Внедрение системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

1.1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

1.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

1.3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2. Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

3. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

риск рефлексивный документооборот контроллинг

Введение

В основе концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе. Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А. М. Карминского, Н. И. Оленева, А. Г. Примака, С. Г. Фалько и др. Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также разработаны рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии в целом.

Объект исследования — предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Предмет исследования — объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи проекта.

Цель — разработка и внедрение системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать особенности реализацию элементов контроллинга на предприятии.

2. На основании анализа изучения проблемы, провести диагностику организации процессов и системы контроллинга.

3. Предложить рекомендации по разработке и внедрению проекта контроллинга на предприятии.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о наличии на предприятии следующих разработанных инструментов:

— система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

— методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

— методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

— системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

— методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

— методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т. п.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

1. 1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма «КАМАтранссервис».

Адрес Общества: 423 800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО «КАМАЗ» материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ОАО «КАМАЗ» остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении «КамАЗа» в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

— осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

— осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

— оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Поставщиками ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются:

ТЗК «КамАЗа» поставляет топливо, запасные части к автомашинам.

ТФК «КамАЗа» поставляет запасные части;

Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;

ООО «Гомон»;

ООО «Фарт-М»;

Фирма «Камаинструмент».

Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является: организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» необходимо выполнять следующие функции:

— заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

— регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

— осуществлять оперативную связь с клиентурой;

— создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

— контролировать и редактировать маршруты;

— контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

Описание процесса работы диспетчерской службы:

— ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8−00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель — получить задание в виде погрузочной ведомости;

— ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.

— ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.

— ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).

— по окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

В течение дня осуществляется:

— принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

— контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;

— диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Производство технологических перевозок (ПТП) — необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО «КАМАЗ», осуществления технологических перевозок. Производство пассажирских перевозок (ППП) — необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО «КАМАЗ») в пассажирских перевозках.

Ремонтная мастерская грузовых автомобилей — обеспечивает технические обслуживания № 1 и№ 2, текущий ремонт грузовых автомобилей. Ремонтная мастерская легковых автомобилей — осуществляет ремонт легковых автомобилей.

Цех капитального ремонта — проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.

Мойка — необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются дочерние общества ОАО «КамАЗ» которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

Сторонние организации пользуются 5−8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет.

Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания «Филипп-Морс», ОАО «Лаверна».

Таким образом, основными видами производств в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач. Производство междугородних перевозок (ПМП) — необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям «КамАЗ».

1. 2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

На себестоимость предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» влияет много различных факторов (количество пассажиров, тип подвижного состава, расстояние поездки пассажира, организация управления перевозками), поэтому ее величина может быть неодинакова для автотранспортных предприятий, выполняющих одни и те же перевозки.

На автомобильном транспорте различают себестоимость по видам перевозок и видам деятельности. При этом выделяются индивидуальная и отраслевая себестоимость. Индивидуальная себестоимость формируется на автотранспортном предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» и отражает конкретные расходы по осуществлению перевозок и ли услуг. Отраслевая себестоимость представляет собой среднюю себестоимость продукции по отрасли и определяется делением расходов всех по АТП отрасли на общий объем перевозок.

Основными факторами, влияющими на уровень себестоимости перевозок ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются объем выполненной транспортной работы, уровень затрат на ее выполнение, экономное использование материалов, топлива, электроэнергии, запасных частей, сокращение непроизводительных и административно-управленческих расходов, правильное расходование фонда оплаты труда, повышение производительности труда и т. д.

Таким образом, себестоимость является критерием эффективности автомобильного транспорта, который наиболее полно отражает индивидуальные усилия предприятий по экономии материальных, трудовых и денежных ресурсов на единицу выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Под себестоимостью перевозок понимают выраженные в денежной форме затраты товарного предприятия на выполнение определенного объема транспортной продукции, связанные с использованием в процессе производства основных фондов, материалов, сырья, топлива и энергии, а также труда.

В общем виде себестоимость единицы транспортной работы находится как частное от деления общей суммы затрат на объем выполненной транспортной работы. Наиболее часто на практике применяются себестоимость на 1 км или 100 т-км.

При определении себестоимости перевозок учитываются только расходы, связанные с перемещением пассажиров.

Для анализа себестоимости автомобильных перевозок затраты делятся на:

1) условно-переменные затраты (изменяются пропорционально изменению общего пробега):

— затраты на топливо;

— затраты на смазочные материалы;

— затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт;

— затраты на восстановление износа и ремонт шин;

— амортизационные отчисления по подвижному составу, которого нормы амортизации установлены в процентах на 1000 км пробега.

2) заработная плата всех работников предприятия, занятых на данном виде перевозок: зарплата основная и дополнительная, отчисления на социальное страхование;

3) условно-постоянные затраты (не зависят от пробега):

— общехозяйственные расходы;

— амортизация основных фондов, для которых нормы амортизации установлены в процентах от стоимости (кроме ПС).

По характеру затрат и способу включения в себестоимость перевозок подразделяют на прямые и косвенные.

Под прямыми затратами понимаются затраты, которые можно непосредственно отнести на себестоимость перевозок того или иного вида перевозок. Косвенные затраты — это затраты, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость тех или иных перевозок, поскольку они связаны с управлением всем предприятием, осуществляющим, как правило, различные виды перевозок.

Конечной целью изучения себестоимости является выявление резервов ее дальнейшего снижения. Общий уровень себестоимости складывается из отдельных статей расхода, поэтому сводная динамика себестоимости зависит от динамики расхода по этим статьям и соответственно фактического уровня себестоимости.

Группировка затрат по статьям калькуляции дает возможность определить непосредственное участие отдельных видов затрат в образовании себестоимости и раскрыть факторы, формирующие достигнутый уровень себестоимости.

На автомобильном предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» следующее распределение расходов по статьям калькуляции:

— заработная плата водителей, руководителей, специалистов и служащих;

— налоги и отчисления от средств на оплату труда;

— топливо;

— смазочные и другие эксплуатационные материалы;

— ремонт автомобильных шин;

— ремонт и техническое обслуживание подвижного состава;

— амортизация основных средств;

— общехозяйственные (накладные) расходы;

Анализ себестоимости перевозок должен выяснить, как выполнены мероприятия, направленные на снижение себестоимости, по каким статьям средств, затрат получена экономия и по каким перерасход средств, какие факторы и в какой степени повлияли на уровень себестоимости, какие имеются резервы дальнейшего ее снижения. Чтобы ответить на поставленные вопросы, анализ себестоимости перевозок желательно проводить в такой последовательности:

— установить влияние на себестоимость изменения затрат и объема работы;

— проанализировать изменение доли переменных, постоянных расходов и заработной платы водителей в себестоимости;

— определить отклонение от плана по общей сумме затрат и по каждой статье калькуляции, а также выявить основные причины экономного или неэкономного расходования средств;

— определить влияние технико-эксплуатационных показателей.

При проведении анализа себестоимости перевозок необходимо проверить, соблюдается ли на АТП единство показателей плана и учета затрат на эксплуатацию. Анализ себестоимости проводят по каждой марке автомобилей и в целом по АТП.

Таким образом, снижение себестоимости перевозок имеет большое народно-хозяйственное значение, так как позволяет снизить себестоимость перевозок пассажиров.

При разработке плана на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» составляются плановые калькуляции на отдельные виды работ. В них устанавливается максимальный уровень затрат на весь объем транспортных работ, превышение которого приводит к невыполнению планов по себестоимости работ, прибыли и рентабельности. Плановые калькуляции являются исходной базой для оценки выполнения плана себестоимости в целом и по отдельным видам работ. Распределение затрат осуществляется исходя из удельного веса транспортных услуг, оказанных каждому подразделению в общем объеме услуг (табл. 1).

Таблица 1

Распределение затрат вспомогательного производства на единицу услуг ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2013 году (%)

Подразделение организации

Объем услуг, оказанных транспортным цехом, т-км

Удельный вес, %

(гр. 2/итог г. 2*100)

Распределение затрат транспортного цеха, руб.

(итог гр. 4*гр. 3/100)

1

2

3

4

Производственные цеха

52 170,67

96

30 624

Администрация

543,45

1

319

Столовая

1630,33

3

957

Итого

54 344,45

100

31 900,00

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости необходимо проанализировать отчетные калькуляции по отдельным работам (услугам), сравнивая фактический уровень затрат на единицу с плановым и данными прошлых периодов.

Влияние факторов первого порядка на изменение уровня себестоимости изучают с помощью факторной модели (табл. 2).

Таблица 2

Исходные данные для факторного анализа себестоимости

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2011- 2013 гг.

Показатель

Значение показателя

Изменение 2011 — 2012

Изменение 2012 — 2013

2011

2012

2013

Объем оказанных услуг (В), т-км

32 101,78

33 400,00

54 344,45

1298,23

20 944,45

Сумма постоянных затрат (А), тыс. руб.

304 898,2

465 287,55

459 386,0

160 389,31

-5901,56

Сумма переменных затрат на один вид услуг

20 077,68

22 069,44

23 631,52

1991,76

1562,08

Себестоимость единицы услуг (С)

29 600,00

31 600,00

31 900,00

2000,00

300,00

Используя факторную модель и данные таблицы 3, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости методом цепных постановок в 2011 — 2013 гг. и для расчетов следующих показателей:

С2011= 304 898,25/32 101,78+20 077,68=20 087,18 руб. ;

СВ2012=304 898,25/33 400,00+20 077,68=20 086,81 руб. ;

СА2012=465 287,55/33 400,00+20 077,68=20 091,61 руб. ;

С2012=465 287,55/33 400,00+22 069,44=22 083,37 руб.

Общее изменение себестоимости единицы одного вида услуг составляет:

Собщ= С2012— С2011=22 083,37 -20 087,18=1996,19 руб.

в том числе:

— объема оказанных услуг:

Сvв= СВП2012— С2011=20 086,81 -20 087,18 = -0,37 руб. ;

— суммы постоянных затрат:

Са= СА2011— С ВП2012=20 091,61- 20 086,81 =4,80 руб. ;

— суммы удельных переменных затрат:

Сb= С2012— С А2011=22 083,37 -20 091,61 =1991,76 руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2012 г. против 2011 г. увеличилась на 1996,19 руб. Увеличение размера постоянных затрат на 160 389,31 руб. привело к увеличению себестоимости на 4,80 руб. Рост переменных (а именно материальные, энергетические затраты) затрат на единицу услуг на 1996,19 руб. Увеличение объема услуг на 1298,23 т, привело к снижению себестоимости единицы услуг на -0,37 руб.

На 2009−2010 гг. :

С2012= 465 287,55/33 400,00+22 069,44=22 083,37 руб. ;

СВ2013=465 287,55/54 344,45+22 069,44=22 078,00 руб. ;

СА2012=459 386,00/54 344,45+22 069,44=22 077,89 руб. ;

С2013=459 386,00/54 344,45+23 631,52=23 639,97 руб.

Общее изменение себестоимости единицы услуг составляет:

Собщ= С2013— С2012=23 639,97−22 083,37=1556,60 руб.

в том числе:

— объема услуг:

Сvвп= СВП2013— С2012=22 078,00 -22 083,37 =-5,37 руб. ;

— суммы постоянных затрат:

Са= СА2012— С ВП2013=22 077,89- 22 078,00=-0,11 руб. ;

— суммы удельных переменных затрат:

Сb= С2012— С А2012=23 639,97−22 077,89 =1562,08 руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2013 г. против 2012 г. увеличилась на 1556,60 руб. На это негативно повлияли следующие факторы:

— увеличение суммы переменных затрат, увеличение себестоимости единицы услуг на 1562,08 руб. ;

— сумма постоянных затрат уменьшилось на — 0,11 руб. ;

— сумма переменных затрат составило 1562,08 руб.

В тоже время необходимо ответить, что остальные факторы повлияли положительно, увеличение объема услуг на 20 944,45 руб. снизило себестоимость услуг на 5, 37 руб., а снижение суммы постоянных затрат на 5901,56 руб. уменьшило себестоимость единицы услуг на 0,11 руб.

Учет затрат по элементам расхода необходим для увязки себестоимости с планированием труда, основных фондов и оборотных средств, для составления финансового плана, для расчета снижения себестоимости и составления материальных и топливно-энергетических балансов. Проследим динамику изменения структуры себестоимости на единицу услуг 2012- 2013 гг. (табл. 3).

Таблица 3

Динамика изменения себестоимости на единицу услуг в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2011 — 2013 гг.

Наименование статей

Ед. изм.

2011

2012

2013

Относительное изменение 2012/ 2011

Относительное изменение 2013/ 2012

+/- руб.

%

+/- руб.

%

Полуфабрикаты покупные

руб.

13 586,4

14 852

14 616,58

1265,6

9,32

-235,4

-1,59

Сырье и вспомогательные материалы

руб.

6224,88

7008,88

8676,8

784

12,59

1667,9

23,8

Побочные продукты и отходы

руб.

2,96

28,44

86,13

25,5

860,81

57,7

202,85

Энергозатраты

руб.

236,8

158

216,92

-78,8

-33,28

58,9

37,29

Газ топливный

руб.

26,64

22,12

35,09

-4,5

-16,97

13

58,63

Заработная плата основная и доп.

руб.

266,4

158

149,93

-108,4

-40,69

-8,1

-5,11

Отчисления в соцстрах

руб.

97,68

56,88

54,23

-40,8

-41,77

-2,7

-4,66

Цеховые расходы

руб.

3344,8

3 412,80

3633,41

68

2,03

220,6

6,46

в т.ч. амортизация

руб.

2692,53

2 720,83

2851,25

28,3

1,05

130,4

4,79

Обще заводские расходы

руб.

1391,2

1 485,20

1591,81

94

6,76

106,6

7,18

Общехозяйственные расходы

руб.

2664

2 591,20

2261,71

-72,8

-2,73

-329,5

-12,72

Прочие расходы

руб.

0

0

0

0

0

0

0

Внепроизводствен расходы

руб.

1764,16

1883,36

749,65

119,2

6,76

-1133,7

-60,2

Погашение расходов будущих периодов

руб.

0

0

0

0

0

0

0

Полная себестоимость

руб.

29 600

31 600

31 900

2000

6,76

300

0,95

Результаты оценки динамики себестоимости услуг по таблице 3 при сравнении 2011 — 2012 г.: основное увеличение происходит по покупным полуфабрикатам на сумму +1265,6 руб. или на 9,32%, сырью и вспомогательным материалам +784 руб. или на 12,59%, по внепроизводственным расходам +119,2 руб. или на 6,76%, в свою очередь наблюдается снижение по энергозатратам -78 руб. или на -33,28%, общехозяйственным расходам -72,8 руб. или -2,73%, заработной плате -108,4 руб. -40,69%. Полная себестоимость увеличилась на +2000 руб. или на 6,76%. При сравнении 2011 — 2012 гг. наблюдаем увеличение по сырью и вспомогательным материалам +1667,9руб или на 23,80%, по цеховым расходам +220,6 руб. или 6,46%, также энергозатратам +58,9 руб. или 37,29%, общезаводским расходам +106,6 руб. или 7,18%; снижение по покупным полуфабрикатам -235,4 руб. или на -1,59%, общехозяйственным и внепроизводственным расходам -329,5 руб. или -12,72%, -1133,7 руб. или на -60,20%. В итоге полная себестоимость увеличилась не значительно всего лишь на +300 руб. или на 0,95%. На рис. 1 представлена динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по статьям за 2011 — 2013 гг.

/

Рис. 1. Динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2011 — 2013 гг. (руб.)

Анализ себестоимости услуг в динамике за три года показал, что идет тенденция незначительного увеличения себестоимости услуг, это связано с увеличением цен на сырье и материалы, энергоресурсы.

Таким образом, в 2011 — 2012 гг. полная себестоимость увеличилась на 2000 руб., а в 2012 — 2013 гг. увеличение составило 300 руб. на единицу продукции, что является положительной тенденцией для предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

1.3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Организация системы управления риском на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» для наиболее эффективной реализации всех функций предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения — отдела по управлению риском и мониторингу среды. Отдел управления риском выполняет следующие задачи: мониторинг среды предприятия и среды его функционирования, анализ рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решений проблем управления риском.

Отдел управления риском принимает на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия обеспечивает управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

На рис. 2., где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными — информационные связи.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

— поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

— определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

— определение состава работ очередного цикла контроля и управления;

— определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

— организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Рис. 2. Организация службы координации по управлению риском на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ включает две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивается «группой перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Таким образом, руководству предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

2. Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2. 1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

В ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» функции по делопроизводству разделяются между несколькими подразделениями (рис. 3). Как видно из рис. 3., управляющей подсистемой является Департамент управления делами.

Рис. 3. Подразделения, осуществляющие функции по делопроизводству в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Департамент управления делами является основным структурным подразделением, осуществляющим функции по документационному обеспечению управления и осуществляет контроль за исполнением Инструкции по делопроизводству.

Департамент управления делами в своей структуре имеет два отдела: экспедицию и отдел документационного обеспечения. Эти отделы относятся к управляемой подсистеме.

Порядок работы с документами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» установлен Инструкцией по делопроизводству, которая принята и действует с 2006 года.

Делопроизводство осуществляется с использованием автоматизированной системы учета, сопровождения и контроля исполнения документов «Документооборот» (далее — АС «Документооборот»).

Прием и первичную обработку поступающих в общество документов осуществляют работники Департамента управления делами, на которых возложено выполнение этих работ (далее — экспедиция).

Документы, полученные работниками аппарата управления общества минуя экспедицию, должны быть переданы в экспедицию или отдел документационного обеспечения Департамента управления делами (далее — отдел документационного обеспечения) для учета и регистрации.

В практической деятельности, в зависимости от объема документооборота в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» используют три формы регистрации документов: журналы и карточки, и третья форма регистрации, использованием персонального компьютера — автоматизированная электронная (рис. 4).

Рис. 4. Формы регистрации документов ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Контроль осуществляется за наиболее важными входящими, исходящими и внутренними документами. Департамент управления делами осуществляет также аналитическую деятельность путем составления отчетов о проделанной работе. В процессе работы составляются оперативные отчеты, которые выводятся или ежедневно или еженедельно. Основное их назначение — получить объективную картину информации для оперативного управления. А также аналитические. Они служат для анализа общей картины документооборота в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Организация контроля за исполнением документов в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» обеспечивает их своевременное и качественное исполнение (см. рис. 5).

Рис. 5. Контроль исполнения документов ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Типичные периоды вывода отчетов данной группы — месяц, квартал, полугодие, год. Отчеты составляются на основе данных АС «Документооборот», а также форм сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Форма сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» утверждена Приказом ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» от 05. 01. 2006 № 1. В данной форме, которая заполняется каждым структурным подразделением, фиксируется количество входящих документов (в том числе обращений граждан), исходящих и внутренних документов.

95% документооборота в компании осуществляется на бумажных носителях. И этому есть объяснение: характер деятельности отрасли требует четкого документального подтверждения всех шагов в реализации технологического процесса. Утвержденные формы первичной учетной документации ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» формируются по всем хозяйствам и сопровождают практически все технологические операции на железнодорожном транспорте. Простой их перевод в электронную форму, т. е. замена бумажного носителя электронным без совершенствования самого технологического процесса, не решает задачи повышения эффективности бизнес-процесса. Ведь документооборот не является изолированной технологической цепочкой в бизнес-процессе компании. Документодвижение тесно интегрировано с другими задачами, решаемыми информационно-управляющими системами. Поэтому автоматизация документооборота должна обеспечивать прикладные интерфейсы, позволяющие встраивать функции передачи и сохранения документов в действующие на железнодорожном транспорте прикладные системы.

Результаты согласования заявок на перевозки приходится отслеживать работникам транспортного отдела, что не способствует оперативности.

Необходимо разработать бизнес-процесс по автоматизации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» с целью устранения недостатков и повышения оперативности делопроизводства.

Предлагаемая система электронного документооборота позволит филиалу ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» осуществлять следующие функции:

— Оперативный контроль над ходом согласования заявок.

— Планирование расходов Клиента за счет предварительного расчета стоимости перевозки по подаваемой заявке.

— Возможность оперативного уточнения заявки до начала перевозки груза (по каждой отправке).

— Возможность оформления перевозочных документов с использованием данных согласованной заявки.

— Исключение вероятных ошибок в расчете провозной платы, связанных с ручным вводом перевозочных документов работником железной дороги.

— Сокращение времени оформления перевозки за счет использования технологии обмена электронными данными.

— Подача заявок в электронном виде с указанием пограничных передаточных станций в соответствии с планом формирования

— Возможность получения оперативной информации о состоянии лицевого счета.

— Наличие средств защиты информации, сертифицированных соответствующими государственными органами;

— Полный технологический цикл формирования документов в соответствии с Правилами перевозок грузов (заявка, перевозочные документы по отправлению на основе заявки, раскредитованные документы по прибытию дополнением документов по отправлению и т. д.);

— Наличие механизмов электронно-цифровой подписи, позволяющих после создания удостоверяющих центров перейти на полностью безбумажную технологию обмена документами;

— Оформление всех видов документов, сопутствующих перевозке грузов.

Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Если документ создается в самой организации, то возникает внутренний контур прохождения документа (инициация — исполнение — согласование — утверждение — регистрация). Именно на внутреннем контуре прохождения документа часто возникает его версионность (т.е. документ существует в разных версиях). Например, на этапе согласования, когда появляются замечания от разных лиц.

Таким образом, важной задачей делопроизводства является отслеживание, накопление и управление версиями документов, а также контроль за изменением документа. Функции между отделами экспедиции и отдел документационного обеспечения распределены следующим образом.

Экспедиция осуществляет прием и регистрацию входящих документов; отправку исходящих документов средствами почтовой связи, а также передачу документов срочного и оперативного характера по каналам электрической связи. Отдел документационного обеспечения выполняет главные функции по:

— контролю оформления документов и контроль исполнения;

— текущее хранение документов;

— внесение необходимых данных в автоматизированную систему «Документооборот».

Службы делопроизводства подразделений выполняют следующие основные функции:

— прием и учет поступивших документов;

— учет и регистрация отправляемых документов, проверка правильности их оформления и передача на отправку;

— контроль за прохождением документов в подразделении;

— ввод в базу данных подразделения информации о ходе и результатах исполнения документов;

— справочно-информационная работа по вопросам прохождения и исполнения документов;

— подготовка для руководства подразделения сводок об исполненных и о находящихся на исполнении документах;

— контроль за своевременным списанием в дело исполненных документов;

— формирование, оформление, учет, хранение и обеспечение использования дел, находящихся в делопроизводстве и законченных делопроизводством, подготовка и своевременная передача дел в архив;

— разработка номенклатуры дел подразделения;

— ознакомление работников подразделения с информационными и методическими документами по вопросам делопроизводства;

— инструктаж вновь принятых работников по вопросам делопроизводства.

Службы делопроизводства подразделений, например, транспортного отдела выполняют второстепенные функции по отслеживанию результатов согласования заявок, что не способствует оперативности. Кроме того, они занимаются дублированием документов, что является бесполезной функцией. Каждый документ в процессе движения должен проходить через три операции: регистрация, контроль, направление в дело. Во избежание путаницы с документами каждая операция должна выполняться один раз.

Таким образом, недостатком системы документооборота является оформление накладных транспортным отделом вручную в местах погрузки, что увеличивает вероятность ошибок и приводит к выполнению вредных функций.

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

На рис. 7. изображена схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО «КАМАтранссервис», которая предполагает обязательный учет при выборе момента внедрения системы контроллинга, имеется ли в наличие у предприятия достаточное количество финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денежных средств, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции потребуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Рис. 7. Схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлен на рис. 8.

Рис. 8. Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Преимущества перехода на систему электронного документооборота (СЭД):

1. Уменьшение сроков согласования проектов документов за счет движения документов в электронном виде и возможности использования параллельного маршрута согласования, а также уменьшилось время на передачу документов между подразделениями.

2. Процессы движения документов в СЭД прозрачны. Руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения процесса (исполнение документа, согласование проекта документа).

3. Ведение единых отчетных и аналитических форм позволило перевести систему контроля исполнения документов на другой уровень. Наличие полной информации о месте нахождения документа позволяет в любой момент времени отследить его на всех этапах документооборота (поступление, рассмотрение, прохождение, исполнение).

4. За счет хранения всех документов в единой базе данных обеспечивается быстрый поиск документов. В СЭД возможно создание эффективная справочно-информационная система.

5. В результате внедрения системы сократились трудозатраты на выполнение делопроизводственных функций: тиражирование документов, распечатка документов на принтере. Это позволило уменьшить затраты на материалы: бумагу, тонер, конверты.

Таким образом, объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», продажи продуктов и т. п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Поэтому необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

3. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (см. рис. 9) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Рис. 9. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор — разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т. п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т. д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т. п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

1) Системно-организационный этап.

— выделение совокупности решаемых управленческих задач.

— анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес — процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

— проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

— определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

2) Структуризация информационных потоков.

— формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

— определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

3) Регламентация информационных потоков.

— формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

— разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

4) Постановка процедур обработки информации.

— определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

— разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

— согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

5) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

— определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

— составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

— участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

— составление укрупненных планов — балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

— текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

— составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план — факт».

Среди задач ФК следует отметить:

— обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

— согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

— анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

— использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Управление ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии. Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба предприятия, обладающая основным ресурсов системы контроллинга — аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем — это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

— блок задач подготовки решений по стратегическому планированию — задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

— блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в организации ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» — задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

— блок задач реинжиниринга бизнес-процессов — задачи совершенствования системы управления предприятием, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

— блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтрассервис»;

— блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия — задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

— технические средства, обеспечивающие работу ИС — сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой