Виды управленческих решений в системе управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки российской Федерации

ГОУ ВПО «Московский государственный открытый университет имени В.С. Черномырдина» Чебоксарский политехнический институт

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Виды управленческих решений в системе управления»

Выполнил: Иванова Т. В.

Проверил: ст. преподаватель Гальетов В. П.

Чебоксары — 2012

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы деятельности управленческих решений в системе управления

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

1.2 Виды управленческих решений и их классификация

1.3 Роль управленческих решений в деятельности организации

1.4 Организация и контроль выполнения решений

Глава II. Практическое использование теоретических основ в анализе управленческой деятельности в организации на примере ООО «Диал-Авто»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Эффективность управленческой деятельности и эффективность использования работников предприятия

2.3 Рекомендации для улучшения управленческой деятельности ООО «Диал-Авто»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения — узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение -- это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию — это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение — это эмоционально-психологический акт. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Актуальность темы подтверждается тем неоспоримым фактом, что необходимость постоянного принятия управленческих решений и отбор их из возможных альтернатив является неотъемлемой частью руководителя любого ранга, а от качества принимаемых решений зависит конечный успех функционирования компании в рыночной экономике.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью курсовой работы является исследование решений в системе управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть процесс принятия решений и его структуру;

— изучить основные характеристики влияющие на процесс принятия решений;

— рассмотреть процесс принятия решений на примере ООО «Диал-Авто» и дать рекомендации для улучшения деятельности предприятия.

Глава I. Теоретические основы деятельности управленческих решений в системе управления

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т. п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Существует много определений управленческого решения. Вот некоторые из них:

*Решение — это выбор альтернативы.

*Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

*Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Эти приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.

Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т. е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

— выработку и постановку цели;

— изучение проблемы;

— выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

— рассмотрение вариантов решений;

— выбор и окончательное формулирование решения;

— принятие решения;

— доведение решений до исполнителей;

— контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

1.2 Виды управленческих решений и их классификация

Виды управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.) В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

· по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

· по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

· по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

· по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

· по сложности: простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические — предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и (рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Запрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т. п.

В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно — преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

1. Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

2. Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

3. Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

4.В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т. е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2) принятие решения — это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер. Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

1.3 Роль управленческих решений в деятельности организации

управленческий решение практический работник

Принятие эффективных решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления.

Основными критериями, отличающими управленческие решения являются:

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за её пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Принятие решений — важная часть управленческой деятельности, это осознанный выбор из множества вариантов (альтернатив) наиболее эффективных действий, способствующих достижению поставленных организацией целей. Это важно как для самой организации, так и для каждого из ее сотрудников. Процесс принятия решений лежит в основе:

— планирования (задачи, цели, решения по размещению ресурсов и рациональному их использованию, стратегия и т. д.),

— организационных решений (структура организации, качество продукции, новые технологии, вовлечение во все уровни управления)

— мотивации действий, которые ведут к заинтересованности персонала в конечном результате

— контроля за всеми действиями и решениями

Выделяют 2 вида решений: индивидуальные (требует наличия индивидуального умения принимать решение и брать риск на себя) и организационные (вовлекаются все уровни управления и создается среда для принятия решений).

Решения могут быть запрограммированные и незапрограммированные (по ситуации).

Существуют также решения, основанные на компромиссах, интуитивные.

В любом случае, этапы решения:

1. Диагноз проблемы

2. Формулировка возможных критериев решения

3. Выявление альтернатив

4. Выбор решения

От качества решений зависит эффективность производства и удовлетворенность каждого сотрудника.

1.4 Организация и контроль выполнения решений

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют решения своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия.

Организовать выполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Это суть две разные вещи, ибо организацию выполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т. п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т. е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

1. Диагностическая функция — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:

стимулировать хорошую работу исполнителей;

получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

организовать учебу исполнителей;

своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения.

Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства. При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом. Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще).

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

Глава II. Практическое использование теоретических основ в анализе управленческой деятельности в организации на примере ООО «Диал-Авто»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «ДИАЛ-АВТО» — обладает правами юридического лица, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием. Общество создано как юридическое лицо с момента его государственной регистрации Инспекцией Министерства Р Ф по налогам и сборам по Ленинскому району г. Чебоксары Чувашской Республики 17 декабря 2003 г.

Юридический адрес общества: 428 031, Чувашская Республика, г. Чебоксары, Марпосадское шоссе, дом 3а.

ООО «ДИАЛ-АВТО» прошло следующие этапы своего развития:

— август 2004 г. — заключение договора на поставку автомобилей с ОАО «РусавтоГАЗ» и агентского договора с ЗАО «ИТРГ»;

— февраль 2005 г. — заключение договора на поставку автомобилей ГАЗ с ООО «Торговый дом «Русские машины»;

— апрель 2005 г. — переход на самостоятельную реализацию автомобилей юридическим и физическим лицам по денежным расчетам и в кредит;

— сентябрь 2005 г. — открытие станции технического обслуживания;

— декабрь 2005 г. — открытие собственного автосалона;

— август 2006 г. — заключение договора на официальное дилерство с ОАО «АвтоВаз»;

— ноябрь 2010 г. — открытие нового автосалона и станции обслуживания ВАЗ.

В настоящее время ООО «ДИАЛ-АВТО» является официальным дилером ОАО «АвтоВаз». Кроме этого, компания осуществляет реализацию и сервисное обслуживание грузовиков Fiat Ducato.

Предприятие активно использует различные возможности активизации сбыта товаров, предлагая физическим и юридическим лицам различные программы автокредитования, каждая из которых учитывает потребности различных групп клиентов: низкие процентные ставки, отсутствие залога и поручителей. Кроме этого, предприятие сотрудничает с лизинговым компаниями, предлагая несколько лизинговых схем, которые могут удовлетворить запросы как экономного частника, так и требующего особого подхода корпоративного клиента.

Основной целью общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

— сбыт товаров народного потребления, в частности автомобилей;

— другие, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, Чувашской Республики, виды деятельности.

Право общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия.

Уставный капитал общества составляет 10 тыс. руб.

ООО «ДИАЛ-АВТО» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участником в качестве вклада в уставный капитал, либо на иной безвозмездной основе. Имущество предприятия составляют уставный капитал, резервный и другие специальные фонды, основные и оборотные средства, стоимость которых отражается на балансе предприятия и принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения. Источником формирования имущества предприятия являются доходы, полученные от реализации, а также от других видов хозяйственной деятельности.

Общество создает резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет не менее 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера.

Убытки общества возмещаются за счет средств резервного фонда, а если его не хватает — за счет других средств, имеющихся в обществе, а при недостатке этих средств — за счет реализации имущества общества.

Структура управления ООО «ДИАЛ-АВТО» является функциональной: во главе управления стоит генеральный директор, в подчинении которого находятся его заместители-директора:

— зам. директора по развитию;

— финансовый директор;

— руководитель отдела продаж;

— зам. директора по персоналу;

— руководитель ОДО;

— руководитель СТО;

— руководитель отдела страхования и кредитования;

— зам. директора по АХЧ.

Руководство предприятия стремится мотивировать и объединять работников через корпоративный отдых: проводятся корпоративные вечеринки, приуроченные к Новому году, 8 Марта, 23 февраля и другим праздникам. Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы. Среди налогов, уплачиваемых предприятием, следующие: на прибыль (20%), на имущество (2%), налог на добавленную стоимость (18%), на благоустройство территории (3%), на экологию (10% от оплаты труда), отчисления на социальные нужды, подоходный налог.

ООО «ДИАЛ-АВТО» разрабатывает ежемесячные планы объемов продаж и величины предполагаемой прибыли, распределения полученных доходов и комплексные годовые планы по совокупности показателей предприятия. Контроль за выполнением плана осуществляют работники соответствующих служб и непосредственно генеральный директор предприятия.

2.2 Эффективность управленческой деятельности и эффективность использования работников предприятия

Управленческая деятельность играет важную роль в эффективной работе предприятия. Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить свои возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становится важнее, чем прямая экономия управленческих расходов. Особая роль управления обусловлена тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию производственно-коммерческих процессов на предприятии.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Как уже было замечено, структура управления ООО «ДИАЛ-АВТО» является функциональной. Среди преимуществ этого типа структуры управления такие, как: способствует снижению трудоемкости и сокращению времени обработки информации; позволяет наладить тесную взаимосвязь, постоянный обмен информацией между подразделениями фирмы и др.

Таким образом, структура управления ООО «ДИАЛ-АВТО» построена вполне рационально, что обеспечивает стабильность работы предприятия. Она отвечает таким требованиям, как оперативность, надежность, оптимальность, экономичность. Распределение функций управления позволяет максимально полно и быстро выполнять поставленные цели и задачи. При этом качество менеджмента в ООО «ДИАЛ-АВТО» можно охарактеризовать как достаточное. Это подтверждается следующим:

— управленческий персонал фирмы работает одной целой командой, есть точное понимание единых целей между наемными топ-менеджерами и собственниками;

— компания, и успешно, работает на автомобильном рынке Чувашии уже более 7 лет;

— персонал имеет значительный опыт работы на автомобильных рынках;

— компания при существующем менеджменте имеет устойчивые деловые связи не только в Чувашии, но и в соседних регионах.

2.3 Рекомендации для улучшения управленческой деятельности ООО «Диал-Авто»

Для улучшения эффективности управленческой деятельности на ООО «ДИАЛ-АВТО» его руководству рекомендуется придерживаться следующих принципов менеджмента:

— рациональное сочетание применяемых методов управления (принуждение, пробуждение, принуждение), но поддержание атмосферы равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

— соблюдение приоритета стратегических вопросов над тактическими вопросами (оптимальная структура рабочего времени руководящего работника по оценке специалистов: 40% рабочего времени посвящено решению стратегических задач, 25% - тактических задач и 35% - оперативных задач);

— построение и изучение психологического портрета работников;

— стимулирование труда работников (поощрять открыто, наказывать конфиденциально; поощрять перспективные решения; награждать за качество работы, а не за объем и пр.);

— формирование корпоративного духа в коллективе, постановка работника в высокую зависимость от своей фирмы путем предоставления ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать её интересы; - обеспечение нормального морально-психологического климата в коллективе.

ООО «ДИАЛ-АВТО» на протяжении последних лет активно проводит политику оптимизации численности работников, что вполне оправдано в нынешних условиях жизни.

Инвестиционных сценарий развития Чувашской Республики предусматривает активную деятельность по привлечению в Чувашскую Республику инвестиций, направляемых на повышение качества технологий базы производства путём её модернизации и частичного обновления, реализацию пакета институциональных преобразований и системы приоритетных национальных проектов в рамках инициатив Президента Российской Федерации, Президента Чувашской Республики и долгосрочных программ развития ключевых секторов экономики.

В данном сценарии намечается рост экономики со средним темпом прироста ВРП до 7%, что обеспечит увеличение ВРП за период 2007—2020 гг. (в сопоставимых ценах) в 2,3 раза, будет способствовать значительному увеличению доходов бюджета, созданию новых рабочих мест, существенному повышению инвестиционной привлекательности Чувашской Республики.

Опираясь на планируемый рост экономики со средним темпом прироста ВРП до 7% по Чувашской Республике, можно предположить, что рост выручки ООО «ДИАЛ-АВТО» в 2011—2012 гг. составит 7%. Так ожидаемая выручка в 2012 году составит 1 045 526 тыс. руб.

Применительно к системе оплаты труда в ООО «ДИАЛ-АВТО» можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

В ООО «ДИАЛ-АВТО» необходимо усовершенствовать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности работы предприятия. Рекомендуется установить оплату труда менеджеров по продажам с увязкой к количеству и качеству заключаемых договоров, что напрямую заинтересует работников в увеличении объемов продаж и позволит увеличить выручку (по опыту других компаний) на 7−10%. В результате прирост выручки составит: 1 045 526 * 0,10 = 104 552,6 тыс. руб.

Даже при рентабельности продаж за 2011 г. в размере 1,4%, прирост прибыли от продаж составит: 104 552,6 * 0,014 = 1463,7 тыс. руб.

При управлении запасами ООО «ДИАЛ-АВТО» должно придерживаться выполнения следующих мероприятий:

— проведение регулярного мониторинга наличия и распределения запасов на складе, начиная от распределения по складу и заканчивая размещением конкретных товарных единиц по местам хранения;

— контроль уровня запаса, то есть определение минимально допустимого уровня запаса, определение динамики изменения уровня и прогноз момента достижения минимального уровня запаса в будущем, планирование объема закупок;

— размещение товаров в системе складов оптимальным образом (с учетом специфики их движения), повышение эффективности использования складских помещений.

Одной из перспективных систем контроля состояния товарных запасов является система «АВС», суть которой состоит в разделении запасов предприятия для целей анализа эффективности использования средств, вложенных в товарные запасы, на три категории «А», «В», «С», исходя из их стоимости, объема продаж и частоты расходования.

В категорию «А» включаются наиболее важные товарные позиции, недостаток которых может иметь серьезные финансовые последствия для результатов деятельности торгового оптового предприятия и наличие которых должно контролироваться ежедневно.

В категорию «В» включаются запасы, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойности операционного процесса и наличие которых не требуется контролировать регулярно.

В категорию «С» входят остальные товарные запасы, имеющие низкую стоимость и не играющие значительной роли в формировании конечных финансовых результатов. Такие запасы не требуют тотального контроля.

Полученные с помощью отчета данные представляют большую ценность для отдела продаж, и, естественно, для руководства предприятия. Применение методик классификации запасов и данные, полученные с помощью отчета, позволяют эффективнее задействовать человеческие, материальные и денежные ресурсы предприятия.

Помимо внедрения новой программы для учета складских запасов, предлагается провести следующие мероприятия:

— планирование поставок по предварительным заказам покупателей, более тесная работа с клиентами;

— развитие систем цен, скидок, бонусов различным категориям клиентов. Для того чтобы предприятие улучшало свою деятельность, нужно введение обязательного контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью.

Увеличение оборотных активов обусловлено, в основном, ростом дебиторской задолженности. Следовательно, прежде всего, ООО «ДИАЛ-АВТО» необходимо наладить работу по взысканию дебиторской задолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства и тем самым повысить ликвидность. Необходимо проанализировать взаимоотношения предприятия с плательщиками и их платежеспособность.

Для определения задолженности необходимо:

· оперативно отслеживать состояние расчетов с дебиторами и кредиторами;

· анализировать своевременность погашений и выплат, прогнозировать штрафные санкции.

· Прогноз дебиторской и кредиторской задолженности включает:

· определение суммы погашения задолженности на начало прогнозного периода — задолженность прошлых лет;

· планирование состояния по расчетам с контрагентами на конец периода — текущая задолженность.

В целях усиления контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «ДИАЛ-АВТО» рекомендуется внедрение информационной системы «Оперативное управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия». Информационная система «Оперативное управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия» предназначена для оперативного, структурированного учета договоров, контрактов, доходов, расходов и обязательств на предприятии, служит инструментом финансового планирования и анализа, реализует функции управленческого учета, использует наряду с информацией об уже свершившихся фактах, информацию, имеющую характер прогноза, плана или норматива.

Информационная система состоит из следующих функциональных модулей:

· управление дебиторской задолженностью;

· управление кредиторской задолженностью;

· управление заемными средствами;

· финансовое планирование.

Учитывая, что в 2011 г. в ООО «ДИАЛ-АВТО» были проведены мероприятия на снижение уровня складского, транспортного и страхового запаса, то произойдет снижение затрат на реализацию, хранение товаров и высвобождение денежных средств, которые предприятие может направить на погашение кредиторской задолженности.

Заключение

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру.

Организация исполнения решений немыслима без контроля.

Контроль за выполнением решений является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.

В курсовой был рассмотрен процесс управленческой деятельности на примере ООО «Диал-Авто» и были даны соответствующие рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Балдин К. В. и др. Управленческие решения: учебник- М.: Дашков и к, 2008;

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник- М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада Лтд», 2007;

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник- М.: Гардарики, 2002;

4. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие- Мн.: Мисанта, 2003

5. Дорофеев В. Д. и др. Менеджмент: учебное пособие- М.: ИНФРА-М, 2008;

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие- М.: Новое знание, 2005;

7. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие- М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2005;

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент- СПб.: Питер Ком, 2006;

9. Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев. Управленческие решения. М: Омега-Л, 2007;

10. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. М: Альпина Бизнес Букс, 2005;

11. Максименко Г. Б. Менеджмент: учебное пособие- М.: Дашков и К, 2007;

12. Менеджмент: учебное пособие- /под ред. М. Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2008;

13. Менеджмент: теория и практика в России: учебник /под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003;

14. Мескон М. Х. и др. Менеджмент /пер.в англ.- М.: Дело, 2008;

15. Орлов А. И. Теория принятия решений., М.: Экзамен, 2006;

16. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений., М.: Издательство журнала «Юнити», 2005;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой