Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ООО «КОМБИНАТ ПИТАНИЯ»

Слушателя программы по направлению «Менеджмент»

Кожановой Е.В.

Научный руководитель: к. э. н., доцент Кравцов С. А.

Нормоконтролер: Канина Н. А.

Ростов-на-Дону 2011

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы формирования стратегии развития современных организаций
  • 1.1 Сущность научной категории «стратегия»
  • 1.2 Модели, принципы, методы формирования стратегии развития
  • 1.3 Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг
  • 2. Стратегический анализ предприятия пищевой промышленности ООО «Комбинат питания»
  • 2.1 Общие сведения об организации
  • 2.2 Стратегический анализ внешней среды
  • 2.2.1 Анализ среды косвенного воздействия
  • 2.2.2 Анализ среды прямого воздействия
  • 2.3 Диагностика внутренней среды организации
  • 3. Обоснование выбора стратегии развития предприятия сферы пищевой промышленности ооо «комбинат питания»
  • 3.1 Стратегические альтернативы ООО «Комбинат питания»
  • 3.2 Предложения по выбору стратегии развития предприятия пищевой промышленности
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложения

Введение

Актуальность темы исследования.

Реформы в российской экономике неизменно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. В значительной степени успех или неуспех любого дела зависит от организации управления. Владение управленческими технологиями обеспечивает необходимый профессиональный уровень руководителя при управлении предприятием. К числу управленческих технологий относится, прежде всего, умение правильно определить стратегические и тактические цели. Кроме того, успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение. Сегодня профессиональное управление невозможно без знакомства с основными технологиями, с помощью которых осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений.

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

В условиях рыночных отношений обеспечить предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

Ранее зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым — принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был — «надо крутиться». После «раскрутки», предприниматели вставали перед вопросом «куда идти» или погрязали в рутинном учете «гвоздей», а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия — редкость на большей части наших предприятий и в настоящее время.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм — автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию неструктурированного беспорядка, получали автоматизированный беспорядок, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области производства продуктов питания, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов в деятельности аналогичных компаний данной группы, является высокая конкуренция в сфере производства продуктов питания. Основным направлением услуги в данном случае является обеспечение питанием сотрудников завода, а также реализация блюд и изделий кулинарного и кондитерского производства для открытой сети. Недостаточное внимание уделяется другим составляющим (стратегии, реинжинирингу бизнес-процессов). Основное назначение стратегии — создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе. Таким образом, выбранная тема дипломного проекта является достаточно актуальной для выбранного объекта исследования.

Степень разработанности проблемы. Важный вклад в общие вопросы теории управления, исследование проблем формирования, функционирования и развития организаций внесли отечественные и зарубежные ученые В. Н. Бурков, С. А. Валуев, Л. И. Евенко, А. Н. Олейник, В. С. Рапопорт, Ф. М. Русинов, А. М. Смолкин, Н. Г. Чумаченко, И. Х. Ансофф, М. Гертман, П. Друкер, С. Е. Каменицер, М. М. Крейсберг, Г. Минтцберг, М. Х. Мэскон, Дж. Обэр-Крие, А. Чандлер и др.

Вопросам стратегического планирования и управления посвящены труды Р. С. Каплана, Д. П. Нортона, Д. Клилланда, У. Кинга, Д. Сакса, М. Портера, О. С. Виханского, А. П. Градова, А. Н. Петрова, Н. Н. Тренева, Р. А. Фатхутдинова, В. Д. Шапиро и др.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в обосновании выбора стратегического развития ООО «Комбината Питания» на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации.

В соответствии с выбранной целью, в дипломном проекте поставлены и решаются следующие задачи:

Исследовать концептуальные основы формирования стратегии развития современных организаций;

Провести стратегический анализ предприятия пищевой промышленности ООО «Комбинат питания»;

стратегия развитие менеджмент стратегический

Рассмотреть стратегические альтернативы и обосновать выбор стратегии развития ООО «Комбинат питания».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает предприятие пищевой промышленности — ООО «Комбинат питания». Предметом исследования является совокупность организационно — экономических элементов многоуровневой системы стратегического управления предприятиями сферы услуг.

Информационно-эмпирическая база исследования. Информационно-эмпирическую базу исследования составили официальные данные статистических сборников Госкомстата Р Ф, представленные в сети Интернет, фактические данные, характеризующее развитие ростовского рынка предприятий пищевой промышленности, исследования, посвященные проблеме стратегического планирования и управления российских и зарубежных исследователей, методические и нормативные издания, экспертные оценки и монографические исследования ученых.

Практическая значимость работы. В практическом плане результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «Комбинат питания» для разработки и практической реализации стратегии расширения бизнеса на региональном уровне, а так же могут быть использованы руководителями других компаний, работающих на региональном рынке в сфере пищевой промышленности, поскольку в работе учтены особенности его функционирования.

Структура выпускной работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Содержит таблицы, рисунки, приложения.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития современных организаций

1.1 Сущность научной категории «стратегия»

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие Стратегический менеджмент. Р. А. Фатхутдинов. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2005:

увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рисунок 1).

Рис. 1. Элементы стратегии Стратегический менеджмент. А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006

Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т. е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рисунок 2).

Рис. 2. Варианты стратегий Столяров Н. Стратегическое управление и контроль // Проблемы теории и практики управления — 2006, № 8

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации «не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество», «квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Стратегия предприятия — это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия — это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов Современный менеджмент. Теория и практика управления / В. М. Курганов. — М.: Книжный мир, 2004:

1) оценки внешней окружающей обстановки;

2) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 3.

Рис. 3. Основные компоненты стратегии компании Стратегический менеджмент. А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рисунок 4).

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими.

Рис. 4. Компоненты стратегии диверсифицированной компании Стратегический менеджмент. Р. А. Фатхутдинов. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2005

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

1.2 Модели, принципы, методы формирования стратегии развития

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

1. Системный подход — методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих:

1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично);

2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Организационно-экономическая система — это единство объекта управления и его связей с внешней средой.

2. Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики.

3. Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

4. Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т. е. на основе разработки и внедрения новшеств.

5. Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

6. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

7. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.

8. Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне.

9. Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

10. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов;

3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

11. Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности.

12. Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления

13. Процессный подход акцентирует внимание не на конечном результате функционирования системы — ее выходе, а на процессах по переработке входа в выход и взаимосвязях общих функций управления по стадиям жизненного цикла объекта.

14. Структурный подход — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструмент в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов.

15. Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время.

16. Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента.

17. Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.

18. Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.).

19. Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею.

20. Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Подходы к разработке стратегии Стаки Д., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция // Вестник McKinsey — 2004, № 3 // Корпоративный менеджмент //www. cfin. ru

Разработчики

Основное содержание разработок

Стратегия

Период

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая

1970-е гг.

М. Портер

Пять сил конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

1980-е гг.

Г. Хэмел К. Прахалад

Стержневые компетенции

Стратегия лидерства

1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет Фахтундинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2009.:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

Разработан ряд моделей, которые применяются для стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

Исторически первой моделью принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель (рисунок 5) представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых, используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

1.3 Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т. д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды (табл. 2).

Таблица 2 — Параметры системы стратегического управления

Параметры системы

Стратегическое управление

Конечный результат

— Достижение генеральной цели развития предприятия

Потенциал предприятия, система стратегий

Рациональная структура и гибкость предприятия

Эффективность системы управления

Факторы успеха

Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей

Тип управляющего

Предприниматель — лидер

Тип планирования

Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование

Структура системы управления

Динамичная (матричная)

Власть в управлении

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

анализ внешней и внутренней среды;

формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

разработка стратегии (й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

какой бизнес следует прекратить;

какой бизнес целесообразно продолжить;

в какой надлежит перейти;

с каким бизнесом должно объединиться.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

анализ и оценку внешней среды;

анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегий.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления.

Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Исследование теоретической базы и основных подходов к определению понятия «услуга» позволяет сделать вывод, что единство в определениях услуги и ее свойств у современных авторов отсутствует. Исходя из проведенного анализа различных трактовок определения услуги, существует классификация-группировка подходов к определению данного понятия (рис. 6).

Наличие однозначного исчерпывающего определения принципиально необходимо для создания теоретической конструкции, описывающей процесс взаимодействия производителя и покупателя на рынке услуг. Именно определение лежит в основании концептуальных теоретических исследований. Услуга представляет собой деятельность, организуемую предпринимателем, которая направлена на удовлетворение различных потребностей людей (физиологических, интеллектуальных, социальных и т. д.), и обладающая в отличие от материальных товаров особым комплексом свойств: неосязаемой (нематериальной) формой, неотделимостью от источника, непостоянством качества (гетерогенность), невозможностью хранения, ненасыщаемостью (абсолютной ценностью для потребителя) и способностью к материализации. Как следует из вышеизложенного, нами предлагается ввести в научный и практический оборот два новых свойства услуг:

Рис. 6. Научные подходы к определению понятия услуга Фокина О. В. Оценка и регулирование маркетинговой деятельности предприятий на рынке услуг (на примере рынка общественного питания Кировской области). Автореферат на соискание степени кандидата экономических наук. — Спб.: Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, 2009 — 23 с.

Ненасыщаемость (абсолютная ценность для потребителя).

Способность услуг к материализации.

С точки зрения маркетингово-ориентированной классификации потребительских услуг как объекта предпринимательской деятельности наиболее целесообразно строить на основе теории мотивации А. Маслоу. Предлагаем назвать данную классификацию нецеситериальной (от латинского слова necessitas — потребность, нужда человека), так как в ее основе лежит способность услуги удовлетворять определенную потребность человека (табл. 3).

Таблица 3 — Классификация потребительских услуг с учетом степени выраженности их отличительных характеристик Фокина О. В. Оценка и регулирование маркетинговой деятельности предприятий на рынке услуг (на примере рынка общественного питания Кировской области). Автореферат на соискание степени кандидата экономических наук. — Спб.: Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, 2009 — 23 с.

Группы услуг

Наиболее типичные виды услуг

Степень выраженности отличительных характеристик услуг

Физиологические услуги

Коммунальные и бытовые услуги, медицина, общепит.

Невысокая

Услуги безопасности и защищённости

Охрана имущества и личности, страхование, юридические услуги, правопорядок, государственное управление, оздоровление

Средняя

Социальные услуги

Кино, искусство, литература, отдых и туризм.

Выше средней

Услуги признания (уважения)

Имидж, мода, все остальные услуги, но более высокого уровня и качества, способные обеспечить статус потребителя (VIP-сервис), например ресторанные услуги.

Высокая

Услуги самовыражения

Образование, услуги развития личности.

Наивысшая

Для целей эффективного решения задач разработки комплекса маркетинга, потребительские услуги с точки зрения взаимосвязи услуг и классических материальных товаров в процессе потребления и удовлетворения потребности следует подразделить на две группы: чистые услуги и услуги, связанные с потребляемым материальным товаром.

Аналитики мирового рынка отмечают возрастание роли услуг на нем. По некоторым данным, доля услуг в экономическом пространстве развитых стран достигает 70% и продолжает расти. Преимущественно услуги развиваются в сфере торговли, финансовых рынков (банковский сектор и торговля ценными бумагами) и страховании. Более того, рост производства также прямо и косвенно обуславливает рост рынка услуг: логистических, транспортных, коммуникационных и т. п.

В развитых странах осознают важность сферы услуг для развития экономики страны в целом и ее роль в создании валового национального продукта. Такие факторы, как:

1) Высокая ликвидность услуг, обусловленная их потреблением непосредственно в момент производства;

2) Малая материалоемкость, оказывающая влияние на благоприятное с экономической точки зрения формирование объема добавленной стоимости;

3) Короткий жизненный цикл от производства до потребления — делают рынок услуг очень привлекательным.

Развитие сферы услуг коснулось и России, причем рост этой сферы продолжается по целому ряду причин. Так, начала нужно назвать формальный рост рынка, связанный с тем, что часть услуг, оказываемых бесплатно при социалистических формах хозяйствования, была переведена в разряд платных.

Потом отметим тот факт, что развитие рыночных форм хозяйствования потребовало сопровождения предпринимательской деятельности, и поэтому стал формироваться рынок бухгалтерских, юридических, консультационных и пр. услуг.

И, наконец, сказать о том, что сокращение рабочих мест на производстве в переходный период экономики побудило определенный процент населения к самостоятельной предпринимательской деятельности, а многие формы бизнеса в сфере услуг некапиталлоемки, и потому доступны.

Стратегическое управление — такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе (рисунок 7).

Рис. 7. Сущность выработки и реализации стратегии

Современные исследователи утверждают, что такая форма управления дает компании неоспоримые преимущества как минимум в части осознания собственных целей, перспектив развития и т. п. с учетом все возрастающей конкуренцией на рынке услуг значение стратегического управления трудно переоценить. Стратегическое управление может существенно помочь во внедрении инноваций, во внесении корректив в производственные процессы предприятия (Табл. 4). Специалисты выделяют несколько управленческих функций в рамках стратегического управления. Это:

— внутренняя координация;

— распределение ресурсов;

— организационное стратегическое предвидение;

— адаптация к внешней среде. Уткин Э. А., Кочеткова И. А. Бизнес-план. — М., Эксмо, 2001

Но поскольку предприятия сферы услуг зачастую являются представителями малого предпринимательства, то значение подобного типа управления, напротив, недооценивается. У этого явления несколько причин.

Во-первых, стратегическое планирование требует определенных умений и знаний от руководства компании. В случае, когда речь идет о малом предприятии, обычно ее руководитель также является и собственником, и не имеет соответствующей компетенции для реализации функций стратегического менеджмента.

Для того чтобы вывести эту функцию на реализацию привлеченными специалистами, нужны определенные материальные средства, которых у российских предпринимателей в среде малого бизнеса совсем немного. Это во-вторых.

И, наконец, в-третьих, российский малый бизнес субъективно лишен чувства перспективы. Для того чтобы мыслить стратегически, нужно уметь заглядывать на 5, а то 10 лет вперед. Для отечественного бизнесмена будущее — понятие с высокой степенью энтропии. И это утверждение тем более справедливо для малого бизнеса.

Интересное объяснение недооценке значения стратегического управления находим в работе Иванова М. «Мифы о стратегии». Иванов М. И. Мифы о стратегии// http: //www. elitarium. ru/2009/06/15/mify_o_strategii_v_rossii. html Автор пишет, что любое управленческое решение в некий момент времени связано с некими рисками и возможностями, которые могут быть оценены в деньгах. То есть речь идет всегда о какой-либо сумме денег, которую нужно потратить или при определенных условиях просто потерять, либо, наоборот, приобрести или найти. Причем, принимая решение потратить деньги, можно быть уверенным, что они будут потрачены, а вот решения о том, чтобы получить доход, всегда вероятностны, несмотря ни на какие расчеты, всегда зависят от внешних факторов.

Для того чтобы получить доход, необходимо потратить некие деньги, но израсходованные деньги не гарантируют получения дохода. Если остается неясным вопрос: кто принимает на себя в организации риск неполучения дохода, — то затрудняется принятие решений о расходах на тот или иной проект. Поэтому вопрос о размере расходов, утверждение смет и бюджетов всегда оказывается стратегическим и утверждается, как правило, собственниками или их представителями. А вопрос о предполагаемых доходах воспринимается как нечто неопределенное в такой степени, что ему не стоит уделять заранее много внимания. Поэтому на предприятиях сферы услуг, относящихся к малому и — реже — среднему бизнесу, оперативное управление предпочтительнее для руководства.

Однако мы не можем ограничиться этими суждениями и не стремиться к тому, чтобы российский рынок цивилизовался и все больше приближался к классическим западным образцам.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех типов компаний всех отраслей. Это следующие этапы:

— стратегический анализ;

— стратегический выбор;

— реализация стратегии.

Этапы стратегического выбора последовательно описывает Волкогонова О., которая выделяет таких четыре компонента. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М., 2009

1. Выработка стратегических вариантов. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка стратегических вариантов. Оценив те или иные варианты стратегии корпорации, разработчики стратегии должны выбрать наиболее приемлемый для достижения различных организационных целей компании. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между преимуществами и недостатками организации, возможностями и угрозами внешней среды.

При этом важно обратить внимание на две ключевые позиции:

— Соответствует ли стратегию возможности усилить преимущества компании и успешно преодолеет недостатки, использовав при этом возможности и минимизировав риски?

— Приемлема ли стратегия для участников компании?

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т. д.

На этапе выбора стратегии, стиля поведения компании на рынке и построения планов необходимо генерировать как можно больше идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один-два удачных проекта. Должны оставаться множество альтернатив, которые займут место устаревших и неактуальных стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

Практически невозможно безошибочно избрать единственно верную стратегию, избежав всяких рисков и опасностей в связи с их реализациями. Несмотря на закладку в основание выбора множества эмпирических данных, сам процесс выбора носит в том числе и умозрительный характер, так как управляющий персонал осуществляет вы выбор, исходя из своего опыта, собственной системы ценностей, представлений.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, в оценке Волкогоновой О. Д., являются следующие:

1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Однако, повторимся, что на практике многие отечественные специалисты видят, что, несмотря на множество книг, написанных о важности стратегии, находится немало теоретиков и практиков отечественного бизнеса, которые ставят под сомнение необходимость формирования стратегии для российских компаний, объясняя свою позицию очень быстрой динамикой развития бизнеса. Сорокина Т. Маркетинговая стратегия предприятия сферы услуг. //Маркетинг услуг. 2007 — № 5

Далее необходимо отметить, что многие предприятия сферы услуг не затрудняются формированием своей миссии, для осуществления которой ставятся и достигаются коммерческие цели компаний. Процесс определения миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров

Миссия помогает четче обозначить статус компании, вычленить направления его развития, поставить средне — и долгосрочные ориентиры.

Для быстрорастущих компаний сферы услуг, как отмечают исследователи, характерны такие стратегические ориентиры, как:

— эксклюзивность бизнес-структуры,

— развитые партнерские сети.

Наличие последнего ориентира обусловлено тем, что у малых и средних компаний недостаточно ресурсов для построения собственной обширной сбытовой сети, поэтому такие компании стремятся расширить бизнес, привлекая партнерские сети.

Отмечается, что самыми главными конкурентными преимуществами наиболее успешных предприятий сферы услуг являются цена и бренд.

В первом случае цена услуги влияет на ожидания потенциальных клиентов и на ощущения и восприятие услуг клиентами. Важнейшим показателем успешной работы предприятия является прибыль, получаемая от успешной реализации товаров, которая обеспечивает эффективность работы предприятия.

Фактором, напрямую определяющим величину прибыли предприятия от реализации продукции, служат применяемые цены. Свободные цены в условиях их либерализации устанавливаются предприятиями в зависимости от конкурентоспособности данной продукции, спроса и предложения аналогичной продукции другими производителями. Поэтому уровень свободных цен на продукцию в определенной степени является фактором, зависящим от предприятия. Не зависящим от предприятия фактором выступают государственные регулируемые цены, устанавливаемые на продукцию предприятий-монополистов. Очевидно, что уровень цен определяется прежде всего качеством производимой продукции, зависящим от технического совершенствования ее производства, проведения работ по модернизации и т. д.

Во втором — значение бренда самоочевидно. Репутация, марка на рынке услуг весьма значимые понятия.

Другие исследователи (например, Липсиц И. В. Липсиц И.В. Организация деятельности фирмы. Экономика. Уч. для вузов. — М., Омега-Л, 2006 — С. 636) более детально рассматривают процесс создания системы стратегического управления, в рамках которой реализуется стратегия развития предприятия сферы услуг. Они представляют этот процесс, как лестницу в несколько шагов.

Первый шаг по этой лестнице компания сферы услуг делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, то есть сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. На мировом рынке услуг принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне не более 15%. Поэтому если в компании уровень текучести клиентуры выше — значит покупатели недовольны услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных обращений, компания не сможет обеспечить себе стабильных и высоких денежных потоков. А дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными, так как реклама может привлечь много первичных клиентов, которые вновь, как и прежние, будут отсеиваться, не удовлетворяясь качеством услуги.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой