Внедрение инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Пояснительная записка

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

Тема: Внедрение инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка

Санкт-Петербург

2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

  • 1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
    • 1.1 Структура ОАО «Банк «Санкт-Петербург»
    • 1.2 Основные показатели деятельности банка
    • 1.3 Исследование оперативной деятельности банка
    • Выводы
    • 2 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
    • 2.1 Основные пути совершенствования оперативной деятельности банка
    • 2.2 Повышение уровня компетентности сотрудников банка
    • 2.2.1 Внешнее обучение сотрудников
    • 2.2.2 Специализированное внутреннее обучение
    • 2.2.3 Привлечение высококвалифицированных специалистов
    • 2.3 Внедрение новых ИКТ
    • 2.4 Оценка предлагаемых альтернатив
    • 2.5 Методика внедрения ИКТ
    • 2.6 Основные требования к внедряемой в банке системе коммуникаций
    • Выводы
    • 3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
    • 3.1 Основные сведения о системе объединенных коммуникаций
    • 3.2 План внедрения системы объединенных коммуникаций
    • 3.3 Оценка экономической эффективности проекта
    • Выводы
    • 4 ВЫПОЛНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОБЪЕКТЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
    • 4.1 Общая характеристика условий применения разработки
    • 4.2 Опасные и вредные производственные факторы в банке
    • 4.3 Анализ мер по обеспечению оптимальных условий труда
    • 4.4 Защита в чрезвычайных ситуациях
    • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
    • ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура банка «Санкт-Петербург»
    • ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Бухгалтерский баланс ОАО «Банк «Санкт-Петербург» на 01. 01. 11.
    • ПРИЛОЖЕНИЕ В. Отчет о прибылях и убытках за 2010 год
    • ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Смета расходов на внедрение решения «Виртуальный офис»
    • ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Расчет показателей для определения экономической эффективности
    • ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Приложение «К» к СНиП 23−05−95*
    • ВВЕДЕНИЕ
    • Инновационные технологии в современной экономике играют решающую роль в вопросе приобретения и поддержания сильных сторон банковских структур в конкурентной борьбе. Отношение к ним в значительной мере определяют позиции как крупных банков с мировым именем, так и малых, региональных банков, недавно появившихся на рынке.
    • В российской банковской сфере новые технологии распространены куда менее широко, чем на западе, и лишь немногие кредитные организации активно занимаются их внедрением. Использование инновационных технологий, успешно внедренных в своей оперативной деятельности западными организациями, позволит российским банкам оптимизировать свои внутренние бизнес-процессы и повысить производительность труда своих сотрудников. В перспективе это дает весомые конкурентные преимущества, позволяет привлекать новых клиентов и увеличивать свое присутствие на рынке банковских услуг. Таким образом, внедрение инновационных технологий является одним из наиболее актуальных направлений совершенствования оперативной деятельности банка.
    • Следствием единичности примеров внедрения инновационных технологий является то, что на данный момент в русскоязычных источниках не существует таких работ, где вся существующая теория и практика этого вопроса для финансовых организаций была бы обобщена [6]. Из вышесказанного следует, что тема дипломного проекта важна как с практической, так и с теоретической точки зрения.
    • Главной целью дипломного проекта является обоснование целесообразности и экономической эффективности внедрения инновационных технологий в оперативную деятельность конкретного коммерческого банка. В качестве объекта исследования выступает банк «Санкт-Петербург», а предметом исследования станет его коммуникационная среда.
    • Для достижения поставленной цели в аналитической, теоретико-методической и проектной главах будут решаться следующие задачи:
    • · выявление проблем в оперативной деятельности банка;
    • · изучение существующего опыта и анализ современных методик внедрения инновационных технологий в деятельность организации;
    • · разработка перечня мероприятий по внедрению инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка;
    • · экономическое обоснование целесообразности внедрения инновационных технологий.
    • Теоретической и методологической основой дипломного проекта стали научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные теоретическим и прикладным аспектам развития банковского обслуживания, методам оценки эффективности инновационных проектов в экономике, банковской деятельности в сфере внедрения информационных технологий. Среди них управленческая аналитическая разработка Тютюнника А. В. «Реинжиниринг кредитных организаций», учебно-методический комплекс Григорьевой Н. Н. «Коммуникационный менеджмент», исследования компаний Forrester, UniComm Consulting и др.
    • Дипломный проект состоит из четырех разделов. В первом, аналитическом разделе проведен анализ банка «Санкт-Петербург» и выявлены основные проблемы в его деятельности. Следующий, теоретико-методический раздел посвящен разработке подхода к совершенствованию оперативной деятельности банка на базе анализа литературных источников. Далее, в проектном разделе разработан перечень мероприятий по реализации разработанного ранее подхода на объекте исследования с последующей оценкой экономического эффекта от осуществления этих мероприятий. Наконец, в четвертом разделе освещены вопросы, касающиеся выполнения требований безопасности жизнедеятельности в банке «Санкт-Петербург».
    • 1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
    • инновационная технология коммерческий банк
    • Объектом исследования, проводимого в процессе дипломного проектирования, является банк «Санкт-Петербург». Открытое акционерное общество «Банк «Санкт-Петербург», является по законодательству Российской Федерации юридическим лицом — коммерческой организацией. Согласно Уставу Банка, основной целью его деятельности является извлечение прибыли путем осуществления банковской деятельности, оказания клиентам полного комплекса банковских услуг [1].
    • Для достижения целей своей деятельности банк осуществляет ряд операций:

· привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

· размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

· открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

· осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

· инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

· куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

ОАО «Банк «Санкт-Петербург» является одним из крупнейших региональных банков России. Банк осуществляет свою деятельность на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Москвы, Калининграда и Нижнего Новгорода. Банк занимает прочные позиции на всех основных рынках банковских услуг — кредитования, операций с ценными бумагами, пластиковых карт, расчетно-кассового обслуживания, валютном, рынке ресурсов юридических и физических лиц, рынке МБК [21].

Банк «Санкт-Петербург», создан по решению учредительской конференции Ленинградского банка социального развития и реконструкции (Ленбанка) (протокол от 07 декабря 1989 года № 1) в форме акционерного общества в соответствии с гражданским законодательством Союза ССР и РСФСР и зарегистрированного Государственным Банком РСФСР 3 октября 1990 года.

В соответствии с решением общего собрания акционеров Ленинградского банка социального развития и реконструкции от 11 декабря 1991 года Банк изменил название на Акционерное общество «Банк «Санкт-Петербург» (создан как акционерное общество открытого типа). В соответствии с решением общего собрания акционеров от 21 июня 1996 года наименование организационно-правовой формы изменено на «открытое акционерное общество» [1].

Уставный капитал Банка сформирован в размере 367 461 000 (трехсот двух миллионов двухсот пятидесяти тысяч) рублей и состоит из номинальной стоимости размещенных (приобретенных акционерами Банка) акций:

· 282 150 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, форма выпуска — бездокументарная;

· 20 100 000 привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, форма выпуска бездокументарная;

· 65 211 000 штук — привилегированные акции типа, А (привилегированные акции с определенным размером дивиденда, конвертируемые в обыкновенные). Номинальная стоимость также составляет 1 рубль за штуку [21].

Сведения об основных акционерах банка «Санкт-Петербург» на 1 января 2011 года представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Акционеры, владеющие свыше 5% уставного капитала Банка

Акционер

% владения уставного капитала

Вид деятельности

Савельев Александр Васильевич

23,18

Председатель Правления ОАО «Банк «Санкт-Петербург»

ООО «Системные технологии»

15,12

Финансовое посредничество

RUSSIAN DEALERSHIPS HOLDING (RDH) LIMITED

6,14

Инвестиции, сделки с недвижимостью

1. 1 Структура ОАО «Банк «Санкт-Петербург»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка. Общее собрание принимает решения по вопросам, относящимся к его компетенции в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка. Годовое общее собрание акционеров Банка проводится ежегодно, в сроки установленные законодательством.

Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Наблюдательный совет состоит из одиннадцати человек.

Ревизионная комиссия является постоянно действующим органом, избираемым Общим собранием акционеров для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка. Деятельность Комиссии подотчетна Общему собранию акционеров. Член Ревизионной комиссии не может одновременно входить в состав Наблюдательного совета, Правления, счетной комиссии, занимать пост председателя Правления Банка или должности в органах управления юридического лица, конкурирующего с Банком. Ревизионная комиссия состоит из пяти человек [21].

Целью деятельности Комитета по аудиту является оказание содействия Наблюдательному совету в осуществлении контроля за полнотой и достоверностью финансовой и иной отчетности, процессом ее подготовки и представления, функционированием системы внутреннего контроля и аудита, управления рисками. Деятельность Комитета подотчетна Наблюдательному совету. Комитет по аудиту состоит только из членов Наблюдательного совета, не являющихся председателем Правления Банка и членами Правления Банка. В Комитет по аудиту входят три человека, один из которых (председатель Комитета) должен являться независимым директором.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом — председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом — Правлением Банка, в состав которого входит 9 человек [1].

Кроме того, в Банке постоянно действует четыре коллегиальных органа по нескольким важнейшим направлениям деятельности Банка:

· Большой кредитный комитет является постоянно действующим коллегиальным органом Банка, созданным в целях управления кредитными рисками при проведении активных операций.

· Комитет по управлению активами и пассивами является постоянно действующим коллегиальным органом, созданным в целях комплексного решения вопросов управления активами и пассивами Банка, оценки и управления некредитными рисками (процентным, валютным, ликвидности, рыночным), определения и проведения процентной политики в рамках утвержденной стратегии развития Банка.

· Бюджетный комитет является постоянно действующим коллегиальным органом, созданным в целях решения вопросов планирования, оптимизации управления и контроля приобретения ресурсов для реализации стратегии Банка.

· Инвестиционный комитет уполномочен принимать решения по вопросам инвестиционных проектов, степени диверсификации инвестиционной деятельности Банка [1].

Организационная структура Банка представлена в прил. А. Банк обладает очень разветвленной структурой: 5 филиалов в Санкт-Петербурге, Ленобласти, Калининграде и в Москве, а также 36 дополнительных офисов продаж и обслуживания. Численность персонала составляет более 2 000 человек [21].

1. 2 Основные показатели деятельности банка

В данном разделе кратко осветим текущее финансовое состояние банка, а также приведем основные данные, которые будут необходимы для оценки деятельности организации.

На рисунке 1.1 представлена динамика изменения годовой прибыли банка за последние 4 года.

Рисунок 1.1 — Динамика прибыли Банка (2007−2010 гг.)

Как видно из представленного рисунка, непростые экономические условия, связанные с кризисом последних лет, хотя и существенно повлияли на динамику прибыли, но все же не заставили банк работать в себе в убыток.

Для оценки масштабов оперативной деятельности банка, а также основных тенденций, имеющих место в этой области, представим в таблице 1.2 основные статьи по административным и прочим операционным расходам за 2007−2010 годы.

Таблица 1.2 — Административные и проч. операционные расходы, тыс. руб.

Статья расходов

2007

2008

2009

2010

Расходы на содержание персонала

1 313 797

2 060 460

1 706 192

2 154 180

Расходы на аренду помещений

127 545

249 076

275 120

358 016

Расходы на безопасность

91 768

126 262

140 392

160 194

Транспортные расходы

93 347

128 579

132 517

154 110

Расходы на почтовые и телеграфные услуги, и услуги связи

45 768

61 705

83 289

88 879

Рекламные и маркетинговые услуги

47 673

74 267

36 604

43 441

Прочие административные расходы

167 102

270 730

329 941

481 604

Итого административных и проч. операционных расходов

1 887 000

2 971 079

2 704 055

3 440 424

Для большей наглядности на рисунке 1.2 представим динамику числа филиалов (дополнительных офисов) и банкоматов за 2006−2009 гг.

Рисунок 1.2 — Изменение числа филиалов и банкоматов с 2006 по 2009 годы

Приведенные в таблице 1.2 и на рисунке 1.2 данные свидетельствуют о том, что банк «Санкт- Петербург» расширяет свой бизнес, увеличивает свое присутствие на рынке банковских услуг.

Стабильное финансовое положение банка отражают экономические нормативы, рассчитанные на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (приложения Б и В соответственно). Сведем данные показатели в таблицу 1.3.

Таблица 1.3 — Экономические нормативы деятельности банка

Показатель

Формула расчета

Нормативн. значение

01. 01. 10

01. 01. 11

Н1, достаточности капитала

min 10%

15,5%

12,9%

Н2, мгновенной ликвидности

min 15%

45,4%

32,0%

Н3, текущей ликвидности

min 50%

85,0%

89,0%

Н4, долгосрочной ликвидности

max 120%

50,7%

93,9%

Показатель достаточности собственных средств (Н1) определяет требования по минимальной величине собственных средств банка, необходимых для покрытия кредитного и рыночного рисков. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

А — активы, взвешенные с учётом риска;

Рц — общая величина созданного резерва под обесценение ценных бумаг;

Рк — величина созданного резерва на вероятные потери по ссудам;

Рд — созданный резерв на потери по прочим активам и по расчётам с дебиторами;

КРВ — величина кредитного риска (в абсолютном выражении) по внебалансовым операциям банка (кроме срочных сделок);

КРС — величина кредитного риска по срочным сделкам.

Норматив Н2 -мгновенной ликвидности — регулирует риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

ВА — высоколиквидные активы;

ОВ — обязательства до востребования.

Показатель текущей ликвидности (Н3) сигнализирует о риске потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней к дате расчета норматива. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

ЛА — ликвидные активы;

ОВт — обязательства до востребования и на срок до 30 дней.

Норматив Н4 — долгосрочной ликвидности — регулирует риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

Крд — кредиты, выданные банком, в том числе в драгоценных металлах, с оставшимся до погашения сроком свыше 1 года;

К — капитал банка;

ОД — обязательства банка по кредитам и депозитам и по обращающимся на рынке долговым обязательствам банка сроком погашения свыше 1 года [11].

Как видно из табл. 1. 3, расчетные показатели ликвидности находятся на высоком уровне, что демонстрирует наличие сбалансированной структуры активов и пассивов банка, достаточность ликвидных активов для покрытия текущих обязательств и непредвиденных оттоков привлеченных денежных средств.

Итак, проведенный выше анализ доказывает, что банк является прибыльной организацией с хорошо сбалансированной структурой активов и пассивов. Существенный рост расходов по большинству статей, приведенных в табл. 1. 2, и увеличение числа банкоматов более чем вдвое за последние годы говорит о том, что банк увеличивает свое присутствие на рынке. Следующим шагом анализа текущего состояния банка «Санкт-Петербург» станет исследование его оперативной деятельности.

1. 3 Исследование оперативной деятельности банка

Согласно целям, определенным во введении, в рамках дипломного проекта будут рассмотрены основные методы улучшения оперативной деятельности банка. Под оперативной деятельностью будет пониматься совокупность внутренних бизнес-процессов и потоков информации между ними. Под внутренними бизнес-процессами в данном случае стоит понимать обеспечивающие, то есть вспомогательные процессы, которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыли напрямую. К ним можно отнести:

· административно-хозяйственное обеспечение;

· обеспечение безопасности;

· юридическое обеспечение;

· IT-обеспечение и связь;

· внутренний контроль;

· бухгалтерский учет и отчетность и проч.

Вместе с тем, более эффективное протекание этих процессов способствует оптимизации операционной деятельности, которая и является источником получения дохода.

Система банковских коммуникаций объединяет между собой все обслуживающие бизнес-процессы и существенно влияет на эффективность оперативной деятельности коммерческого банка. Таким образом, предметом исследования дипломного проекта целесообразно выбрать коммуникационную среду коммерческого банка.

Коммуникационная среда — это совокупность условий, позволяющих группе субъектов реализовывать обмен информацией путем прямого обращения друг к другу. Анализ всей коммуникационной системы банка — чрезвычайно трудоемкая задача. Поэтому в рамках выполнения дипломного проекта мы несколько упростим задачу и рассмотрим коммуникации в пределах дополнительного офиса «Московский», а также его связи с некоторыми подразделениями банка.

Для анализа коммуникационной среды на рисунке 1.3 представим коммуникационную карту ДО «Московский».

Рисунок 1.3 — Коммуникационная карта ДО «Московский»

Данная коммуникационная карта представляет собой схему распределения информационных потоков внутри структурного подразделения банка (ДО «Московский») и некоторые взаимосвязи с другими отделами. Синим цветом отображены внешние потоки, красным — внутренние. Рассмотренные взаимосвязи целесообразно охарактеризовать по нескольким критериям:

· направление потока;

· сущность потока, т. е. вид документов, в которых он представлен;

· время передачи информации;

· средства передачи информации.

Временные оценки, указанные в скобках рядом с соответствующим потоком, отражают установленные банковским регламентом по документообороту сроки, в которые реципиент должен получить необходимые документы. Все виды документов, отраженные на коммуникационной карте, за исключением запросов на техническую поддержку, согласно регламенту должны быть представлены на бумажных носителях с подписями уполномоченных лиц. Стандартное время передачи бумажных документов составляет один день [2]. Раз в день с 10. 00 до 12. 00 курьерская служба банка осуществляет их доставку корпоративной почтой. Для информационных потоков, для которых на рис. 1.2 не указаны временные оценки, определено стандартное время передачи. В экстренных случаях допустимо использование срочной курьерской доставки, и в таком случае время передачи бумажных документов сокращается до нескольких часов. Для некоторых потоков вместе с бумажными документами предусмотрено предоставление информации в электронной форме. Например, отдел последовательного контроля в своей работе использует в том числе электронные таблицы и отчеты, составленные ранее другими отделами [2].

Следует отметить, что представленная схема является упрощенной, т.к. банк обладает очень разветвленной организационной структурой, и рассмотрение всех существующих связей между его структурными единицами выходит за рамки дипломного проектирования. Тем не менее, данная схема позволит нам качественно и количественно оценить информационные потоки коммерческого банка.

Для анализа существующей коммуникационной системы в первую очередь следует обратить внимание на те технические средства, которые используются банком в процессе оперативной деятельности. Так как значительную часть документооборота занимает информация, представленная на бумажных носителях, в работе банка задействовано большое число единиц офисной оргтехники. Бумажная форма документооборота сильно замедляет скорость передачи данных, к тому же внесение информации и ее дальнейшее хранение обходится банку недешево: под архивные помещения банком выделены немалые площади. Существуют также определенные правила хранения документации. Банк обязан хранить документы, подтверждающие получение доходов и расходов, а также подтверждение уплаты налогов в течение пяти лет [3].

К документам постоянного хранения относятся документы по личному составу сотрудников банка, которые передаются в государственные архивы. Бумажные документы хранятся в кладовой банка или в специальном архиве. Под архив выделяется специальное помещение. Доступ к архивным документам ограничен. По истечении установленного срока хранения в архиве подготавливаются акты о выделении дел к уничтожению. При этом документы просматриваются полистно, чтобы избежать уничтожения документов, имеющих другой срок хранения [3].

Существует список документов в банке, которые являются документами постоянного хранения:

· документы органов управления банка и внутренние нормативные документы (правила и инструкции, разработанные банком);

· документы ревизий и проверок;

· отчетные документы банка;

· материалы проверок контролирующих органов;

· отчеты о финансово-хозяйственной деятельности банка;

· отчеты, балансы и документы к ним;

· бухгалтерские отчеты;

· отчеты о кассовой работе и инкассации;

· лицевые счета о формировании уставного капитала;

· условия выпуска собственных ценных бумаг;

· книги и журналы с оттисками печатей и штампов;

· книга регистрации лицевых счетов юридических лиц;

· карточка учета вкладчиков;

· отчеты об открытии валютных счетов;

· статистические отчеты о ведении валютной позиции и проч. [4].

Даже с учетом того, что банковская документация характеризуется высокой степенью стандартизации, ее сортировка и поиск необходимой информации на бумажных носителях представляют собой существенную проблему, на которую сотрудники ежедневно тратят существенную часть своего рабочего времени. По большому счету, решить самостоятельно данную проблему банк не может, так как стандарты устанавливаются регулирующими организациями [6].

Помимо бумажных носителей банк все масштабнее внедряет электронный документооборот в свою деятельность. Технически это реализовано различными способами. Кроме использования давно ставших стандартными средств — факса и электронной почты — в организации внедрено специальное программное обеспечение, разработанное специально для банка «Санкт-Петербург». Оно позволяет обмениваться мгновенными сообщениями внутри структурного подразделения, а также обладает инструментарием планирования и анализа оперативной деятельности. В управлении автоматизации банка работают 175 человек, что позволяет обеспечивать поддержку и развитие информационной структуры банка, а также осуществлять самостоятельную разработку специализированных приложений силами собственных специалистов, в то время как для выполнения остальных работ привлекаются специалисты известных IT-компаний [12].

Также следует выделить масштабное использование телекоммуникаций. У каждого сотрудника есть свой персональный телефонный аппарат, который включен в локальную офисную мини-АТС. Таким образом, с любым работником можно быстро установить связь, используя его внутренний номер.

Наконец, неотъемлемой частью рассматриваемой системы являются вербальные коммуникации. Этот вид информационных потоков не представлен на коммуникационной карте. В рамках рассматриваемого в дипломном проекте дополнительного офиса «Московский» вербальные коммуникации присутствуют, прежде всего, в форме собраний, назначаемых руководителем. Подобные собрания могут проводиться несколько раз в неделю, однако длятся, как правило, недолго. На них до сотрудников доводится основная организационная информация, ставятся ключевые оперативные задачи. Помимо этого, собрания отчасти выполняют функцию канала прямой и обратной связи между руководством и подчиненными. На формальном уровне данный канал функционирует посредством выпуска приказов и распоряжений или составления отчетов и служебных записок (в случае обратной связи).

Нельзя не отметить неформальные коммуникации. Коллектив в офисе сплоченный, в одном кабинете в среднем работает по 3 человека, что способствует развитию неформального общения и укреплению корпоративного духа организации.

Далее попробуем выделить основные слабые стороны рассмотренной коммуникационной системы и впоследствии по возможности представить их в количественном выражении.

Одна из главных проблем, связанных со столь разветвленной системой коммуникаций, — это сложность её администрирования. Как уже было отмечено ранее, численность сотрудников, занимающихся обеспечением работы информационной системы банка, составляет 175 человек, что составляет около 9% от общей численности персонала [21].

Наряду с недостатками, связанными с управлением, серьезной сложностью становится обновление системы. Так, замена старых серверов на новые, более емкие, или обновление программного обеспечения помимо немалых финансовых затрат вызовет существенные временные задержки [23].

Следующей проблемой, которую можно выделить в существующей ныне системе коммуникаций, являются значительные временные затраты, связанные с передачей данных. Во-первых, значительная часть информации, с которой оперирует банк, является конфиденциальной. В связи с этим, документооборот построен таким образом, что передача информации характеризуется высокой степенью безопасности. Однако принимаемые меры по обеспечению безопасности в свою очередь негативно сказываются на скорости передачи данных. Во-вторых, специфика банковской деятельности подразумевает, что с одним документом часто работает не один человек, а целая группа сотрудников. Исходя из этого, возникают существенные задержки, связанные с передачей документов от одного субъекта другому, особенно когда речь идет о взаимодействии между различными отделами или департаментами.

Суммируя все приведенные выше недостатки нужно отметить, что существующая коммуникационная система является достаточно разветвленной и сложной. Это существенным образом сказывается на производительности сотрудников, работающих с этой системой. Важной надо признать и проблему чрезмерного потока информации, когда работникам приходится затрачивать немалое количество времени и сил, чтобы из большого массива данных выбрать только необходимое.

Теперь приведем количественную оценку рассмотренных выше проблем. Сведем необходимые данные в таблицу 1.4.

Таблица 1.4 — Количественная оценка слабых сторон коммуникационной системы

Выявленная проблема

Критерии измерения

Величина

Сложность администрирования системы

Кол-во сотрудников, обеспечивающих работу системы

175 человек

Дороговизна и сложность модернизации системы

Стоимость нового сервера

? 540 тыс. руб. [25]

Минимальная стоимость замены ПО

3 700 за 1 раб. место [26]

Время на установку нового ПО

6−8 дней [26]

Высокая длительность передачи данных (на бумажных носителях)

Среднее время на передачу бумажной документации между подразделениями

1 день [2]

Большая информационная нагрузка на сотрудников

Среднее кол-во каналов получения/передачи данных, используемых сотрудником

6 [21]

Сложность построения коммуникационной системы банка обуславливает высокую длительность протекания внутренних бизнес-процессов. Для примера рассмотрим процедуру кредитования корпоративных клиентов в баке «Санкт-Петербург». Порядок кредитования юридических лиц утверждается Большим кредитным комитетом банка [1]. Минимальные сроки, необходимые на прохождение каждого шага данной процедуры, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — Процедура кредитования корпоративных клиентов

п/п

шага

Содержание шага

Ответственный сотрудник банка

Мин. срок, дн.

Выходные документы по завершению шага

Примечание

1

Сбор документов, необходимых для оформления кредита

Сотрудник отдела кредитования юридических лиц

1

Формирование кредитного дела

2

Формирование пакета о состоянии расчетного счета Заемщика

Сотрудник отдела обслуживания юридических лиц

1

Ежедневный остаток на расчетном счете, архив платежных документов

Из этого отдела приходит и копия карточки с образцами подписей и оттиском печати

Проверка регистрации Заемщика в реестре акционеров Банка

Сотрудник отдела ценных бумаг

Служебная записка о том, что данное предприятие зарегистрировано (или нет) в реестре акционеров

В случае если Заемщик — акционер Банка, возможно предоставления кредита на льготных условиях, в том числе и под залог этих акций

Оценка финансового состояния предприятия, его кредитоспособности, ТЭО проекта

Сотрудник отдела кредитования юридических лиц

Аналитическая записка об оценке финансового состояния

3

Рассмотрение предложений по обеспечению, сбор необходимых документов и предварительная оценка залога

Сотрудник отдела кредитования юридических лиц

3

Определение обеспечения кредита. Оценка рыночной и залоговой стоимости имущества, условий налога

Окончательная оценка по залогу проводится Управлением проектного финансирования

4

Расчет доходности предполагаемой кредитной операции и проверка соблюдения нормативов

Сотрудник экономического отдела

2

Анализ влияния операции по кредитованию на экономическое состояние отделения Банка

Оценка возможности выдачи кредита с точки зрения экономической безопасности

Сотрудник отдела экономической безопасности

Заключение отдела эк. безопасности о благонадежности и деловой репутации заемщика и его руководителей (учредителей)

Сотрудник посещает предприятие, проводит беседы с учредителями, первыми руководителями и др. лицами; производит проверку деловой репутации

Оценка возможности выдачи кредита с юридической точки зрения

Сотрудник юридической службы

Заключение юр. службы о правоспособности заемщика и рекомендации по оформлению кредитных документов

При отсутствии необходимых документов повтор первого шага

5

Подготовка документов к кредитному комитету отделения Банка

Сотрудник отдела кредитования юридических лиц

2

Проект кредитного договора

Проект договора визируется юрисконсультом и руководителем кредитного подразделения Банка

6

Рассмотрение заявки на кредитном комитете отделения Банка

Кредитный комитет отделения Банка

1

Протокол заседания кредитного комитета отделения Банка

Кредитный комитет собирается еженедельно, в случае необходимости назначается еще один день дополнительно

7

Подготовка документов для рассмотрения на Большом кредитном комитете

Начальник отдела кредитования юридических лиц

1

Документы для рассмотрения на Большом кредитном комитете

8

Рассмотрение заявки на Большом кредитном комитете

Большой кредитный комитет

1

Заключение Большого кредитного комитета

Рекомендации Большого комитета безусловны к выполнению

9

Открытие ссудного счета

Сотрудник бухгалтерии

Открытый ссудный счет

Окончательное оформление документов

Управляющий отделением, начальник отд. кредитования

1

Кредитный договор, договор обеспечения, график платежей

Выдача кредита Заемщику

Отдел обслуживания юр. лиц

Итого дней

13

Как видно из таблицы 1. 5, минимальная длительность процедуры кредитования корпоративных клиентов составляет 13 дней, в то время как другие организации предлагают сроки в 10−12 дней [22]. Для многих компаний сроки рассмотрения решения о выдаче ссуды критичны, поэтому существует риск потерять потенциальных клиентов.

Отчасти высокая длительность рассматриваемой процедуры обусловлена тем, что банк «Санкт-Петербург» особое внимание уделяет степени надежности и безопасности на каждом шаге работы с заявкой потенциального заемщика [21]. Однако существенную роль также играет несовершенство внутренних коммуникаций банка. Почти половину всего срока процедуры — 6 дней из 13 — занимает работа внутри отдела кредитования юридических лиц. Уменьшение длительности одного из главнейших внутренних бизнес-процессов позволит банку достичь серьезных финансовых результатов в операционной деятельности, поскольку кредитование юридических лиц — самое доходное направление для банка [21], а привлечение новых клиентов является одной из ключевых целей кредитной организации.

В завершении данной главы попробуем выделить основные составляющие экономической эффективности оптимизации коммуникационной системы, которым следует уделить особое внимание для совершенствования оперативной деятельности банка. Среди них существуют такие, которые практически невозможно или, по крайней мере, очень сложно выразить в цифрах. К ним относится повышение качества и скорости обслуживания клиентов, заинтересованности работников в высоком качестве выполнения работы, повышение контролируемости и управляемости внутренними процессами, их безопасности и т. д.

В то же время оптимизация системы коммуникаций приводит к результатам, которые с экономической точки зрения можно подсчитать. Это возможное в перспективе сокращение персонала операционных подразделений, интенсификация труда, сокращение обслуживающего персонала (курьеров, водителей, помощников и т. п.), снижение затрат на бумагу, высвобождение площадей, сокращение части высокооплачиваемого административного персонала, вовлеченного в документооборот, и т. д. [6].

После того, как нами были сформулированы основные слабые стороны в рассмотренной системе коммуникаций и дана их количественная оценка, необходимо определить целевые показатели, к которым следует стремиться банку на пути к улучшению эффективности его оперативной деятельности.

Во-первых, следует по возможности уменьшить число работников, которые отвечают за бесперебойность работы коммуникационной системы. Стандартная численность персонала, обеспечивающего ее функционирование, составляет порядка 5% общего числа сотрудников [23]. Во-вторых, система должна быть простой в использовании, при этом следовать принципу минимума необходимой для работника информации: снижение числа каналов получения/передачи данных до трех-четырех на сотрудника стало бы значительным достижением. Наконец, все возможные изменения должны укладываться в определенные финансовые и временные рамки. Например, что касается финансовых затрат, то здесь целесообразно ориентироваться на годовые затраты банка на коммуникации в 2010 (см. табл. 1. 2).

Выводы

В аналитическом разделе дипломного проекта было дано описание объекта исследования — коммерческого банка «Санкт-Петербург». Согласно результатам проведенного анализа и приведенным статистическим выкладкам можно констатировать, что банк является прибыльной организацией и активно развивается.

Вместе с тем по факту дальнейшего исследования и обнаружения ряда проблем в оперативной деятельности организации стала очевидной необходимость оптимизации внутренней коммуникационной среды.

Таким образом, основным направлением последующего исследования логично определить анализ подходов, рекомендованных в различных источниках, которые способствуют совершенствованию оперативной деятельности организации. Это и будет главной задачей следующего, теоретико-методического раздела дипломного проекта.

2 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном разделе дипломного проекта будут сформулированы возможные решения проблем, выявленных в аналитической части. Особое внимание будет уделено вопросам, связанных с внедрением инновационных технологий. Завершится теоретико-методическая часть подробным рассмотрением методики реализации выбранного решения. Методологической основой данного раздела послужат разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента и маркетинга.

Для начала рассмотрим основные пути, предлагаемые в различных источниках, которые способствуют повышению эффективности оперативной деятельности банка.

2. 1 Пути совершенствования оперативной деятельности банка

Динамика развития российского банковского сектора как в качественном, так и в количественном аспекте и позитивные изменения в перспективе определяются преимущественно темпами внедрения в банковскую практику инновационных финансовых продуктов и технологий. В последние годы российская банковская система интенсивно развивается, и в этом развитии наметились положительные тенденции. Кредитные организации стали стремиться к наибольшей прозрачности, открытости перед партнерами и клиентами. Внедряются передовые бизнес-модели, новые банковские технологии [23].

Вместе с тем, существенной проблемой на сегодняшний день является низкая производительность труда в отечественном банковском секторе. Согласно исследованиям международной консалтинговой компании McKinsey & Company по результатам 2009 года производительность труда в розничном банковском бизнесе в России составляет 23% от уровня США [27]. В исследовании также отмечено, что избыточное регулирование бизнес-процессов сильно снижает эффективность деятельности российских банков.

К основным причинам низкой производительности можно отнести:

1. Неэффективная организация труда.

2. Непрозрачное и избыточное регулирование.

3. Устаревшие мощности и методы обслуживания.

4. Дефицит профессиональных навыков

В частности, инструкции Центрального банка России требуют, чтобы при внесении клиентом наличных средств на счет в отделении розничного банка в этой операции участвовали как минимум два сотрудника -- операционист и кассир. В розничных банках США такую операцию выполняет один операционист. Более жесткое регулирование в совокупности с менее эффективной организацией работы в отделениях приводит к тому, что даже в лучших российских банках самые простые операции занимают в два-пять раз больше времени, чем в банках США. Помимо прочего, рост производительности в России тормозят нормы и стандарты, часто не учитывающие современные условия и технологии, а в некоторых случаях -- не пересматривавшиеся уже десятки лет [27].

Ключевой задачей в совершенствовании оперативной деятельности банка видится увеличение производительности труда сотрудников банка. Основные пути повышения производительности труда, рекомендуемые в теории, звучат следующим образом [6], [27], [5]:

1. Устранение избыточных требований по согласованию, заполнению форм, отказ от чрезмерного контроля и отчетности.

2. Оптимизация бизнес-процессов. Независимо от возможной корректировки нормативных требований банки могут повысить производительность за счет автоматизации операций, использования новых коммуникационных технологий, централизации административных функций.

3. Повышение уровня компетентности сотрудников банка.

Как уже было отмечено ранее, реализации первого пути оптимизации операционной деятельности препятствует то, банковская деятельность стандартизируется регулирующими органами. Если говорить о перспективах банковской деятельности в общем, устранение избыточных требований, несомненно, то направление, которому стоит уделить максимум внимания [27]. Но на данном этапе коммерческий банк не в состоянии решить эту проблему своими силами. Теперь рассмотрим оставшиеся два пути, рекомендованных в теории.

2. 2 Повышение уровня компетентности сотрудников банка

Эффективное функционирование организации в банковском деле могут обеспечить лишь специалисты, хорошо владеющие не только предметной областью, но и новейшими методами и технологиями. Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) не стоят на месте, сегодня все больше и больше знаний и навыков требуется особенно работникам финансовой сферы для поддержки и оперативного управления своей деятельностью. Но только в современных условиях знания уже не в состоянии помочь при решении задач развития, так как они достаточно быстро устаревают.

Новые условия хозяйствования заставляют организации подходить к решению задач оптимизации оперативной деятельности и развития творчески, неординарно. Однако это возможно только при наличии персонала соответствующей квалификации. Разумеется, творческому мышлению тяжело научить, но создать ситуацию, при которой такое мышление и подходы активно бы развивались, можно [6]. И одним из основных механизмов роста творческого и интеллектуального потенциала в организации, помимо традиционной мотивации, является постоянное и всеобщее обучение, повышение квалификации сотрудников и менеджеров. При этом традиционная система мотивации сохраняет свою значимость, но она служит лишь механизмом поддержки, а не средством активизации творческого начала [10].

Только в организациях, где присутствует культ знаний, образования, инноваций возможна творческая активность работников. В противном случае многие начинания отдельных людей будут просто не поняты и не приняты большинством. Таким образом, обучение персонала приобретает одно из первостепенных значений в концепции повышения эффективности оперативной деятельности кредитной организации [6].

Остановимся подробнее на основных средствах достижения и поддержки высокого уровня квалификации и знаний работников. Решение задачи получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации может строиться по следующим основным направлениям:

· внешнее обучение сотрудников;

· специализированное внутреннее обучение;

· привлечение высококвалифицированных специалистов [6].

Рассмотрим теперь сами механизмы получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации сотрудников, их преимущества и недостатки.

2.2. 1 Внешнее обучение сотрудников

Основными направлениями такого обучения являются традиционные программы получения высшего образования и специализированные тематические мероприятия, носящие, как правило, длительный характер.

Рассмотрим сначала обучение, основанное на базе традиционного высшего образования. В настоящее время значительное число учебных заведений (институты, университеты, академии и т. п.) готовят специалистов для различных областей деятельности. Но, к сожалению, требования, предъявляемые коммерческими организациями к специалистам, зачастую настолько высоки, что далеко не каждый выпускник даже престижного ВУЗа отвечает им.

Современная конъюнктура рынка труда такова, что она требует более высокого уровня практических знаний, умения применять и демонстрировать свои знания, а именно с этим и возникает больше всего трудностей у выпускников. Несмотря на то, что ситуация и меняется к лучшему, все же приходиться констатировать, что текущее положение системы высшего образования имеет ряд существенных недостатков, а именно [6]:

· отсутствие адекватной, своевременной реакции учебных заведений на быстро меняющиеся процессы, происходящие в сфере практической деятельности;

· отсутствие реальных механизмов контроля качества подготовки и соответствия специалистов требованиям практики и квалификационных нормативов, устраивающих организации;

· слабость материально-технической базы для подготовки специалистов;

· длительность процесса обучения и, как следствие, его неудобство для работающих специалистов.

К положительным аспектам обучения на базе высших учебных заведений следует отнести:

· комплексный, многосторонний характер обучения;

· возможность получения фундаментальных базовых знаний.

Другим направлением внешнего обучения является участие сотрудников в разнообразных краткосрочных тематических мероприятиях: семинарах, тренингах, курсах, конференциях и т. п.

Сегодня существует немало курсов повышения квалификации, тренингов, тематических семинаров, курсов обучения работе с различными программными продуктами и т. п., которые организуются Ассоциаций российских банков, Центральным банком, отдельными специализированными учебными заведениями и учебными центрами, компаниями — поставщиками программного обеспечения [28]. Подобные семинары и курсы, безусловно, нужны и помогают повысить уровень квалификации и расширить кругозор. Такие мероприятия имеют ряд неоспоримых преимуществ, среди которых в первую очередь выделяется направленный характер обучения и его практическая ориентация, что позволяет за ограниченный период времени получить не общие, а именно необходимые знания.

Поэтому основная перспектива внешнего обучения видится именно в том, что ведущая роль в формировании квалифицированных специалистов будет впредь принадлежать не ВУЗам, а специализированным организациям, предлагающим подобные краткосрочные программы [6].

Такие семинары, безусловно, чрезвычайно важны и необходимы. Но все же семинар — это мероприятие, как правило, рассчитанное на одновременное участие достаточно разных коммерческих банков и финансовых организаций, привлекающее широкий круг банковских специалистов. Поэтому подаваемая здесь информация не адаптирована под ту или иную конкретную кредитную организацию, другими словами, не учитывает специфику деятельности отдельно взятого банка.

Существуют и другие способы формирования и поддержания знаний и навыков сотрудников финансовых учреждений. Например, это привлечение преподавателей в рамках проведения ситуационного обучения, то есть обучения, ориентированного на отработку действий персонала в конкретных деловых ситуациях, на получение актуальных знаний, соответствующих изменениям нормативно-правовой базы, функциональным изменениям используемых программных продуктов [28].

Оценивая в общем внешнее обучение как важнейший элемент системы всеобщего обучения, важно отметить, что для повышения его эффективности необходимо использовать различные перечисленные выше составляющие, не останавливаясь только на одном подходе [6].

2.2.2 Специализированное внутреннее обучение

Данный вид обучения заключается, прежде всего, в организации внутренних учебных программ силами собственного учебного подразделения и преподавателей. Этот подход во многом эффективнее предыдущего, так как обеспечивает удобную форму обучения (непосредственно на территории организации), оптимальную подборку учебного материала и его распределения во времени (за счет гибкости и индивидуальности при организации обучения), его практическую направленность на очень высоком уровне.

Основным недостатком данного подхода является то, что он иногда может обходиться даже дороже внешнего обучения, так как подразумевает необходимость наличия специализированных помещений, оборудования, персонала. Поэтому такой подход наиболее часто встречается в крупных компаниях и банках, которые предпочитают иметь свои учебные центры для обучения и повышения квалификации персонала [28]. Такие центры, учебно-методические отделы обладают определенными методиками обучения, которые обеспечивают получение сотрудниками необходимой теоретической подготовки и, что самое ценное для компании, конкретных практических навыков работы с учетом специализации их деятельности.

С другой стороны, еще одним преимуществом специализированного внутреннего обучения является то, что на базе таких внутренних учебных подразделений существует возможность использовать новейшие подходы и современные методики обучения, такие, как тренинги, ситуационное обучение, узкоспециализированные курсы, в том числе и с широким использованием информационных технологий и обучающих программ.

Например, в тех случаях, когда технология работы особенно сложна, специалисты учебного центра могут использовать разнообразные CASE-средства, позволяющие наглядно описать бизнес-процессы коммерческого банка с любой точки зрения и с различным уровнем детализации (вплоть до элементарных бизнес-функций рядового исполнителя) [6]. Благодаря этому резко повышается наглядность и эффективность обучения и восприятия материала.

Кроме того, при подобной схеме обучения кредитная организация получает возможность более полно и точно оценить деятельность сотрудников, их уровень квалификации и знаний, так как при проведении внутреннего обучения реальные результаты этого процесса доступны руководству. Это в свою очередь делает не только более плодотворным последующее обучение, но и способствует созданию более гибкой и адекватной системы управления персоналом и его мотивации. В то же время при невозможности или неэффективности содержания собственного «учебного заведения», например небольшими и средними кредитными организациями, может быть рекомендовать более экономичный подход. В таком случае можно организовывать просто регулярный обмен опытом и знаниями между специалистами в форме тематических встреч и заданий [6].

2.2.3 Привлечение высококвалифицированных специалистов

Другим важным элементом системы обучения, о котором нельзя забывать, можно считать привлечение в организацию готовых высококвалифицированных специалистов. Такой подход позволяет, не вкладывая серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, получать дополнительный источник новых знаний и навыков [5]. Привлечение специалистов не должно становиться ни в коем случае основной политикой по повышению профессионального уровня работников, так как это может повлечь за собой проблемы, связанные с психологическим настроем сотрудников и их мотивацией. Также нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также сопряжен сегодня с очень большими временными и финансовыми затратами. Решить эту проблему способно внедрение инновационных экспертных программ, позволяющих сделать процесс оценки нанимаемых работников быстрым и недорогим [29].

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой