Життєвий цикл підприємства, принципи управління

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретико-методичні засади управління життєвим циклом підприємства
  • 1.1 Сутність концепції життєвого циклу підприємства
  • 1.2 Характеристика етапів розвитку підприємства
  • 1.3 Управління життєвим циклом підприємства
  • Розділ 2. Аналіз управління підприємством на різних етапах життєвого циклу
  • 2.1 Характеристика життєвого циклу підприємства ЗАТ «Бакалія»
  • 2.2 Принципи управління на різних етапах розвитку підприємства
  • Розділ 3. Пропозиції щодо розвитку підприємства згідно стадій його життєвого циклу
  • 3.1 Застосування реклами на даному етапі життєвого циклу підприємства
  • 3.2 Методи стимулювання продажів
  • Висновки
  • Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми дослідження. Економічні ресурси є основою виробництва споживчих благ, що в свою чергу задовольняє все зростаючі потреби людей. В силу природних, виробничих та людських факторів, виробничі ресурси є обмеженими. В свою чергу кожна стадія життєвого циклу підприємств має особливу систему ресурсозабезпечення. Зародження потребує значних фінансових, та як наслідок їх використання — виробничих ресурсів. На етапі становлення з’являється потреба в сировинних ресурсах: встановлюються зв’язки з постачальниками, здійснюється розрахунок потрібних норм використання. На стадії росту залучаються всі наявні ресурси підприємства: фінансові, технічні сировинні, останні з яких становлять найбільшу частку. Затрачені фінансові ресурси авансуються в життєвий цикл, тому вони відновлюються в процесі кругообігу. Стадія насичення говорить про гальмування масштабів виробництва та зниження рівня використання ресурсів; стадія спаду передує ліквідації підприємства чи його подальшій реорганізації, тому знову, як на першій стадії зародження, сировинні та технічні ресурси не виконують своєї головної ролі, а на перший план виступають фінансові. Таким чином, виробнича діяльність підприємства супроводжується безперервним кругообігом ресурсів, що є у його розпорядженні.

В умовах командної економіки була відсутня єдина система управління життєвого циклу підприємства, існувала лише послідовність етапів цільового фінансування — використання матеріальних ресурсів — виробництва та збуту продукції. В ринкових умовах господарювання ще не побудованої системи управління за умов послідовності та завершеності життєвого циклу підприємства. Це свідчить про актуальність та необхідність наукових досліджень проблем системи управління життєвим циклом підприємства для збереження її цілісності та єдності, що є передумовою ефективної господарської діяльності підприємства.

Наукові публікації засвідчують, що дослідники приділяють увагу проблемам життєвого циклу підприємства, які висвітлені у працях таких вітчизняних вчених, як Воротіна Л.І., Василенко В. О., Міночкіна О. М, Бєліченко А.Ю., Дайновський Ю. А. та зарубіжних — Федерман Р., Борман Д. [6, с. 139].

Основна мета дослідження полягає в теоретико-методологічному обґрунтуванні і практичних рекомендацій щодо процесу в системі управління життєвого циклу підприємства.

Предметом дослідження є процес управління життєвого циклу.

Об'єктом дослідження є підприємство Хмельницького регіону на матеріалах ЗАТ «Бакалія».

Для досягнення поставленої мети передбачено постановку таких завдань:

розглянути особливості системи управління життєвим циклом підприємства;

дослідити життєвий цикл та процес ресурсозабезпечення підприємства;

розробити пропозиції щодо розвитку підприємства згідно стадій його життєвого циклу.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною базою дослідження є аналіз, порівняння, систематизація та узагальнення.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що запропоновані до використання методичні рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення процесу ресурсного забезпечення в системі управління життєвого циклу підприємств доцільно застосовувати для реформування системи ресурсного забезпечення підприємства у відповідності до стану його життєвого циклу.

життєвий цикл управління

Розділ 1. Теоретико-методичні засади управління життєвим циклом підприємства

1.1 Сутність концепції життєвого циклу підприємства

Концепція — це система поглядів, які визначають орієнтацію підприємницької діяльності на певних етапах її розвитку.

Існують п’ять альтернативних концепцій, на основі яких фірма може здійснювати свою маркетингову діяльність [1, с. 37−42]:

а) Концепція вдосконалення виробництва — орієнтована на споживачів, які надають перевагу дешевим і доступним для придбання товарам. За допомогою високої ефективності виробництва є змога мати помірні витрати й пропонувати споживачам товари за низькими цінами. Дана концепція доцільна в наступних випадках:

коли існує дефіцит товару на ринку;

коли попит можливо збільшити, зменшивши ціну;

коли існує можливість зменшення витрат шляхом збільшення обсягів виробництва товару.

б) Концепція вдосконалення товару — передбачає постійне й всебічне підвищення якості товару й розрахована на споживачів, які готові платити високу ціну за високу якість товару.

в) Концепція інтенсифікації збутових зусиль — передбачає, що споживачі не купуватимуть товари фірми в достатній кількості, якщо вона не докладе додаткових зусиль у сфері стимулювання збуту (філософія збуту).

г) Концепція маркетингу — запорукою досягнення мети фірми є визначення потреб цільових ринків і забезпечення бажаної задоволеності їх більш ефективними й продуктивними, ніж конкуренти, методами (задоволення потреби споживача + прибуток фірми).

д) Концепція соціально-етичного маркетингу — передбачає, що засобом досягнення мети фірми є визначення незадоволених потреб цільових ринків і забезпечення бажаної задоволеності їх продуктивніше, ніж конкуренти, з одночасним збереженням або зміцненням добробуту споживача та суспільства в цілому (задоволення потреби споживача + прибуток фірми + інтереси суспільства).

Комплексному впровадженню концепції маркетингу українськими підприємствами перешкоджають певні особливості вітчизняного ринку, які й обумовлюють специфічні риси маркетингу.

Специфічні риси маркетингу в Україні:

Низький рівень платоспроможності та обізнаності вітчизняного споживача;

Низький рівень вітчизняної виробничої конкуренції, що робить непотрібним використання концепції маркетингу;

Сильний тиск розподільницьких структур, що призводить до необґрунтованого підвищення цін;

Формування прошарку професійних маркетологів знаходиться в стадії зародження;

Менталітет вітчизняного споживача породжує недовіру до рекламних акцій, стимулювання збуту тощо;

Неврегульованість законодавчої бази з питань захисту прав споживачів, реклами, недоброякісної конкуренції, реєстрації патентів та винаходів, реєстрації та охорони прав на знаки для товарів та послуг [14, с. 299].

1.2 Характеристика етапів розвитку підприємства

Більшість фірм проходить у своєму розвитку кілька етапів. Це етапи входження в ринок, зростання, зрілості, спаду.

При вході до ринку підприємство має невеликий прибуток, а іноді зазнає збитків, тому що обсяги продажів невеликі, а витрати на організацію виробництва і збуту істотні. Цей етап безумовно дуже важливий з точки зору подальшого розвитку.

Етап зростання відрізняється від попереднього в першу чергу високими темпами економічного зростання, наприклад, збільшенням обсягу продажів. Підприємство отримує можливості пошуку нових напрямків діяльності, нових ринків або їх сегментів, освоєння випуску нової продукції і т.п. Економічне зростання підприємства є основною метою стратегічного менеджменту, а також показником ефективності останнього. У цей період окремі компанії проводять агресивну дивідендну політику і затверджуються у власній економічної стратегії.

Найбільш тривалим є етап зрілості. На даному етапі у підприємства можуть сповільнюватися темпи економічного зростання. Підприємство може неодноразово коректувати, а то й переглядати свою економічну стратегію та її складові. У кращих підприємств йде суцільний процес вдосконалення виробленого продукту і пристосування своїх можливостей до мінливих умов ринку.

На етапі спаду економічне зростання завжди призупиняється. Можуть спостерігатися тривалі періоди зменшення обсягу продажів, прибутку, конкурентоспроможності, ослаблення фінансової стійкості, погіршення інших економічних характеристик. На цьому етапі багато підприємств йдуть з ринку.

На кожному етапі розвитку підприємство повинне сформулювати адекватні йому стратегію і тактику. Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рисунку 1.1 На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість підприємства, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою [12, с. 75].

Рисунок 1.1 Життєвий цикл підприємства (типова крива).

На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу підприємства можна представити більш детально.

Народження. Засновники підприємства виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю.

Дитинство. Це — небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення підприємства. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п’яти підприємств — протягом п’яти років свого існування. Задача цього періоду — швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені.

З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей — усе це, разом узяте, створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

1.3 Управління життєвим циклом підприємства

На різних стадіях життєвого циклу підприємства управління має свої характерні особливості (табл.1. 1) [3, с. 234].

Таблиця 1. 1

Менеджмент на різних стадіях «Життєвого циклу підприємства»

Назва етапу

Характерні особливості менеджменту

1

2

Зародження

Початок формування стратегічного потенціалу підприємства,

головна ціль — виживання на ринку, організація праці - спрямованість на максимізацію прибутку,

основне завдання — вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання барґєрів «входу»

Прискорення росту

Головна ціль — короткостроковий прибуток та прискорене зростання, основне завдання — закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи звґязків виробничого процесу

Уповільнення росту

Головна ціль — систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання — ріст різними напрямками технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання барґєрів «входу», закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності

Зрілість

Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Каретто-ефективність); головна ціль — забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу; вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція до старіння персоналу: формального та фізичного

Занепад

Головна ціль — забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання — омолодження, в галузі організації праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

Тривалість життєвого циклу для різних підприємств у різні миттєвості часу різні (рисунок 1. 2).

Рівні життєвого циклу підприємства в різні миттєвості часу різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.

Рисунок 1.2 Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:

а)"середній успіх";

б)"карколомний успіх-занепад";

в)"зіркова";

г) мінлива кар'єра;

д) різкий занепад та відновлення;

є) запізніле визнання.

Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (таблиця 1. 2).

Таблиця 1. 2

Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу

Головна ціль підприємства

Проміжні цілі

1. Народження

Виживання

Вихід на ринок

2. Дитинство

Короткочасний прибуток

Укріплення становища на ринку

3. Юність

Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку

Захват своєї частини ринку

4. Рання зрілість

Постійне зростання обсягів діяльності

Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)

5. Зрілість

Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання

Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку

6. Старіння

Збереження позицій

Забезпечення стабільності господарської діяльності

7. Відродження

Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства

Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше

Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах «структурного зрушення». В основі цієї моделі лежать наступні положення:

1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі;

2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення;

3) з віком «смертність» підприємств падає.

Розділ 2. Аналіз управління підприємством на різних етапах життєвого циклу

2.1 Характеристика життєвого циклу підприємства ЗАТ «Бакалія»

Юридична назва: ФІРМА «БАКАЛІЯ», ЗАТ.

Юридична адреса: м. Хмельницький, вул. Тараса Шевченка, 70

Керівник: Матняк Олександр Іванович

Класифікація видів економічної діяльності:

роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах з перевагою продовольчого асортименту;

діяльність кафе;

неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами, напоями та тютюновими виробами.

ЗАТ «Бакалія» пройшов такі етапи життєвого циклу:

1. Народження — етап зародження організації. Вона ще не виникла фізично і формально, однак ентузіазм і бізнес-ідея щодо її існування вже виникли.

У цей час відбувалися, в основному, обговорення з приводу майбутнього організації, в ході якого засновники заклали «теоретичний» фундамент нової компанії. Ідея отримала позитивну оцінку, були сформульовані певні внутрішні зобов’язання щодо її реалізації і позначена готовність взяти на себе ризик підстави нової справи. Необхідний рівень зобов’язань вимірювався рівнем ризику, який організація бере на себе при народженні.

При створенні організації були поставлені такі питання, як:

Що ми реально збираємося робити?

Як це буде зроблено?

Коли це може бути зроблено?

Хто збирається це робити і чому?

Засновник орієнтувався на потенційного споживача.

2. Дитинство. Фірма в дитинстві мала нечітку структуру, з невеликим бюджетом, процедури ведення бізнесу практично були відсутні. На той момент субординація була слабка, була відсутня система прийому на роботу та контролю виконання завдань.

Був складений бізнес-план, в якому був би проаналізований потік грошових коштів. Рішення приймалися і виконувалися швидко. Однак відсутність правил, стабільності і досвіду, на який можна було б покластися при прийнятті рішень, перетворювали кожне рішення в новий прецедент. Управління здійснювалося від кризи до кризи.

2. Отроцтво. На даній стадії розвитку підприємством дотримувалися певні умови, щоб уникнути загибелі. Одне з них — це забезпечення постійного припливу грошових коштів, а друге — відданість засновника ідеї побудови стійкої організації.

Керівник раціонально організовував управлінський процес, включаючи розстановку кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивації і стимулів, а також ухвалював необхідні заходи щодо залучення додаткових ресурсів за рахунок зовнішніх і внутрішніх джерел.

3. Рання зрілість — стадія швидкого зростання;

Ця стадія наступила, коли ідея почала працювати, тобто була подолана нестача грошових коштів і рівень продажів почав рости, створюється враження, що компанія не тільки вижила, але навіть процвітає.

Внаслідок нечіткого закріплення посадових обов’язків різні функції нерідко виконувалися одним співробітником. Це обумовлює те, що, компанія організована навколо людей, а не завдань. І хоча директором робилися спроби делегувати владні повноваження, прийняття всіх істотних рішень не відбувалося без його безпосередньої участі. Причиною тому є боязнь керівника втратити контроль.

Виникла необхідність одночасного вирішення трьох завдань: освоєння делегування повноважень, зміни системи керівництва, зміщення цілей.

Зміна цілей відбулася шляхом переходу від екстенсивного розвитку до підвищення якості діяльності. Для цього весь персонал був залучений у що відбуваються зміни, оскільки співробітники, як і раніше знаходилися на стадії швидкого зростання, і вони виявляли інтерес до того, щоб одночасно і частину повноважень була передана ним, і підтримувався той же темп зростання.

Відбувається перехід організації від одного набору проблем до іншого. Керівництво вирішує поточні питання і створює систему винагород, перерозподіляючи ролі і обов’язки, а також встановлює чіткі правила і норми поведінки співробітників.

4. Розквіт сил;

На цій стадії підприємству властиво наявність систем посадових обов’язків і високої організаційної культури; ускладнилася структура організації; налагодилося планування, визначилися перспективи розвитку; компанія орієнтована на задоволення потреб клієнтів; спостерігається стабільне зростання продажів і прибутку.

5. Повна зрілість;

ЗАТ «Бакалія» знаходиться зараз у фазі стабілізації. Вона є першою стадією старіння в життєвому циклі організації. Відбувається втрата духу творчості, скорочуються інновації і вже не заохочуються зміни, які й привели її до розквіту. Як тільки зменшується гнучкість, організація стає зрілою. Вона як і раніше орієнтована на результат і добре організована і керована, однак у ній виникає менше конфліктів, ніж на попередніх етапах. Досягнута стабільна позиція на ринку викликає відчуття безпеки, що може бути безпідставним в тривалій перспективі. Повернення інвестицій стає домінуючим індикатором виконання планів, а різного роду кількісні показники витісняють гнучке концептуальне мислення.

У ЗАТ «Бакалія» крім великого асортименту продукції до суто економічних конкурентним перевагам компанії, як правило, відносять: спочатку домінуюче становище на ринку, акуратну роботу з постачальниками (хороші ціни, негайна оплата), грамотну цінову політику на ринку збуту, широку дистриб’юторську мережу.

Існує ще одне важлива конкурентна перевага компанії - створення копійованої системи управління. На думку фахівців, підприємство не могло б існувати, якщо б не було вбудовано у вже існуючу систему управління. Сьогодні, коли компанія планує подальшу експансію в регіони, управлінська ефективність ЗАТ «Бакалія» стане особливо важливою.

Перша мета експансії - південь і південний захід України.

Безсумнівно, що фірма знаходиться на стадії зрілості, як і галузь в якій існує компанія. Але як не дивно, ЗАТ «Бакалія», обійшов всі помилки, які виникають при переході на стадію зрілості.

Керівництво компанії повело себе далекоглядними стратегами і незважаючи на всі досягнуті успіхи, підприємство ЗАТ «Бакалія» продовжує диверсифікуватися.

З цього випливає, що компанія дуже зацікавлена у розвитку такого прибуткового напрямки бізнесу.

Звичайно, ЗАТ «Бакалія», не є єдиною фірмою, яка успішно працює на стадії зростання. Хоча зараз у справу вступає все-таки стратегії зниження витрат, і ціни на послугу. Також зараз ця галузь переживає найсильнішу цінову війну за кожного клієнта.

2.2 Принципи управління на різних етапах розвитку підприємства

Швидкий ріст нових галузей не може тривати вічно ЗАТ «Бакалія» розробляють стратегії конкуренції. Хоча момент початку переходу в стан зрілості, що сповільнюється зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відтягнути на якийсь час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів з управління підприємством. Тим не менш, коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі:

1. Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Фірми, які бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Набувають великого поширення цінова конкуренція, зростання реклами і інші агресивні методи боротьби.

2. Споживачі стають більш вибагливими і вимагають великих вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки та використовувати наявну у них інформацію для того, щоб змусити продавців зробити умови покупки більш вигідними.

3. Конкуренція часто дуже впливає на витрати і рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які віддають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більшою мірою від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця співвідношенню ціни і рівня обслуговування.

4. Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відстежувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного росту галузі помилка у визначенні того, наскільки слід збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

5. Ускладнення інноваційного процесу та процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару і підтримувати зацікавленість споживачів [8, с. 347].

6. Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, які шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару і поширення ноу-хау в області технологій знижують вхідні бар'єри і дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільшою часткою на міжнародному ринку і володіють сильними позиціями серед конкурентів на більшості з світових географічних ринків.

7. Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Сповільнення зростання, конкуренція, більш витончені покупці і періодично виникає надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на розмір прибутку. Найважчий удар відчувають слабкі фірми з низькою продуктивністю.

8. Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду (поза галузі) слабких, а в цілому призводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями в стані вижити у швидко галузі в умовах зростання обсягів продажів. Але зростаюча конкуренція, яка супроводжує стадію зрілості, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі і змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший.

У міру того як розвивається стадія зрілості і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть направити свої стратегічні зусилля на зміцнення своїх управлінських позицій серед конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезна різноманітність моделей товарів, їх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще ростуть запити споживачів. Але таке розмаїття може стати занадто дорогим, коли посилюється цінова конкуренція і знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того ж виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку та / або за якими фірма має конкурентні переваги.

Посилення уваги зниженню витрат. Посилення конкуренції змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися вигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.

Збільшення продажів існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настільки привабливий у порівнянні з підвищенням продажів своїм споживачам. Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати в себе подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді складається ситуація, що можна дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти. Придбання за вигідними цінами фірм може забезпечувати низькі витрати, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, які істотно посилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь знаходиться у стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантує, що, врешті-решт, у фірми не буде можливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації; створити у покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки полягають у жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради швидкого прибутку, в дуже повільному реагуванні на зміну цін, в залученні великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі, у великих витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продажів, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.

Виділимо чотири важливі функції ідеології фірми [16, с. 37]:

Вона визначає мету, до якої всім необхідно прагнути;

Мобілізує персонал;

Задає чіткий критерій приналежності до цього колективу (принцип поділу «ми — вони», або, в більш конкретній формулюванні з військового лексикону, «свій — чужий»);

Формує систему цінностей, яка, у свою чергу, дозволяє вибрати допустимі методи для досягнення поставленої мети.

Говорячи про успішність застосування тих чи інших стратегій, відзначимо специфіку українського ринку, що в нього свої парадокси, які необхідно враховувати.

І в сучасних умовах успіху на стадії зародження добилися лише компанії, які й використовували цю специфіку. Неможливо уявити жодну західну компанію, яка б одинадцять років чекала того моменту, коли її товар знову стане конкурентоспроможним. ЗАТ «Бакалія» змогли, і в результаті вийшла процвітаюча компанія.

Розділ 3. Пропозиції щодо розвитку підприємства згідно стадій його життєвого циклу

3.1 Застосування реклами на даному етапі життєвого циклу підприємства

Так як реклама збільшує обсяг збуту, то вона впливає і на життєвий цикл підприємства. Вплив реклами на життєвий цикл підприємства можна графічно зобразити, намалювавши криву життєвого циклу без рекламної підтримки і, що широко рекламується (Рис. 3.1.).

Рисунок 3.1 Крива застосування реклами на життєвому циклі підприємства.

Заштрихованою площею на цьому малюнку є додатковий обсяг товарів, що продається при проведенні рекламної кампанії. Продаючи ці товари, підприємство дістає додатковий прибуток. Правда частина її іде на рекламні витрати. Інше є додатковим прибутком підприємства, що воно одержує в результаті ведення рекламної підтримки свого товару.

На кожній стадії життєвого циклу підприємства необхідний особливий підхід до реклами. Необхідність у цьому обумовлюється тим, що економічне і конкурентне середовище змінюється в кожній фазі життєвого циклу, та й структура витрат підприємства змінюється при переході від фази до фази. У зв’язку з цим, при плануванні рекламної кампанії потрібно визначати види рекламного впливу.

Розглянемо стадії життєвого циклу підприємства і визначимо методи реклами на кожній з них:

Народження. На цьому етапі необхідно враховувати повну непоінформованість споживача про новий товар, тому основними цілями реклами є:

1. Домогтися популярності існування товару і марки.

2. Інформувати ринок про вигоди нового товару.

3. Спонукати покупців випробувати новий товар.

Основний акцент із метою реклами робиться на інформування покупців і реалізаторів про призначення, область застосування, основних характеристиках, назві нового товару. Реклама на цьому етапі вимагає настільки значних витрат, що вони набагато перевищують прибуток.

Ріст. На цьому етапі рівень продажів стрімко росте. Багато покупців починають робити повторні покупки. Більшість покупців знають про товар і марку товару.

Основний упор у рекламі робиться на якість товару, його престижність і додатковий сервіс, що робиться покупцям товару фірми.

Витрати на рекламу в загальному залишаються постійними, але, тому що товарів продається набагато більше, то вони постійно зменшуються на одиницю товару. З’являється і росте прибуток, тому що усі витрати по стимулюванню збуту опускаються до нормального рівня.

Зрілість. На цьому рівні нових покупців дуже мало і збут складається головним чином з повторних покупок. Етап зрілості є піком рекламної кампанії. Позиції основних конкурентів і їхніх марок добре відомі. Ринок не збільшується, тому основною метою реклами є недопущення зменшення і навіть ріст частки рекламованого товару на ринку.

Основний упор у рекламі робиться на різноманітні знижки при придбанні товару, розпродажу за зниженими цінами, додатковий сервіс і подальше підвищення якості.

Розквіт сил. Ця фаза не сильно відрізняється від попередньої, тому основні цілі і види реклами залишаються ті ж. Але на цьому етапі основний упор у рекламі робиться на поліпшення іміджу фірми і велике зниження ціни. Конкуренція стає переважно ціновою. Іноді фірма проводить нову рекламну кампанію для розпродажу товарів, що залишилися, на складі.

Спад. На цьому етапі відбувається різке зниження продажів і реклама недоцільна. Товар знімається з ринку. Однак якщо на складі залишилася велика кількість товарів, то фірма все-таки рекламує товар до повного його розпродажу (іноді з дуже великою знижкою).

Необхідність використання теорії життєвого циклу підприємства при плануванні рекламної кампанії обумовлюється тим, що для підвищення ефективності рекламної кампанії реклама не повинна бути однаковою на всіх етапах життєвого циклу.

Реклама, побудована по такому принципі буде більш ефективною, чим одноманітне повідомлення покупцю про товар і його властивості. Постійне повторення після визначеного часу буде пропускатися покупцем і не зможе виконати покладених на неї задач [4, с. 234].

3.2 Методи стимулювання продажів

Економічні дослідження показують, що насправді метою усіх методів стимулювання продажів є не просто залучення клієнтів, а пришвидшення оборотності товарів. Адже, за рахунок збільшення товарообігу, не лише звільнюються оборотні кошти, реалізуються зняті з виробництва чи застарілі моделі, а й збільшується закупівельний оборот, що дозволяє отримати більший прибуток, привабливіші умови від постачальників та знизити собівартість товарів.

На стадіях «дитинства» та «росту» підприємства застосування методів стимулювання продажів продукції має громіздкий характер, оскільки це сприяє росту підприємницької діяльності. На інших стадіях стимулювання продажів підприємство має характер стабільності та постійності з метою підтримання довіри покупця до своєї продукції.

Розглянемо найбільш вживані методи приваблення покупців.

1. Дизайн та атмосфера торгівельного об'єкту.

Внутрішня обстановка магазину та розміщення товарів мають дуже суттєвий вплив на рішення покупця віддати перевагу саме цій торговій точці. Важливо не лише правильно розмістити товарні групи у залі, а й допомогти покупцеві запам’ятати магазин, виділити його з низки конкурентів. Цьому сприяють деякі символи, спеціальні знаки, інші предмети, що визначають образ магазину.

Не менш важливим фактором є кольорова гама магазину, наявність доброзичливого та недокучливого персоналу, музичний фон.

Що стосується музики, то експериментально доведено, що класична, спокійна (але не надто розслаблююча) музика сприяє продажеві набагато більше, ніж сучасна естрада чи рок. Важко сказати, чому це так, але дослідники висувають гіпотезу, що класична музика підвищує думку покупця про магазин та піднімає рівень довіри до товарів. При цьому часто покупець купує більш дорогий товар, щоб бути «на рівні».

2. Стимулювання шляхом зниження ціни або надання цінних подарунків.

Розміщення реклами в друкованих виданнях, на радіо, а, тим більше, на телебаченні є дуже ефективним, хоч і не дешевим засобом стимулювання збуту. Зазвичай такі рекламні звернення намагаються залучити увагу потенційного покупця оголошеннями про акції: розпродажі, знижки, лотереї, тощо.

Неправильним є вважати, що тимчасові акції зі зниженням ціни дозволяють залучити до магазину нових покупців, які потім можуть стати клубними покупцями. Досвід показує, що після кожного розпродажу наступає період зниження реалізації. Тому слід розуміти, що, надавати знижку слід лише з метою швидкого вивільнення оборотних коштів (наприклад, для розрахунку з постачальником), інакше це просто призведе до загального зниження цін на ринку.

Дослідження показують, що встановлення суттєвих знижок на деякі товари (з відповідною рекламною підтримкою) призводить до більш високих показників збуту, ніж встановлення незначних за розміром знижок на весь товарний асортимент.

Дуже важливим є не просто оголосити біля входу чи на вітрині, що «сьогодні знижки до 40%», а демонструвати на ціннику стару та нову ціну. Це набагато більше впливає на остаточне рішення покупця щодо купівлі того чи іншого товару.

3. Демонстрація зразків в місці продажу.

Дуже ефективним, хоча й досі маловживаним методом є демонстрація діючих зразків безпосередньо в магазині.

Це дуже влучний спосіб продавати маловідомі та незвичні товари. Окрім того, можна продавати товар під час демонстрації з додатковою знижкою. Це дозволить не лише збільшити оборот саме цього товару, але й підняти загальний рівень продажів за рахунок залучення більшої кількості відвідувачів.

Висновки

Більшість фірм проходить у своєму розвитку кілька етапів. Це етапи входження в ринок, зростання, зрілості, спаду. При вході до ринку підприємство має невеликий прибуток, а іноді зазнає збитків, тому що обсяги продажів невеликі, а витрати на організацію виробництва і збуту істотні. Цей етап безумовно дуже важливий з точки зору подальшого розвитку.

Основними факторами, що впливають на середній термін життя фірми, є: розмір фірми, галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної і вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної і світової ринкової кон’юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат та ін.) та багато інших.

Успішний розвиток розглянутого підприємства свідчить лише про одне — в Україні є люди здатні керувати. Адже ніяка стратегія, навіть найуспішніша, не дозволить стати лідером ринку, якщо робочі будуть не розуміти, якщо не можна знайти спільної мови з кредиторами і просто, якщо не вміти керувати. Якщо ж говорити про стратегії застосовуваних ЗАТ «Бакалія», на стадіях життєвого циклу, то можна з упевненістю сказати, що на даний момент вони є успішними.

Пропозиції щодо розвитку підприємства згідно його життєвих стадій в аспекті методів стимулювання продажів товару та рекламних кампаній свідчить про можливість існування та розвитку в подальшому на стабільному етапі (зрілості).

Список використаних джерел

1. Кіндрацька Стратегічний менеджмент. — Соціс. — 2006, — 37 — 42 с.

2. Шегда Менеджмент — К.: Наука, 2002. — 234 с.

3. Крамаренко Управління персоналом фірми — Х.: Студент, 2003. — 234 с.

4. Лук’янець Т.І. Рекламний менеджмент — К.: Наукова думка, 2008. — 234 с.

5. В. М. Колпаков Методи управління — К.: Друк, 2003. — 234 с.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005. — 139 с.

7. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Наука, 2003. — 371 с.

8. Богачев В. Ф., Кабаков В. С., Ходачек А. М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2005. — 347 с.

9. Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. — СПб.: Нева, 2002. — 129 с.

10. Глушков В. М. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2002. — 390 с.

11. Дырин С. П. Теория организации: Учебник. — Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. — 186 с.

12. Иванов Д. Е. Жизненные стадии и циклы организации. — М.: Парта, 2005. — 75 с.

13. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. — СПб.: Нева. — 348 с.

14. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. — 299 с.

15. Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. — 2006. — № 10. — 63−71 с.

16. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. — 2006. — № 12. — 37 — 42 с.

17. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2002. — 180 с.

18. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М: МЦФЭР, 2003. — 379 с.

19. Попов Е. В., Хмелькова Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — 63−59 с.

20. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебник. — М.: Экзамен, 2004. — 234 с.

21. Ушаков К. М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад // Директор школы. 1998. N 2. С. 18−22

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой