и материальные стимулы.

При проведении анкетирования, была выявлена неудовлетворенность новых сотрудников подразделения размером заработной платы. В данном направлении можно предложить меры по изменению соотношения доли постоянной и переменной части заработной платы с сохранением или незначительным повышением средней заработной платы работников. Это позволит повысить заинтересованность работников в результатах своего труда, поскольку большая часть заработной платы будет непосредственно зависеть от их усилий и результатов работы предприятия в целом.

В целях повышения материального благополучия работников возможен пересмотр в сторону увеличения тарифных ставок, положений о доплатах и материальном стимулировании за интенсивность труда рабочих предприятия, показателей премирования для отдельных подразделений. При возникновении критических ситуаций по конкретным профессиям необходимо разрабатывать индивидуальные положения по оплате и стимулированию труда, призванные решить остроту данной проблемы.

Материальное стимулирование персонала необходимо проводить по следующим основным показателям:

1. Экономия материальных и энергетических ресурсов.

2. Увеличение объёма и ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

3. Качество выпускаемой продукции и проведения ремонтов оборудования заказчика.

4. Эффективное использование оборудования.

5. Внедрение новых технологий ремонта и восстановления оборудования заказчика.

Большой процент работников ЗАО «АСКЕТ» нуждаются в улучшении жилищных условий. Учитывая достаточную заинтересованность предприятия в привлечении молодых сотрудников, а также необходимости снижения текучести кадров, в качестве приоритетного направления социальной политики предприятия следует выбрать совершенствование и дальнейшую реализацию корпоративной жилищной программы. В связи с кризисом эта программа была приостановлена, но с 2011 года она продолжит дальнейшее своё развитие.

Программа даст возможность руководству проводить политику, направленную на обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность персонала в будущем, создания условий для максимальной реализации творческого потенциала трудовых навыков и талантов работников, для стремления работника более качественно и профессионально выполнять свои обязанности. Это направление позволит эффективно решить проблему с подбором квалифицированных кадров в частности и рабочих редких, но востребованных на предприятии специальностей.

Важными направлениями социальной политики являются также забота об образовании и профессиональном росте работников, т.к. рост издержек производства на обучение и повышение квалификации сотрудников будет экономически оправдан снижением затрат на исправление бракованной продукции, повышением качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке товаров и услуг.

Недостаточное уделение внимания профессиональному росту сотрудников отрицательно характеризует политику предприятия в данном направлении. Возможность профессионального роста и совершенствования является важным мотивирующим фактором для большинства работников, поэтому предприятие должно увеличивать количество обучающихся сотрудников, поскольку это позволит повысить их мотивацию к труду. Руководство предприятия должно поддерживать стремление работников к самообучению, проводить политику, направленную на возможность каждого работника более полно раскрыть свой потенциал, создавать условия для профессионального роста. Необходимо поощрять обучение работников в высших учебных заведениях. При формировании карьеры конкретного работника должны учитываться его индивидуальные способности.

Следует заметить, что в целях создания системы социальной защиты работников и обеспечения социальной стабильности в Обществе, а так же закреплению молодых работников в организации, содействию повышения их профессиональной квалификации, служебного роста, социальной защищенности, создания условий для самореализации и формирования здорового образа жизни на предприятии действует социальный пакет, закреплённый в коллективном договоре. На обзаведение хозяйством иногородним выпускникам высших учебных заведений и приглашенным специалистам, работникам, вступившим в первый брак, а так же работникам, оказавшимся в чрезвычайной ситуации, предоставляются целевые займы. При профсоюзном комитете предприятия создана молодежная комиссия, в функции которой входит организация спортивных и культурно-массовых мероприятий, проведение конкурсов профессионального мастерства, развитие наставничества в производственных подразделениях общества. Всё это способствует закреплению работников в коллективе и помогает их дальнейшему профессиональному росту, но следует продолжать работу по увеличению социальных гарантий, включённых в коллективный договор.

Все предложенные меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда должны применяться в комплексе, а не изолированно друг от друга.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее главное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные: они отличаются друг от друга поведением, способностями, отношением к своему делу и организации, а также потребностями и мотивами к деятельности. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации — исключительно сложное, но в то же время ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полному раскрытию его потенциала, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент организации должен учитывать этот факт в построении всей работы, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего роль в групповом поведении и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с теми принципами, которые закладываются менеджментом организации.

В начале теоретической части мы рассмотрели профессиональную ориентацию вновь принятого работника. Определили, что понимается под понятиями ориентации и повышения квалификации работника. Рассмотрели цели ориентации в организации. В частности, принципиальные цели ориентации состоят в том, чтобы, с одной стороны, уменьшить издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх и неудовлетворенность, снизить текучесть кадров и затраты времени мастеров и сотрудников на обучение новичков, а с другой — развивать у работника реалистическое отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю и удовлетворенность работой.

Так же был изучен опыт зарубежных компаний на основе программ применяемых американской компанией «Тексас инструментс». В группе, прошедшей дополнительно к общей, специализированную программу ориентации оказалось на 50% меньше опозданий и прогулов, брак был сокращён на 80%, себестоимость снизилась на 15 — 30%, время обучения на 50%, а стоимость обучения примерно на 66%. Это говорит об успешности и экономической обоснованности применения данной программы.

Были изучены вопросы, затрагиваемые как общей, так и специализированной программой ориентации, вопросы, возникающие при взаимодействии коллектива и работника. Выяснили, что в основе взаимодействия человека и организационного окружения лежат два момента:

ожидание и представления индивида об организационном окружении и его места в нём;

ожидание организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Раскрыли группу основных ожиданий индивида и организации. Рассмотрели два возможных подхода к установлению взаимодействия человека и организации:

При первом подходе роль организации является основополагающей в установлении этого соответствия; при втором исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации; при втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации.

В аналитической части я раскрыл вхождение нового сотрудника в ЗАО «АСКЕТ». На первом этапе мы рассмотрели процедуру отбора новых сотрудников, на примере одного подразделения организации.

Во втором этапе раскрыта стандартная процедура принятия на работу, существующая в ЗАО «АСКЕТ».

На третьем этапе был проведён опрос линейных менеджеров и наставников через месяц после устройства на работу новых сотрудников, Одним из результатов опроса был вывод о том, что брак в работе выше всего у работников с низкой квалификацией, и данная категория сотрудников требует к себе повышенного внимания со стороны коллег и руководства. В свою очередь это означает, что издержки производства на обучение и повышение квалификации, а так же социальную адаптацию сотрудников будет экономически оправдан снижением затрат на исправление бракованной продукции, повышением качества продукции, оказания услуг и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Вторым негативным выводом стала низкая оценка взаимоотношений с коллективом новых сотрудников с низкой квалификацией. Одним из решений данных вопросов могло бы стать разработка и проведение специализированной программы ориентации при приёме на работу новых сотрудников.

Исследования на четвёртом этапе проведены после окончания испытательного срока новых работников. Как и на третьем этапе был проведён опрос линейных руководителей и наставников. Из опроса можно сделать следующие выводы:

1. По мере обретения опыта брак в работе снизился, это говорит о том, что проведение изначально дополнительного обучения снизило бы издержки производства.

2. Отношения в коллективе улучшились, что говорит об успешной социальной адаптации новых работников.

3. Появление у всех групп опозданий и прогулов говорит о некачественном подборе кадров или других организационных ошибках менеджмента предприятия.

Так же для выявления преобладающих потребностей работников, оценки их мотивации и степени удовлетворённости работой было проведено анкетирование двадцати новых сотрудников. На основе анкетирования были выявлены следующие тенденции:

1. Для 53% респондентов наиболее сильным мотивом является мотив безопасности (в первую очередь руководство должно обеспечить для работников наиболее безопасные условия труда, сводить к минимуму влияние опасных факторов на жизнь и здоровье), вторым важнейшим из мотивов для новых работников является мотив самовыражения — 22% опрошенных (нужно обеспечить полное выявление и развитие личностных потенциальных возможностей новых сотрудников).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой