Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Управление организацией или организационная структура управления

1.2 Типы современных организационных структур системы управления персоналом

1.3 Организационная структура при принятой стратегии

2. Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Марс» г. Ульяновск

2.2 Организационная структура и структура управления

2.3 Анализ существующей организационной структуры ООО «Марс» г. Ульяновск

Глава 3. Пути повышения эффективности организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

3.1 Методы построения организационных структур управления торгового предприятия

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта. Как показывает мировой опыт, огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Подавляющее большинство белорусских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте.

В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров — найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы построения организационных структур: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры.

2. Провести анализ организационной структуры на примере предприятия ООО «Марс» г. Ульяновск.

3. Раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Соответственно целям и задачам основная часть курсовой работы состоит из четырех глав:

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Марс» г. Ульяновск.

В третьей главе проведен анализ организационной структуры и функций управления этого предприятия.

В четвертой главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.

В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Управление организацией или организационная структура управления

В современном экономическом мире, постоянно меняющемся. в процессе естественной конкуренции все организации участвующие в перераспределении мирового капитала можно разделить на две категории. К первой категории относятся изменяющиеся организации, то есть соответствующие современным требованиям глобального мира. Ко второй категории -«умирающие», не адаптирующиеся по каким-либо причинам к изменениям фирмы.

Способность организации преобразовываться в процессе своего существования зависит от множества факторов, как внешних, то есть формирующихся за пределами организации, так и внутренних, возникающих в рамках организационной структуры предприятия. В данной работе рассматриваются различные типы организационных структур, их эволюция в процессе развития общества, коммуникаций, технологий.

Организационная структура предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, в виде отдельных подразделений, которые состоят из групп работников, выполняющих определенные функции, связанные со снабжением, финансами, управлением.

Данные подразделения организации несут ответственность за решения вопросов. связанных с производством, закупками, финансами, управленческими и другими проблемами. Подразделения отличаются в правовом статусе, размере материальных и финансовых ресурсов, количестве сотрудников, которых могут использовать в своей работе.

Формирование подразделений организации осуществляется в зависимости от используемого подхода. В соответствии с количественным подходом разделение осуществляется на основе числа людей, необходимых для выполнения этой задачи, учитывая возможность эффективно управлять ими. Аналогичным образом, например, образованы многие военные командные, исследовательские группы и т. п. [1].

Временной подход используется в случае необходимости по тем или иным технологическим причинам сменной работы.

Технологический подход в основном используется на самом низком уровне производственных единиц, образующих организации. Это означает, что основой для создания рабочих совещаний может быть самостоятельный вид деятельности, процесс или относительно самостоятельная составляющая (например, конвейер).

К категории так называемых «жестких» принадлежат функциональные структуры, используемые крупнейшими предприятиями или их объединениями с тысячами сотрудников. 2].

Научно-техническая революция и развитие электроники стало катализатором существенного уменьшения размера предприятий, меняющегося характера взаимосвязи между их отдельными элементами. Соответственно подходы к формированию структур организаций также изменились, в результате чего появились матричные, проектные, фрагментированные, целевые, адхократические (специальные) структуры.

В рамках функциональной структуры представляющей собой систему, сформированную в соответствии с основными функциями организации, подразделения объединяются в блоки. В зависимости от выполняемой функции блоки формируются в подразделения — промышленные, административные, социальные.

Функциональный подход к формированию подразделений используется в основном на средних и крупных предприятиях и организациях. [3].

В зависимости от характера организации, так как не везде производятся опытные образцы, и имеются вспомогательные производства, роль различных отделов структуры производства может варьироваться. 4].

В случае дивизионной структуры подразделения предприятий, находящиеся в составе организации, отделены друг от друга территориально, а также обладают собственной сферой деятельности и вправе самостоятельно решать текущие хозяйственные и производственные вопросы. [7].

Продуктовый подход к структурированию организации подразумевает, что каждый из блоков в структуре организации сосредоточен на производстве одного вида продукции или услуги для всех групп потребителей, проживающих в районах, где действует фирма, а эти подразделения могут быть в различных населенных пунктах и даже странах. [8].

В случае рыночного подхода к формированию организационной структуры, каждая единица производит продукцию или предоставляет услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, вместе, образуя рынок. Например, такие группы могут быть выделены на основе возраста, состава семьи, дохода и т. д.

Инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров в области разработки, развития и внедрения новых видов продукции и услуг. Таким образом, получается, что, в то время как некоторые подразделения, производят популярную в настоящее время продукцию, других уже готовят ей замену. Это дает организации больше конкурентоспособности и устойчивости.

Подразделения, образующие такую структуру, объединены друг с другом, а также с общим центром посредством производства, финансовых и административных связей. [9].

Производственные связи могут быть технологическими и продуктовыми. Технологические основаны на том факте, что каждое подразделение выполняет только одну операцию во время изготовления конечного продукта.

Продуктовые связи предполагают возможность обмена готовыми изделиями, которые могут использоваться не только внутри компании, но и на стороне.

В пределах административных связей управление должно довести до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение желаемых результатов, ставить цели и установить основные стандарты их деятельности, а также контроль за их осуществлением. [10].

Финансовые связи реализуются путем формирования в рамках организации и последующего перераспределения между его подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, отслеживая правильность использования денежных средств, своевременность их получения.

1.2 Типы современных организационных структур системы управления персоналом

Большая современная организация с дивизионной структурой, обычно представлена в форме акционерных обществ и их объединений. Эти виды включают в себя:

акционерное общество, которому принадлежит бизнес и непосредственно контролирует процесс создания продуктов;

Холдинговая компания, как правило, не имеет собственного производства, и имеет так много акций в других компаниях, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью;

Промышленно-финансовая группа, которая включает в себя независимые компании, связанные с правом собственности на акции, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.

В основе промышленно-финансовой группы лежит сетевая структура. Одна фирма может заниматься научными исследованиями, а остальные вести разработки, производить, осуществлять продажи. Члены сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные отношения, основанные на взаимных интересах. Сети могут часто пересекаться, в результате многие организации принимают участие в нескольких ассоциациях. [5]

Гибкая организационная структура представляет собой совокупность подразделений, легко меняется и адаптируется к новым условиям работы в результате отсутствия жесткой закрепленности обязанностей к сотрудникам, характеризуется менее регламентированной деятельностью, хорошо развитыми горизонтальными связями [11].

Функциональные и дивизионные структуры относятся к категории так называемых «жестких» структур.

Гибкие структуры, напротив, могут легко развиваться и адаптироваться к новым условиям работы, в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками и подразделениями, незначительного регулирования их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что в будущем такие структуры будут преобладать.

Имеется несколько типов гибких организационных структур: матричные, проектные, по целевым программам.

Проектные обычно подразумевают наличие подробного плана, в соответствии с которым будут решаться несколько задач, таких как строительство дома, [6] В управлении, проект также является временным подразделением, которое ликвидируется после завершения работ. Как правило, эти работы необходимы, чтобы провести исследования и практические эксперименты, разработку нового продукта, технологии, методов управления, что всегда связано с риском и финансовыми потерями. Организации, состоящие из таких подразделений, были названы проектными.

Наиболее распространенными модификациями проектных команд на Западе являются «Центры по развитию новых направлений деятельности». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики деятельности. Основной целью центра является разработка и реализация такой готовой продукции, продажи которой обеспечит прочно закрепиться на рынке. [12].

Проектные структуры являются достаточно гибкими, хотя сосредоточены на конкретной деятельности, что позволяет добиться высокого качества производства. Однако из-за специализации проекта, ресурсы, используемые в проекте по окончании работ, не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает затраты. Причем использование проектных структур может позволить себе не каждая организация, несмотря на плодотворность этого подхода. Выход из такой ситуации был найден при переходе к так называемым матричным структурам, суть которых в том, что в рамках существующих подразделений постоянно находятся временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач.

Например, тот же рабочий (часть оборудования) может попеременно выполнять задачи, связанные с различными проектами внутри организации или устройства. В таких условиях дефицита возможность маневрирования ресурсами имеет решающее значение. [13].

Матричные структуры являются одним из средств объединения в организации различных мероприятий. В то же время, они не являются фактором, который приводит к возникновению дополнительных блоков и позиций, но только постоянно меняются существующие функции. В основном они находят место в научно-исследовательских и проектных организациях, которым постоянно приходится иметь дело с новыми чрезвычайными задачами.

Так называемые адхократические структуры организации, состоят из относительно слабо связанных групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала. Эта структура характерна для научно-исследовательских институтов, инновационных фирм, больниц, школ. Организация предназначена в основном для решения сложных задач, требующих творческого потенциала. Участники этих организаций, в основном служат в качестве экспертов или консультантов.

Фрагментированная структура представляет собой набор независимых целевых групп (команд), занятых, теоретической реализацией решений важных проблем для жизни организации.

В фрагментированной структуре объединены вместе различные отдельные целевые группы (комитеты, комиссии, команды и т. д.), состоящие из узких специалистов. В основном, они занимаются теоретическим решением отдельных технических, производственных, административных и других проблем. Таких групп внутри предприятия может быть несколько десятков, чья деятельность могла бы координироваться одним из первых лиц [14].

Комитеты или советы представляются в форме консультативных групп, состоящих из представителей основных заинтересованных сторон или отделов, и может быть временным или постоянным и решать уникальные проблемы, такие как, — изучение способов преобразить организацию.

Одной из основных задач комитета является разработка сбалансированных рекомендаций и проектных решений на основе их обсуждения и основных мнений. Несмотря на то, что эти официальные решения не являются обязательными, на практике они оказывают существенное влияние на организацию, так как членство комитетов считается почетным.

Комитеты имеют дело, прежде всего с вопросами, связанными с улучшением организации и управления, координации работы нескольких равных подразделений, решений относительно вопросов (увольнений, сокращения заработной платы, закрытие единиц), с участием управления высококвалифицированных специалистов, работающих в разных отделах.

Помимо комитетов в западных фирмах, есть группы по совершенствованию производственных процессов, а также целевые группы, участвующие в решении актуальных задач.

Первый сосредоточены на поиске путей улучшения взаимодействия технологически взаимосвязанных единиц, как правило, в течение периода разработки и принятия предложенных улучшений.

Работа таких групп обеспечивает поддержку и может повысить эффективность производства, снижает потери ресурсов, способствует укреплению связей между подразделениями, расширению личных контактов, работники приобретают опыт и воспоминания. В то же время это приводит к отвлечению людей от своих обязанностей, и поэтому не всегда данные группы отвечают требованиям руководства.

Целевые группы организуются с привлечением высшего руководства в организации, с целью устранения серьезных и актуальных проблем, которые угрожают его благополучию. Члены таких групп должны разработать и внедрить временные меры по стабилизации ситуации и проект окончательного решения проблем.

Участники групп по совершенствованию работы подразделений ищут внутренние резервы и помехи их нормальной работы, а также ведут осуществление деятельности по улучшению ее эффективности. Вышеописанная структура групп для решения проблем на рабочем месте, также известна как кружки качества. Впервые они появились в Соединенных Штатах, но по-настоящему широкое распространение приобрели в Японии, потому что это наиболее соответствует ее национальному мировоззрению.

Сегодня, трудно найти организацию с определенной структурой. В любой организации, существуют различные типы в различных комбинациях.

В процессе существования организации, руководители должны давать адекватную оценку организационной структуре с позиции контроля, оценки деятельности подразделения, своевременно реагировать на изменения в окружающей среде и вносить изменения в технологии, требующие реорганизации.

1. 3 Организационная структура при принятой стратегии

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Основой стратегического менеджмента составляют стратегические решения. К числу прочих стратегических решений относится также и изменения структуры производства и управления.

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

— функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

— процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

— матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

— модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа и т. п.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент». В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. Выбор определенной субмодели зависит от специфики и особенности бизнеса.

2. Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск

2. 1 Технико-экономическая характеристика ООО «Марс» г. Ульяновск

Проект компании «Марс» в Ульяновской области предусматривает строительство двух фабрик — по производству продуктов питания для животных и по производству кондитерских изделий. Заявленный объем инвестиций в два предприятия составляет 4,6 миллиарда рублей (фабрика по производству кормов для домашних животных — 1,3 миллирда рублей, кондитерская фабрика — 3,3 миллиарда рублей).

Адрес: г. Ульяновск, Ульяновск-Димитровград трасса 20 км, 2

На первой фабрике компании «Марс», начавшей промышленное производство продуктов питания для животных с января 2010 года, создано около 100 новых рабочих мест. В настоящее время произведено свыше 2 тысяч тонн продукции, которая направляется через дистрибьюторский склады потребителям в Приволжском, Центральном и Уральском федеральных округах. В 2010 году ООО «Марс» пополнило областной бюджет на 49,8 миллионов рублей в виде налогов.

Целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основной вид деятельности -производство кондитерских изделий.

ООО «Марс» г. Ульяновск располагает рядом технологически связанных производств: кондитерский цех, выпечки цех, компрессорный цех, холодильник. На 2013 год запланировано начать строительство отдельного цеха по производству сырокопченых изделий.

На кондитерском комбинате постоянно ведётся работа по расширению ассортимента продукции, на основе изучения покупательского спроса. Существующий в настоящее время ассортимент позволяет удовлетворить вкусы почти любого покупателя.

Сегодня кондитерский комбинат производит и предлагает для реализации более 350 видов продукции. Представлены различные виды вакуумной и газовой упаковки, фасовка, сервировочная выпечка. При изготовлении продукции используется в основном натуральное местное сырьё, незначительная часть сырья импортируется из Польши. [6]

Основными поставщиками сырья на ООО «Марс» г. Ульяновск являются сельскохозяйственные предприятия. Удельный вес поставок каждого предприятия по состоянию на 2012 год представлен в таблице 2. 1

Таблица 2.1. Удельный вес отдельных районов в поставке сырья на ООО «Марс» г. Ульяновск за январь-декабрь 2012 г.

Поставщики сырья

доля в%

ООО «Заря»

49,5

Сабмиллер

27,1

ООО Волга-Партнер

12,8

ООО «Запад»

8,9

ООО «12 квартал» (Ульяновск)

1,4

другие:

0,3

Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в поставках сырья занимает ООО «Заря», а наименьший ООО «12 квартал» (Ульяновск).

В связи с высоким качеством и широким ассортиментом продукции ООО «Марс» г. Ульяновск пользуется спросом у потребителей. Основными потребителями колбасной продукции комбината являются жители Ульяновска.

Постоянно увеличивается экспорт продукции. Своевременное внедрение новых технологий при производстве продукции в производстве стало одним из факторов снижения цен.

Важно также отметить, что ООО «Марс» г. Ульяновск имеет эффективную производственную инфраструктуру, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, которые являются конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. В таблице 2.2 представлены основные показатели производительности труда на комбинате.

Таблица 2. План по труду на 2011−2015 года

Показатели

Ед. изм.

Факт

2010 г.

Прогноз

Темп роста к 2015 к 2010 г., %

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Товарная продукция в сопоставимых ценах 2010 года

млрд. руб.

379,3

470,7

517,8

569,7

626,6

689,2

161,1

%ТП

%

115,9

110

110

110

110

110

Производительность труда

тыс. руб.

321,98

384

407

431

456

483

134,2

Численность всего

чел.

554

584

612

636

661

686

123,7

в т. ч. ППП

-/-

1178

1225

1271

1320

1372

1426

120,1

Фонд заработной платы, всего

млн. руб.

25 185,3

29 965,7

35 312,5

41 469,1

48 717,5

61 706

245

Средн. зараб. плата

тыс. руб.

1515,3

1709,2

1924,6

2174,8

2457,5

3000,1

198,1

В целях проведения в коллективе информационно-воспитательной работы и решения социальных вопросов на предприятии функционирует координационный Совет предприятия. Разработан план мероприятий по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины, обновлены правила внутреннего трудового распорядка. Коллективным договором, Положениями о премировании предусмотрены меры, направленные на поощрение работников за высокопроизводительный и качественный труд. [2]

Предприятие имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение.

ООО «Марс» г. Ульяновск своевременно рассчитывается с бюджетом и внебюджетными фондами, не имеет задолженности за энергоресурсы, своевременно выплачивает заработную плату работникам. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности комбината представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Основные фактические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Марс» г. Ульяновск за 2013 год

Наименование показателей

Един изм.

Факт

2013 год

Факт

2012 год

Темп роста

2013 к 2012 году, %

Доведенные прогнозные показатели на 2013 год

Поступление сырья

тн

41 908

43 122

97,2

Кондитерские изделия

тонн

25 134

25 580

98,2

Хлебные изделия

тонн

21 337

18 160

117,5

Полуфабрикаты

тонн

5698

4740

120,2

Товарная продукция в сопоставимых ценах

млрд. рубл.

379,3

327,3

115,9

114%

Товары народного потребления

млрд. рубл.

399,1

346,8

115,1

114%

Инвестиции

млрд. рубл.

15,1

28,3

53,4

Чистая прибыль

млрд. рубл.

14,8

14,1

105,0

Рентабельность реализованной продукции

%

7,1

6

Среднемесячная заработная плата

тыс. рубл.

1515,3

1191,8

127,1

1482,3 тыс. руб.

Производительность труда

млн.

рубл.

322

290,7

110,8

Объем экспорта

млн долл. США

33,6

28,3

118,7

125,2

тн

8559

8189

104,5

Объем импорта

млн долл. США

21,9

10,4

210,6

115,2

тн

5079

1657

306,5

Сальдо внешней торговли

млн долл. США

+11,7

+17,9

Объем запасов готовой продукции

млрд. рубл.

2,3

1,7

Соотношение запасов гот. продукции и среднемесячного объема производства

%

7

6,4

25

ООО «Марс» г. Ульяновск — одно из лидирующих предприятий кондитерских изделий. Высокая техническая оснащённость обеспечивает успешную работу предприятия по освоению и внедрению в производство новейших европейских технологий.

2.2 Организационная структура и структура управления

организационный управление персонал

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие — это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом.

Организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск представляет собой типовую структуру промышленного предприятия.

Высшим органом управления кондитерском комбината является общее собрание акционеров.

В структуре ООО «Марс» г. Ульяновск выделяют 10 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору:

1. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его подчинение входят:

— отдел ОТ и ТП (охраны труда и технического перевооружения);

— отдел главного энергетика;

— отдел главного метролога;

— РСЦ (ремонтно-строительный цех);

— ХКЦ (холодильно-компрессорный цех);

— автотранспортный цех;

— отдел главного механика.

2. Маркетинговое подразделение возглавляет зам. генерального директора по коммерческим вопросам. Ему подчиняются:

— ОВЭСиМ (отдел внешнеэкономических связей и маркетинга);

— отдел продаж;

ОМТС (отдел материально-технического снабжения);

— отдел сырья;

— тарный участок;

— магазин № 2

— торговый комплекс «Суворовский»

— отдел развития и маркетинга.

3. Производственное подразделение — зам. генерального директора по производству и качеству. Он возглавляет отделы:

— отдел главного технолога;

— кондитерский цех;

— цех выпечки;

— холодильник.

4. Экономическо-плановое подразделение во главе с зам. генерального директора по экономике. Его полномочия распространяются на:

— ППО (производственно-плановый отдел);

— отдел АСУП (автоматизированной системы управления предприятием);

— АТК;

5. Управление по РП (работе с персоналом) и ПО (правовому обеспечению):

— ОК (отдел кадров);

— ООТиЗ (отдел организации труда и заработной платы);

— юридический отдел.

6. Бухгалтерия, во главе с гл. бухгалтером.

7. Охотничье хозяйство.

8. Управление общественного питания, включает в себя:

— столовая;

— ресторан «Замак Зеваны»

— кафе «Городня»

9. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его компетенцию входят ОПВК (отдел предварительного ветеринарного контроля) и производственная лаборатория.

10. Административно-хозяйственное подразделение — подчиняется зам. генерального директора по идеологической и административно-хозяйственной работе:

— АХО (административно-хозяйственный отдел);

— ЖКХ (жилищно-коммунальное хозяйство);

— физкультурно-спортивный клуб;

— приёмная;

— культурно-массовый сектор;

— здравпункт;

— база отдыха «Высокий берег»;

— филиал «Поречанка».

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит:

формирование планов на текущий период;

контроль их исполнения;

анализ результатов.

На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегурования.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ресторан «Замок Зеван», база отдыха «Высокий берег», АТК, торговый комплекс «Суворовский» и т. д.). Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами и рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

2. 3 Анализ существующей организационной структуры ООО «Марс» г. Ульяновск

Данную организационную структуру можно разделить на три уровня:

1. высший уровень — общее собрание акционеров (высший орган управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:

— изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

— избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и общества и досрочное прекращение их полномочий;

— утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках общества. Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, состоящий из 9 человек, определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные планы, представленные правлением общества, производит назначения в высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор;

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений (гл. инженер, зам. ген. директора по коммерческим вопросам, гл. бухгалтер, зам. ген. директора по производству и качеству и т. д.);

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления наблюдательный совет, состоящий из 9 человек и ген. директор определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Руководители структурных подразделений определяют тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Анализируя организационную структуру предприятия нужно говорить о ее однородности или неоднородности. В идеале организационная структура предприятия похожа на египетскую пирамиду, в основании которой находятся подчиненные сотрудники, а на вершине — руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями образуется в организационной структуре. Однако необходимо отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно одинаковым для всех подразделений предприятия.

Однородная и неоднородная организационные структуры предприятия показана на рис 2.3.

Рисунок 2.3. Однородная структура. Неоднородная структура

Сравнивая рисунок 2.3 с организационной структурой ООО «Марс» г. Ульяновск, можно сделать вывод, что существующая на предприятии оргструктура является однородной. В целом некоторая неоднородность организационной структуры на предприятии наблюдается, это допустимо и даже неизбежно. Если бы структура каждого отдела предприятия кардинально отличалась бы от других отделов, то, скорее всего, такая организационная структура «говорила» бы о непрозрачности управления.

Действующая организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений — подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура — это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

Среди достоинств такой структуры организации управления можно выделить следующие:

* наличие возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

* оперативность в решении нестандартных ситуаций;

* быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

* передача заданий в доступной для понимания конкретных исполнителей форме;

* полная персональная ответственность за результаты работы. Перечисленные достоинства позволяют осуществлять контроль за ходом производственного процесса, на всех его этапах, а также способствует сокращению временных потерь, связанных с доведением производственного задания от верхнего звена нижнему.

Заметными недостатками, которые в некоторой мере затрудняют работу предприятия, являются:

* трудность координации деятельности всех подразделений;

* большая нагрузка директора и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

В силу чрезмерной концентрации власти и ответственности за доведение и контроль выполнения большинства производственных задач ООО «Марс» г. Ульяновск ограничивает эффективность работы низшего звена: работники производственного участка независимо от ситуации вынуждены придерживаться приказов и распоряжений руководства, которые не всегда доводятся своевременно.

При анализе существующей оргструктры ООО «Марс» г. Ульяновск необходимо учитывать требования нормативов (объемы переработки сырья, объемы производство продукции и т. п.).

Предприятие в настоящее время имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение. Динамика показателей финансово — хозяйственной деятельности предприятия за 2011−2013 гг. указана в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика основных фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Марс» г. Ульяновск за 2011−2013 гг.

Наименование показателя

2011

2012

2013

Переработка, т.

41 908

44 346

48 688

Производство продукции, т. :

Кондитерские изделия

Хлебные изделия

Полуфабрикаты

25 134

21 337

5 698

26 740

22 390

5 740

28 350

23 500

6 030

Численность всего персонала, чел.

584

612

636

Производительность труда, тыс. руб.

322

290,7

287

Средняя заработная плата, тыс. руб.

1515,3

1191,8

1924,6

Загрузка мощностей %:

Полуфабрикаты

Кондитерские изделия

97,5

100

98

100

99

100

Балансовая прибыль, млрд. руб.

26,8

27

27,5

Рентабельность, %

7,1

6,5

6,8

Далее, анализируя оргструктуру кондитерского комбината, рассмотрим обеспеченность предприятия руководящим составом. Избыточность руководящего персонала — это одна из проблем организации эффективной деятельности предприятий по всей стране.

Основные функции подчинённого персонала — выполнение производственных функций, которые приносят предприятию прибыль, в то время как основная задача руководства — анализ, контроль и управление. Исходя из вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного управления производственным персоналом.

Количество руководящего состава на ООО «Марс» г. Ульяновск отражает график на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Удельный вес работников в общем объёме сотрудников ООО «Марс» г. Ульяновск в 2013 г.

Таким образом, мы видим, что количество руководящего персонала не превышает 7%, а в хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает 30% от общего числа сотрудников.

Однако, говорить, что организационная структура ООО «Марс» г. Ульяновск спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости». Например, генеральный директор, как видно из приложения Г, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, зам. ген. директора по коммерческим вопросам и зам. ген. директора по административно-хозяйственной работе — по 8 человек, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек. [9]

Глава 3. Пути повышения эффективности организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

3.1 Методы построения организационных структур управления торгового предприятия

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления торгового предприятия в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.

До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что привело к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовались численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценки наилучших вариантов организационных решений.

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков.

Основными методами построения организационных структур управления являются: блочный метод, метод аналогий, метод структуризации целей, метод экспертных оценок, организационный эксперимент, функциональный метод, метод организационного моделирования и программно-целевой метод.

Кроме существующих принципов рационализации структур автор рекомендует также строить соответствующую систему организации инновационного менеджмента (управления) компании, которая представлена на рисунке. Рассматриваемый тип трансформаций, направленный на реструктуризацию предприятия, т. е. на изменение его организационной структуры для повышения эффективности его функционирования, достижения конкурентных преимуществ или каких-либо других целей, носит название аллокационных инноваций от английского слова allocate, означающего «размещать, распределять».

Рисунок 3.1 Структура системы инновационного менеджмента организации

Обозначения к рисунку:

1.1 — научные подходы к инновационному менеджменту;

1.2 — функции менеджмента;

1.3 — методы менеджмента;

2.1 — формирование портфеля новшеств;

2.2 — формирование портфеля инноваций;

3.1 — правовое обеспечение;

3.2 — методическое обеспечение;3.3 — ресурсное обеспечение;

3.4 — информационное обеспечение;

4.1. — стратегический маркетинг;

4.2 — НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 — организационно-технологическая подготовка новшеств и

осуществления инноваций;

4.4 — производство новшеств;

4.5 — сервис инноваций;

5.1 — управление персоналом;

5.2 — разработка управленческого решения;

5.3 — координация выполнения инновационных проектов.

Рассмотрим содержание компонентов системы

Вход системы

К входу системы относится все, что получает организация (система) для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного входа путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных и надежных поставщиков. Если вход не будет конкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность выхода.

Выход системы

Анализ системы начинается с ее выхода — выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств). Главное требование к выходу — обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем или внутреннем рынках и достижение за счет этого прибыльности функционирования организации.

Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности выхода системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2−5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию, сервис) товаров длительного использования в несколько раз больше цены объекта.

Обратная связь

К компонентам обратной связи системы относятся требования, рекламации потребителей, новая информация или требования потребителей, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с организацией-производителем основного товара, так и с ее поставщиками (например, изготовителем двигателя автомобиля).

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды организации относятся макросреда (политическая, экономическая, научно-техническая, природно-климатическая и другие сферы страны), инфраструктура региона или города, где расположена организация, микросреда или ближнее окружение организации, куда входят основные конкуренты, поставщики и их конкуренты, маркетинговые посредники на входе и выходе системы, контактные аудитории (общества потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, СМИ и др.). Чем выше степень конкуренции на входе и выходе организации, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемой ею товаров и новшеств.

Выход, вход, обратная связь и внешняя среда относятся к внешнему окружению организации, а все что внутри «черного ящика» — к внутренней структуре.

Рассмотренные выше принципы рационализации процессов предлагается расширить следующими:

* правовая регламентация производственных и управленческих процессов нормативными актами различного уровня и вида, начиная с международных и заканчивая фирменными;

* развитие системы управления организацией под требования рынка;

* применение научных подходов к процессам управления;

* обеспечение параллельности протекания производственных и управленческих процессов, характеризующих степень совмещения операций во времени.

Инновационная деятельность предприятия очень часто служит источником дополнительного риска, поскольку, как уже отмечалось выше, требует переориентации его хозяйственной деятельности, изменения производственного плана и организационной структуры. Нововведения должны быть тщательно спланированы, точно рассчитан их период окупаемости, с тем чтобы компания не оказалась в предкризисной ситуации или в ситуации невозврата кредита, взятого на инвестирование нововведений. В связи с этим соискателю представляется очень важным вопрос оценки финансового состояния и предсказание вероятности банкротства компаний в период проведения инновационных мероприятий.

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры

Процесс управления хозяйственной деятельностью на предприятии связан с принятой организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Основной характеристикой предприятия, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления комбинатом, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды предприятия. Она строится в соответствии со стратегическими целями комбината, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческой структуре, связанные с изменениями целей предприятия, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и / или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самой структуры. Такие возможности предусматривают:

— совершенствование структуры за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейная структура превращается в более плоскую, за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

— замену механистической структуры на органическую (адаптивную). К адаптивным структурам относят:

* программно-целевую или проектную;

* матричную или клеточную организационную структуру;

* групповую (бригадную).

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой