Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО "ВТК"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Пояснительная записка к дипломной работе

Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО «ВТК»

АННОТАЦИЯ

процессный подход финансовый

Основной поставленной задачей дипломной работы являлся анализ структуры предприятия, анализ текущей деятельности предприятия, выявление возможных недостатков в работе отделов, разработка предложений по улучшению деятельности предприятия, в частности внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в рамках описанных процессов для дальнейшего создания и сертифицирования системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000.

В рамках выполнения дипломной работы были разработаны меры по улучшению деятельности внешнеэкономического отдела, выполнено документирование и графическое отображение основных бизнес-процессов отдела, разработаны ключевые показатели эффективности работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер.

Всего дипломная работа содержит {NUMBER} страниц, {NUMBER} иллюстрации и {NUMBER} таблиц.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе внедрения процессного подхода, при котором основное внимание концентрируется на процессах, создающих ценность для потребителя и непосредственно обеспечивающих рентабельность хозяйственной деятельности.

В условиях современного рынка является целесообразным создание и внедрение системы менеджмента качества в организации на основе стандартов серии ИСО 9000, которая поможет совершенствовать распределение ресурсов, улучшать качество деятельности, достигать большей удовлетворенности потребителя. Разработка и внедрение процессов является одним из необходимых условий для СМК.

В качестве объекта исследования была выбрана организация ООО «ВТК». ООО «ВТК» -- сравнительно молодая и развивающаяся компания на рынке полимеров, а также на рынке предоставления комплексных услуг по закупке товара и доставке его конечному продавцу. Предоставление логистических услуг позволяет компании успешно выдерживать конкуренцию.

Компании-партнеры преимущественно зарубежные в силу неразвитости российского рынка полимеров, а также выигрыша в цене.

На сегодняшний день ООО «ВТК» активно сотрудничает с такими странами как Словакия, Китай, Япония. В ближайшее время планируется запустить проект сотрудничества с Вьетнамом.

Компания ООО «ВТК» работает на рынке полимеров уже 5 лет, но ее сфера деятельности специфична. Компания в условиях небольших мощностей российского рынка и достаточно высокого спроса на продукцию организовала свою деятельность как компания-импортер. За время своей деятельности компания «наработала» клиентскую базу, установила необходимые партнерские отношения с поставщиками, транспортерами, российской таможней, но в связи с актуальностью и ростом рынка полимеров в России, все более сталкивается с жесткой конкуренцией.

Основные направления деятельности ООО «ВТК»:

· исследования рынков Юго-Восточной Азии;

· закупка и продажа основного перечня продуктов;

· оказание логистических услуг.

Таким образом, основная деятельность ООО «ВТК» заключается в импортных операциях, а именно закупке продуктов вторичной нефтепереработки, таких как поливинилхлоридная смола, ПВХ, а также монохлоруксусная кислота, МХУК, графит.

Дадим расшифровку товарам. Монохлоруксусная кислота имеет вид бесцветных кристаллов, используется в основном для производства удобрений.

Ортофосфорная кислота выглядит как прозрачный сироп, запаха не имеет. Широко применяется в пищевой промышленности, сельском хозяйстве, стоматологии.

Поливинилхлорид применяется в основном для электроизоляции кабельной продукции, производства листов, труб, пленок, натяжных потолков, обувных пластикатов, различного рода тканей.

Активное и стабильное сотрудничество с банками ВТБ 24 и банком «Возрождение», позволяет ООО «ВТК» работать на заемные средства. Зарекомендовав себя как стабильный финансовый партнер, вовремя возвращающий средства и безошибочно оформляющий документы по внешнеэкономическим операциям, стал надежным партнером двух банков, которые заинтересованы в подобной клиентуре.

Операции, проводимые ООО «ВТК» выполняются на высоком уровне обслуживания, четко и в установленные сроки.

На данном этапе своего развития компания «ВТК», в основном, сконцентрирована на работе с организациями, с которыми имеет долгую историю взаимоотношений, опыт сотрудничества с крупными банками и корпоративными клиентами -- небольшой.

Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию деятельности ООО «ВТК» для дальнейшего внедрения и сертификации системы менеджмента качества по ИСО 9001 в организации.

В работе рассмотрена и проанализирована текущая деятельность предприятия, выявлены возможные недостатки в работе отделов, а также разработаны соответствующие меры по улучшению деятельности организации, спроектированы бизнес-процессы и предложены ключевые показатели эффективности работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика ООО «ВТК»

процессный подход финансовый

Компания является юридическим лицом с организационно-правовой формой общество с ограниченной ответственностью. С момента Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе компании, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания находится по адресу: Россия, 117 042, г. Москва, ул. Южнобутовская, д. 45, пом. 2.

Миссия компании ООО «ВТК»: эффективно импортировать зарубежную продукцию, вовремя удовлетворяя потребности российских переработчиков сырья в продукцию, обеспечивающую обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования.

Ценности компании ООО «ВТК»:

1. Компания делает все возможное для эффективной и комфортной работы сотрудников. Ведет дела с ориентацией на людей, с пристальным вниманием к талантам, устремлениям, возможностям и потребностям каждого сотрудника.

2. Все сотрудники компании знают, что могут рассчитывать на прямую помощь, разумный совет и эмоциональную поддержку как в рабочих вопросах, так и в прочих сферах.

3. Сотрудники имеют собственные ценности, но всех объединяют цель существования компании и ее принципы: честность, стабильность, мастерство.

4. Организация ставит развитие второй своей важнейшей ценностью. Развитие как компании (планирование организации собственного производства), так и сотрудников в отдельности, совершенствование их навыков и компетенции.

5. Мы работаем на будущее. Поддержание авторитета и уверенности партнеров в компании играет большую роль в деятельности.

На основании анализа миссии и ценностей компании, можно говорить о том, что ООО «ВТК» имеет стратегию развития компании как на рынке сбыта, так и развитие персонала. В настоящий момент это эффективно для компании со сравнительно небольшим возрастом, но не достаточно для решения всех стратегических задач компании, в условиях обостряющейся конкуренции на рынке.

Цель компании ООО «ВТК» -- активно развиваться и организовать собственный производственный отдел, повышать качество обслуживания своих клиентов, снижать издержки по основным операциям, а также выбирать только надёжных партнёров.

Существуют следующие целевые направления организации, достижение которых способствует реализации основной цели компании:

· поддержание финансовой устойчивости компании, увеличение оборотов по основным операциям и показателей прибыли;

· расширение линейки товаров, «географии» работы;

· повышение качества обслуживания клиентов;

· привлечение только высококвалифицированного персонала;

· ориентация на стратегические принципы в управлении.

Основные пути достижения цели:

· устойчивый авторитет организации у ее партнеров;

· индивидуальные принципы работы по каждому виду продукции;

· широкая география присутствия на рынке;

· профессиональное обучение сотрудников;

· описание и регламентация основных бизнес-процессов компании.

На основании вышеприведенных данных сделан вывод о том, что основными и главными операциями, приносящими прибыль компании, являются операции внешнеэкономического отдела. Следовательно, структурировав и разработав четкую регламентацию, мотивировав сотрудников отдела, можно организовать более эффективное управление данным отделом.

процессный бизнес сотрудник финансовый

1.2 Организационная структура предприятия

ООО «ВТК» имеет следующую организационную структуру (рис. 1. 1):

Рис. 1.1. Организационная структура предприятия

Организационная структура компании представляет собой линейно-функциональную структуру, достаточно компактна и выделяет в себе все самые необходимые подразделения для обеспечения выполнения функций и поставленных задач. Информационный оборот идет как «сверху вниз» для приказов, распоряжений, регламентов, так и «снизу вверх» для отчетности и текущих документов. Решения формально принимаются генеральным директором ООО, однако, на деле -- это слаженная работа семерых людей: генерального директора, главного юриста, коммерческого директора, главного бухгалтера, начальника отдела ВЭД, китайского менеджера-переводчика, и специалиста по работе с персоналом.

В действующей организационной структуре управления ООО «ВТК» недостатком является то, что руководители подразделений перегружены дополнительной деятельностью по анализу и исследованию рынков поставщиков и покупателей продукции, что препятствует более четкой организации работы, снижает уровень производительности труда, способствует усилению социальной напряженности в коллективе.

Сотрудники внешнеэкономического отдела также вынуждены являться специалистами во многих областях: знать международное законодательство, иметь логистические навыки и умения, поддерживать уровень английского языка на достаточном уровне для деловой переписки и общения с иностранными заводами-партнерами.

Также, проанализировав структуру управления персоналом можно выявить следующие возможные недостатки:

1. Использование неэффективной структуры управления при ориентации на проектное управление;

2. Отсутствие распределения полномочий и ответственности;

3. Низкий уровень взаимосвязей внутри компании;

4. Наличие «зон безответственности».

Организационная культура компании базируется на общих организационных ценностях, которые претворяются в деятельности компании, таких как: честность, справедливость, пунктуальность, доверие, развитие и прочие.

Численность сотрудников компании ООО «ВТК» составляет 22 человека. В половом составе нет особого преимущества одного из полов. Средний возраст работников компании составляет 37 лет, в последнее время увеличивается доля молодых специалистов. Большинство работников имеют высшее образование.

Система управления персоналом в компании требует совершенствования, так как в настоящее время осуществляются только найм и увольнение персонала, отсутствуют программы мотивации и продвижения корпоративной культуры.

Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК» представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК»

Наименование показателя

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1

Выручка за проданную продукцию, руб.

7 300 290

13 840 750

20 530 956

23 099 205

24 061 481

2

Среднесписочная численность работающих, чел.

9

15

19

21

22

3

Среднемесячная заработная плата, руб.

10 000

15 000

17 000

30 000

40 000

Из таблицы 1.1 видно, что численность работающих увеличилась, что говорит о расширении деятельности компании. Среднемесячная заработная плата находится на уровне 40 000 рублей, что делает ее конкурентоспособной в среднем по городу Москве. Далее, видно, что с ростом выручки растет и заработанная плата, в чем проявляется принцип «выплаты работникам такой суммы, которую они заработали».

1.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВТК»

В настоящее время у компании разрабатываются унифицированные формы внутренней управленческой отчетности, стандартизируются формы работы с иностранными партнерами, отлаживается система документооборота.

Деятельность компании осуществляется за счет заемного финансирования, инвестиций собственников и за счет реинвестирования прибыли. Для проведения финансового анализа были использованы данные годовой отчетности 2010−2012 годов. По результатам анализа бухгалтерской отчетности компании ООО «ВТК» были получены следующие показатели (рис. 1. 2).

Анализируя диаграмму структуры капитала, представленную на рис. 1. 2, следует отметить следующее: собственного капитала компании хватает лишь на покрытие внеоборотных активов, то есть собственные средства компании, безусловно, включают в себя компьютеры и оборудование, программное обеспечение, автомобили, которыми обладает компания. Но основная часть сделок проводится на заемные средства.

Данный факт -- работу «на предоплате» или на заемные средства -- можно назвать особенностью деятельности организации-импортера полимерного сырья и продукции.

Рис. 1.2. Диаграмма структуры капитала

За последние 3 года деятельности компании значительных изменений в структуре капитала не произошло, но следует отметить небольшой рост собственного капитала.

Рассмотрим динамику изменения годовой чистой прибыли и выручки компании (таблица 1. 2).

Таблица 1.2 Динамика чистой прибыли и выручки ООО «ВТК»

Вид товара

Чистая прибыль за 2011 год

Чистая прибыль за 2012 год

Динамика

руб.

доля, %

руб.

доля, %

руб.

доля, %

Полимеры

3 868 704

65,91%

4 252 003

72,44%

383 299

9,91%

Кислоты

1 500 608

25,57%

1 404 390

23,93%

-96 218

-6,41%

Прочие товары

500 158

8,52%

309 671

5,28%

-190 487

-38,09%

ВСЕГО

5 869 470

100,00%

5 966 064

100,00%

96 594

1,65%

Валовая годовая выручка

23 099 205

24 061 481

962 277

4,17%

Чистая рентабельность оказанных услуг за 2011 г. составила -- 25,41% (Чистая прибыль/Выручка, %), за 2012 г. -- 24,80%. Значение этого коэффициента показывает, какую прибыль имеет компания с каждого рубля оказанной услуги. Тенденция к его снижению позволяет предположить сокращение спроса на услуги компании. Незначительное снижение коэффициента рентабельности оказанных услуг вызвано изменениями в общей структуре и снижением индивидуальной рентабельности отдельных видов услуг. Так, 2011 год стал не самым успешным для продажи кислот.

Рентабельность заемных средств компании снизилась с 35,93% до 31,17%. Если тенденция снижения данного показателя останется прежней, то компании следует пересмотреть политику использования заемных средств.

По приведенным данным можно сделать вывод о том, что ООО «ВТК» имеет устойчивое финансовое состояние: своевременно и в полном объеме погашает свои обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), производит платежи; имеет динамику роста выручки, объем чистой прибыли позволяет развивать существующий бизнес. Однако по данным таблицы 1.2 можно отметить достаточно сильное снижение показателя прибыли от продажи кислот. Это может быть обусловлено: состоянием рынка кислот в целом в стране, сильным влиянием мирового финансового кризиса, приостановкой деятельности многих фабрик и заводов-потребителей, и тем самым снижением уровня продаж.

Установив, что ООО «ВТК» осуществляет свою деятельность, используя заемные средства, проанализируем показатели ликвидности для данной организации (таблица 1. 3).

Таблица 1. 3Показатели ликвидности баланса ООО «ВТК»

Коэффициент

Отчетный год (на 1 октября)

Норма

2010

2011

2012

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,4201

0,1374

0,2408

0,2−0,5

Коэффициент срочной ликвидности

0,8735

0,6835

0,9111

0,7−1,5

Коэффициент текущей ликвидности

1,1678

1,1623

1,3393

1,0−2,0

По данным, представленным в таблице 1. 3, можно сделать вывод, что в ООО «ВТК» уровень ликвидности находится в рамках допустимых значений, что свидетельствует о достаточном количестве средств для погашения краткосрочных обязательств в течение года. Рассмотрим динамику показателей ликвидности, представленную в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ВТК»

Период изменения

Общая за период

Коэффициент

2010−2011

2011−2012

Коэффициент абсолютной ликвидности

-0,2827

0,1034

-0,1793

Коэффициент срочной ликвидности

-0,19

0,2276

0,0376

Коэффициент текущей ликвидности

-0,0055

0,177

0,1715

Из таблицы 1.4 можно сделать вывод об отрицательной динамике коэффициента абсолютной ликвидности в течение рассматриваемого периода, что свидетельствует о снижении возможностей компании для немедленного погашения текущих обязательств. Поскольку данный коэффициент в рамках рассматриваемого периода находится в переделах нормы, данную тенденцию следует считать опасной.

Из проведенного анализа ликвидности сделать вывод, что в ООО «ВТК» существует проблема неэффективного способа финансирования текущей деятельности. Также существует проблема неэффективной структуры заемных и собственных средств.

Перейдем к анализу показателей финансовой устойчивости, представленных в таблице 1.5.

Таблица 1.5 Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ВТК»

Коэффициент

Отчетная дата

Норма

2010

2011

2012

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

0,1862

0,2016

0,2875

более 0,5

Коэффициент соотношения заемных средств к собственным

4,3699

3,9588

2,4781

не более 1

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

0,1437

0,1396

0,2533

0,1−0,5

Коэффициент автономии не соответствует своему нормальному значению (более 0,5), что еще раз подчеркивает специфичность работы компании ООО «ВТК», в основном, на заемные средства банков, или же под заказ на средства клиента.

Коэффициент соотношения заемных средств к собственным также отражает вышеописанную тенденцию. Однако в 2012 году можно заметить снижение показателя, что говорит и росте собственных средств компании.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования находится в пределах указанной нормы (0,1−0,5), но близок к ее нижней границе.

Данные значения показателей свидетельствуют о том, что предприятию необходимо более эффективное управление оборотными активами. Будущая стратегия компании ООО «ВТК» должна быть ориентирована на повышение доли собственного капитала, что позволит компании быть более независимой и устойчивой.

1.4 Основные функции внешнеэкономического отдела

Поскольку влияние на показатели выручки и прибыли компании в большей степени оказывают операции, производимые внешнеэкономическим отделом, рассмотрим их отдельно.

Количество сотрудников внешнеэкономического отдела за период с 2008 года по 2012 год возросло на 13 человек. Все сотрудники находятся в должности менеджера внешнеэкономического отдела, имеют высшее образование и владеют иностранным языком.

Опишем процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе. Точкой отправления служит сигнал рынка (или заказ покупателя) о потребности на тот или иной товар. Менеджеры внешнеэкономического отдела принимают и обрабатывают заказ.

Эти сотрудники имеют некоторую техническую подготовку, однако в деталях производства они не разбираются. Клиента, как правило, интересует срок, цена и качество изготовления продукции. Клиенты предприятия находятся как в России, так и в ближнем и дальнем зарубежье.

Каждый полученный заказ в виде запросов менеджеры направляют на зарубежные заводы в производственное подразделение для определения сроков их изготовления, а в некоторых случаях и для выбора наилучшего поставщика. Таким образом, вопрос о цене продукта, сроках его доставки может решаться в течение недели и более. Иногда отдельные позиции заказа требуют более детальной технологической проработки для определения возможности их изготовления.

После того, как заказ полностью проработан, он возвращается к менеджеру продаж с указанным сроком полного изготовления заказа. Менеджер, исходя из установленных коммерческим директором ценовых индикаторов и тарифов на транспортировку, формирует цену по каждой позиции заказа и направляет предложение клиенту. При принятии клиентом предложения происходит заключение договора о поставке продукции.

После изготовления всех позиций заказа происходит его отгрузка клиенту. В большинстве случаев от клиента требуется предоплата.

Помимо вышеперечисленного, следует принимать во внимание тот факт, что заказ, по которому оговорена частичная или полная предоплата, не может быть направлен в производство до поступления предоплаты в оговорённом размере.

Критерием оценки успешности работы менеджеров продаж является маржинальная прибыль (для упрощения определим её как разницу между выручкой и производственными и транспортными издержками).

Схематично вышеприведенные процессы представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема работы внешнеэкономического отдела

Отличительной особенностью компании ООО «ВТК» является то, что она может выполнить самостоятельно весь цикл операций -- от поиска необходимого товара и маркетинга рынка, до доставки товара непосредственно клиенту.

На первый взгляд, схема достаточно прозрачна и не имеет «узких мест», однако, есть ряд вопросов, над которыми организации стоит задуматься в настоящий момент, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций в будущем.

Рассмотрев более тщательно каждый из участков процесса «покупки-продажи» продукции, следует отметить те области, управление которыми может сильно повлиять на успешность и эффективность функционирования организации:

· время по установлению сроков заказа;

· гибкость работы производственного подразделения;

· сроки отправления заказа на производство;

· критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела;

· мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела;

· разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела;

· работа с наиболее популярными видами продукции.

По результатам обследования отдела были выявлены следующие функции, выполняемые отделом внешнеэкономической деятельности (численность отдела -- 15 человек, подчиненность сотрудников -- начальнику отдела ВЭД):

· исследование и анализ зарубежных рынков;

· закупки сырья и материалов для дальнейшей продажи;

· организация перевозок закупленных товаров внешними перевозчиками;

· таможенное оформление поступающих грузов;

· документальное оформление продажи товаров.

1.5 Существующие проблемы в работе организации

В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ООО «ВТК» по следующим направлениям: структура управления организацией, человеческие ресурсы, финансово-хозяйственная деятельность, деятельность внешнеэкономического отдела.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы и возможные недостатки в деятельности компании:

1. Недостаточная эффективность системы управления. В настоящий момент руководство не выделяет четкой стратегии действий, направления движения компании. Силы и средства организации не направлены на стратегическое развитие компании.

2. Отсутствие системы оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящий момент в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала. Некоторые показатели, влияющие на уровень дохода сотрудников весьма сомнительны, потому что сотрудники не всегда могут самостоятельно повлиять на выполнение этих норм.

3. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между сотрудниками. В организации не прописаны актуальные должностные инструкции, ответственность и взаимосвязь штатных сотрудников, что вызывает появление «зон безответственности». Деятельность сотрудников компании не регламентирована, что вызывает затруднения у работников в ходе деятельности.

4. Отсутствие эффективной системы передвижения информации по компании. Нет четкой системы документооборота, что помогло бы исключить дублирование некоторых функций, отчетов.

5. Сильно выраженная зависимость компании от заемного капитала.

6. Силы организации не направлены на увеличение собственного капитала.

7. Недостаток собственных денежных средств для повышения возможностей организации покрывать обязательства в рассматриваемом периоде.

8. Отказ от использования долгосрочного заемного капитала. В ряде случаев, запланированное и экономически обоснованное использование именно долгосрочных займов более выгодно для компании.

Наиболее важными являются проблемы в области внешнеэкономической деятельности, отсутствие четкого разграничения обязанностей и стандартизации операций, недостаток квалифицированных специалистов и инструментов для обеспечения четкой, слаженной и эффективной работы отдела. Все это может наносить большой урон финансовому состоянию организации и не позволяет эффективно реализовывать основные принципы и цели компании ООО «ВТК».

Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования деятельности организации, необходимости внедрения системы менеджмента качества, и в частности, процессного подхода к управлению и организации деятельности, а также оценки эффективности работы сотрудников и их мотивации.

2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность процессного подхода

В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» -- время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.

С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений с использованием информационных технологий. Усиление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 2. 1).

Рис. 2.1. Схема процесса в организации

Процесс включает в себя:

· владельца процесса -- должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности, полномочиями;

· технологии процесса -- порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

· системы показателей процесса -- показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

· управление процессом -- деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений;

· ресурсы процесса -- информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат.

Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т. е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица).

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 2. 1).

Таблица 2.1 Классификация процессов в организации

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы

Назначение процессов -- создание основных продуктов.

Результат -- основной продукт и (или) полуфабрикат для его изготовления.

Процессы лежат на пути создания основных продуктов.

Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.

Внешние клиенты

Конечные потребители

Внутренние клиенты -- другие процессы организации

Вспомогательные процессы

Назначение процессов -- обеспечение деятельности основных процессов

Результат -- ресурсы для основных процессов.

Деятельность процессов не касается основных продуктов.

Процессы добавляют продукту стоимость.

Внутренние клиенты -- другие процессы организации

Процесс управления организацией

Назначение процесса -- управление деятельностью всей организации.

Результат -- деятельность всей организации.

Собственники (инвесторы)

Потребители (клиенты)

Персонал (сотрудники)

Поставщики и подрядчики

Общество (внешняя среда)

Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы:

· подготовка кадров;

· сервисное обслуживание оборудования;

· обеспечение связью, IT-обеспечение;

· административно-хозяйственное обеспечение;

· финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

· обеспечение безопасности;

· другие процессы.

Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3−4 основных и 5−8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т. д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»:

· межорганизационный процесс проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом;

· межфункциональный процесс проходит через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом;

· процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразделения организации.

Таким образом, длина процесса -- это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта.

Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками.

Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы.

Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом:

· описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным;

· описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов;

· описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме.

2.2 Этапы описания бизнес-процессов

Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов:

1. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

2. Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм;

3. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique -- метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam -- это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

· Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов -- стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;

· Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

· Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосущественную информацию для анализа и принятия решений.

Первичный вход -- это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

· Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

· Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

· Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

· «И», блок со знаком &.

· «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.

· «ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно -- одной.

На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

· организационные модели, представляющие структуру системы -- иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

· функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

· информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

· модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Основная бизнес-модель ARIS -- eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты -- «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т. д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т. д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации ARIS:

· Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции;

· Событие. Служит для описания реальных событий, воздействующих на выполнение функций;

· Организационная единица. Например, управление или отдел;

· Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы;

· Прикладная система;

· Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними;

· Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием;

· Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Ниже в таблице 2.2 наглядно представлены объекты описания процессов нотации ARIS.

Таблица 2.2 Объекты нотации eEPC

Наименование

Описание

Графическое представление

1

Функция

Описание функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия

2

Событие

Описание реальных состояний системы, влияющих и управляющих выполнением функций

3

Организационная единица

Отражает различные организационные звенья предприятия

4

Документ

Отражает реальные носители информации, например бумажный документ

5

Прикладная система

Отражает реальную прикладную систему, используемую в рамках технологии выполнения функции

6

Кластер информации

Характеризует данные как набор сущностей и связей между ними. Используется для создания моделей данных

7

Стрелка связи между объектами

Описывает тип отношений между другими объектами, например активацию выполнения функции некоторым событием

8

Логическое «И»

Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

9

Логическое «ИЛИ»

Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

10

Логическое исключающее «ИЛИ»

Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

Регламентация проводится в соответствии с основной классификацией бизнес-процессов, обозначенной ранее. Последовательность данной процедуры представлена на рис. 2.3.

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (КПЭ), технологию процесса, ресурсы процесса, границы процесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Рис. 2.3. Последовательность регламентации процессов

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами -- ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи.

Задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

2.3 Преимущества для организации и сложности при внедрении процессного подхода

Конечной целью предприятия является создание стоимости. При этом процесс создания стоимости находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости.

Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей, прежде всего, из-за недостаточной производительности и низкого качества, обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений.

Корректно построенная система процессов позволяет компании:

· оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организационной структуры);

· обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений;

· регламентировать и стандартизировать деятельность в виде процессов;

· разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании;

· обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качества;

· создать основу для внедрения современных технологий управления (например, бережливое производство)

Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода. Между тем, в данном факте кроется и одна из основных проблем -- разработанные процессы выполняются и совершенствуются людьми, а не техникой. Красиво разработанные модели не будут использоваться в реальности без реального желания персонала и разграничения ответственности. Обычно данная проблема решается путем назначения «хозяина» процесса, но «хозяин» часто не имеет возможности воздействовать на освобожденных от ответственности руководителей функциональных подразделений, таким образом, процессное управление может зайти в тупик.

В таблице 2.3 представлены проблемы, которые могут возникнуть при внедрения процессного подхода.

Таблица 2.3 Проблемы внедрения процессного подхода

Проблема

Характеристика

Проблемы теоретического характера

1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата.

2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.

Проблемы методического характера

1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению.

2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой