Внешняя и внутренняя среда системы управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Пензенский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет»)

Факультет экономики и управления

КАФЕДРА «СОЦИОЛОГИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему: «Внешняя и внутренняя среда системы управления персоналом»

Выполнил: студентка

группы 13ЭП1

Медведева Э.С.

Проверила:

к.с.н., доцент

Корж Н.В.

Пенза, 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Влияние внутренней среды на управление персоналом

Глава 2. Внешняя среда и её влияние на практику управления персоналом современных организаций

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Приложения

Введение

Управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая различные идеи о том, как должно проводиться эффективное управление, однако не существует четких методов, которые можно было бы применить во всех организациях, достигая тем самым успехов.

П. Друкер отмечал, что управление представляет собой особый вид деятельности, который превращает слабо организованную толпу в довольно эффективную и целеустремленную группу. [2, с. 505].

Тема актуальна, так как управлению персоналом в последнее время посвящено множество исследований и публикаций. В научных трудах известных отечественных и зарубежных учёных с разных точек зрения всесторонне освящён механизм управления персоналом в научном и практическом аспектах. Но это не уменьшает новизны данного исследования, поскольку большинство работ направлено на анализ крупных коммерческих предприятий западного рынка и центра России и обходит стороной вопросы управления персоналом на средних предприятиях периферии.

Можно смело утверждать, что основным источником конкурентоспособности организаций на современном этапе является человеческий потенциал. Любой сотрудник организации — это, в первую очередь, ярко выраженная личность, и только потом своеобразный инструмент для получения прибыли. Сегодня самые развитые страны отличаются качеством человеческого капитала, то есть социальным ресурсом. На уровне организаций качество персонала играет немаловажную роль и в конкурентоспособности.

Чем быстрее возникают изменения и новизна в окружающей среде, тем в большей информации нуждается индивид, чтобы эффективно реагировать и принимать рациональные решения. Информация воспринимается и перерабатывается, затем «выходит» в виде поступка, основанного на принятом решении [4, с. 420].

Известно, что эффективное управление персоналом — это двусторонний процесс, при котором происходит обмен информацией, причем «менеджер должен стремиться не столько к механическому совмещению задуманной методики и реального ее воспроизводства, сколько к формированию у подчиненных системы умений творческой интерпретации информации для реализации основных замыслов» [1, с. 635].

Цель исследования — исследование влияния среды на управление персоналом.

Задачи исследования:

— рассмотреть влияние внешней среды на организацию

— рассмотреть влияние внутренней среды на организацию

Объектом данной курсовой работы является управление персоналом.

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда системы управления.

Метод исследования — в рамках раскрытия темы курсовой работы используется общенаучный метод теоретического анализа научной и периодической литературы, с помощью которого рассмотрены основные процессы влияния и взаимодействия, как во внутренней, так и во внешней среде системы управления персоналом.

Первая глава курсовой работы посвящена раскрытию процесса внешней среды и ее влияния на практику управления персоналом современных организаций.

Во второй главе рассматривается влияние внутренней среды на управление персоналом и система управления персоналом во внутренней среде организации.

Глава 1 Влияние внутренней среды на управление персоналом

До сегодняшнего дня в теории и практике менеджмента персонала использовались различные понятия, такие как управление трудовыми ресурсами, кадровая работа, управление персоналом, кадровая политика, управление трудом, и так далее.

Сочетание такого терминологического аппарата, которое делает очевидной недостаточность теоретической обоснованности в направлении управления персоналом от требований современности, является во многом последствием кардинальных экономико-социальных преобразований в области труда, а также обусловлен немалым интересом российской науки к иностранным исследованиям в данном направлении, которые повлекли за собой обширное использование заимствованного терминологического аппарата без учета национальной специфики.

В настоящее время наиболее часто стали встречаться такие понятия, как personnel administration, то есть контроль, набор и расстановка, а также использование отношения между администраторами и подчиненными, personnel management, или руководство кадрами, в том числе подбор, подготовка кадров, оплата труда, трудовые взаимоотношения и так далее, а также personnel relations — управление кадрами и другие. [24, с. 677]

Пытаясь дать определение и раскрыть сущность того или иного термина, авторы в основном акцентируют внимание той стороне управления персоналом, которую они считают наиболее важной, такой как, например, задачи или формы проявления управления персоналом и так далее. Так, когда говорят об управлении трудовыми ресурсами, чаще всего имеют в виду ту часть населения, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Термин управление трудом чаще всего применяют к конкретной территории или организации. Он подразумевает эффективное использование задействованной в производстве рабочей силы, иными словами, мероприятия, направленные на повышение эффективности труда, которые могут быть связаны с научно-техническим прогрессом, активным использованием рабочего времени, формированием или использованием трудового потенциала и так далее.

Существует еще два близких по смыслу понятия: управление персоналом и управление человеческими ресурсами. В обоих случаях речь идет об одном и том же объекте управленческого воздействия, но с разницей в специфическом подходе к работнику как к ресурсу. Например, известный ученый А. Я. Кибанов дает развернутую трактовку термина «управление человеческими ресурсами». По его определению, управление человеческими ресурсами — это оперативное стратегическое управление, которое направлено на повышение эффективности использования рабочей силы на предприятии.

Многие исследователи акцентируют внимание на том, применение кадровой политики изменяет задачи управления, а также структуру и функции существующих на предприятии структур и служб, а именно приоритетом становится развитие персонала. Данный подход стал аргументом для многих исследователей при выделении управления человеческими ресурсами в отдельное направление менеджмента. При этом акцентируется особое внимание на стратегии решения проблемы трудовой обеспеченности предприятия, а также на социальном развитии кадров. В то же время управление кадрами рассматривается как обыденная оперативная работа с подчиненным персоналом. [14, с. 170]

В данном аспекте к термину «управление персоналом» может приравниваться понятие «управление человеческим фактором», которое обозначает целенаправленное воздействие на сотрудника как носителя способности к трудовой деятельности, целью которого является получение большего результата трудовой деятельности, а также большая гуманизация проводимых на предприятии мероприятий технического прогресса, использования достижений техники и ориентировании организации труда на индивидуальные особенности сотрудника и его интересы.

Внимание, которое в последнее время уделяется вопросом управления персоналом в применении к экономическим особенностям нашего государства, достаточно обширно. Однако, несмотря на это, до сегодняшнего дня не сформировалась общепринятая точка зрения по этой проблеме. Ввиду этого можно встретить различные толкования понятия «управление персоналом», причем одни авторы опираются на цели и методы, которыми эта цель может быть достигнута, иначе говоря, акцентируют внимание на организации управления, а другие уделяют больше внимания содержательной части, которая определяет функциональную сторону управленческой деятельности.

Наиболее ярким примером первого способы толкования служит толкование рассматриваемого понятия как системы экономических, социальных, психологических и организационных методов, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, повышают конкурентоспособность предприятия, а также создают необходимые условия для функционирования, развития и эффективного использования рабочего потенциала.

Второй подход наиболее полно отражает определение рассматриваемого понятия с позиций немецкой школы менеджмента. Так, она трактует управление персоналом как сферу деятельности, характерную для всей организации в целом. Важнейшими элементами этой сферы является рассмотрение потребности в персонале, вербовка и отбор его, задействованность персонала в работе, его развитие и контроль. Кроме того, сюда входит структурирование работ, участие и заинтересованность в успехе предприятия, вознаграждение и социальные льготы, а также управление затратами на персонал и руководство. 18, с. 870]

Как уже упоминалось ранее, в работах А. Я. Кибанова отражается своеобразный мотивационный подход к проблемам управления персоналом. Автор рассматривает это понятие как направление и формирование мотивации работника соответственно задачам, которые стоят перед организацией или предприятием. По мнению автора, поиск всесторонней и наиболее полной характеристики понятия «управление персоналом» нужно начинать с взаимосвязи различных его сторон и принятия кадровых решений на всех уровнях. Данный факт часто недооценивают, несмотря на то, что именно принятие решения и составляет на практике основу управления любой организацией, и, в контексте рассматриваемой нами темы, управления ее персоналом. [4, с. 400]

С обозначенной позиции управление персоналом имеет смысл квалифицировать как определенную систему разработки и реализации, взаимно взаимосвязанных и обдуманных на уровне организации и принятия решений в сфере регулирования отношений трудовой деятельности и проблемы обеспеченности трудовыми ресурсами. Принимая во внимание вышесказанное, следует отметить, что качество решений, принимаемых в области управления персоналом, оказывает непосредственное влияние на трудовые способности любого работника и организации в целом, а также на достижение поставленных целей.

Принимая во внимание то, что вышеперечисленные подходы представляют собой разностороннее взгляды на место и роль человека в организации. Посему было бы правомерно рассмотреть управление персоналом с точки зрения сферы деятельности, которая находится на стыке экономических и управленческих наук и отличается от них интегрированностью ее знаний, а также тем, что она распространяется не только на коммерческие, но и на многие некоммерческие виды деятельности, как, например, государственная служба, общественные и частные организации разнообразного рода и так далее. 4, c. 400]

Суть управления персоналом, таким образом, заключается в том, что людей рассматривают как конкурентное богатство предприятия, и их нужно размещать, мотивировать, развивать в совокупности с другим, экономическими или материальными ресурсами для того, чтобы достичь цели организации.

Предполагая реализацию системного подхода к управлению персоналом, следует учитывать его социально-психологические, социально-экономические, технические, педагогические, правовые и прочие аспекты во взаимосвязи и совокупности, определяющей роли управления персоналом для достижения целей организации. При этом системный подход должен отражать и учитывать взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражаться в разработке конечных целей определении способов ее достижения, создании адекватного механизма управления, обеспечении комплексного планирования, организацию и стимуляцию работы с персоналом.

В настоящее время развитие системной идеологии в качестве основы для исследований и описания довольно сложных и целостных объектов привело к порождению множественных словесных определений данного понятья, отличающихся неполнотой и противоречивостью в отношении обсуждаемого явления. 10, c. 516]

Эволюция этого понятия происходила по мере того, как протекало развитие теории систем и ее приложений к решению проблем управления в различных областях.

Традиционно системой принято называть совокупность элементов, которые находятся в определенных связях и отношениях друг с другом и дают определенную целостность. Можно рассматривать систему как определенный целостный комплекс взаимосвязанных элементов, которые объединены одной целью и образуют особое единство с окружающей средой, а также обладают новыми по сравнению с ее компонентами качествами.

Управление персоналом с точки зрения методологии представляет собой совокупность механизмов, форм, принципов и методов воздействия на формирование и использовании персонала ан предприятии, которые должны реализоваться как ряд взаимосвязанных и направленных видов деятельности. В таком ключе управление персоналом можно одновременно рассматривать и как систему организации, и как процесс, и как структуру. Если же рассматривать управление персоналом как целостную систему, то ее можно охарактеризовать как деятельность или процесс, направленный на обеспечение предприятия требуемым количеством сотрудников определенной компетенции, их мотивации и эффективного использования в социальном и экономическом плане.

На сегодняшний день управление персоналом должно отталкиваться от разнообразия ценностных ориентаций и типов поведения в достижении целей организации. Именно поэтому системный подход способствует адаптации управления персоналом к постоянно меняющимся требованиям организации. Следовательно, система управления персоналом должна обеспечивать единое и комплексное воздействие на весь персонал организации и способствовать решению следующих задач:

— интеграции управления персоналом в систему управления предприятием в целом;

— связыванию его со стратегическими установками, корпоративной культурой, планированием инновациями, повышением качества и так далее;

— включать широкую систему постоянных мероприятий по регулированию занятости, организации отбора, подготовки кадров, и так далее;

— способствовать тщательному учету профессиональных качеств и характеристик сотрудников и результатов их деятельности;

— предполагать воспитательную работу не только с сотрудниками, но и с членами их семей;

— централизации управления трудом в руках руководителей, а также осуществлению мер, направленных на совершенствование механизмов кадровой работы. [21, с. 220]

Количество и состав кадровых подсистем в управлении персоналом должно быть индивидуальным и зависеть от целей развития организации и соответствующей кадровой политики. Вместе с тем состав их должен охватывать все основные этапы управления персоналом на предприятии, начиная планированием потребности в кадрах и заканчивая увольнением работников (рис. 1).

Рисунок 1 — Взаимосвязь основных этапов управления персоналом

[http: //www. booksiti. net. ru/books/21 229 625. jpg]: составлено по материалу на основании учебника «Управление персоналом» Е. А. Бычковой, В. В. Лукашевич.

В таком случае управление персоналом на предприятии должно выступать в роли основного средства реализации кадровой политики, а основные направления службы управления персоналом будут способствовать развитию кадрового потенциала.

Уделяя много внимания системному подходу как основополагающему принципу исследования содержания и сущности управления персоналом, следует особо отметить тот факт, что системное управление персоналом связано с развитием всех отношений организационной среды, так как требует интеграционного подхода. 16, c. 305]

Такой подход означает углубленное взаимодействие между компонентами системы управления, по вертикали — между уровнями управления и подразделениями, и по горизонтали — соответственно стадиям жизненного цикла организации. Попытаемся рассмотреть, насколько данный подход применим на практике к системе организации управления персоналом.

Современная теория распределения сфер функционирования на предприятии предполагает выделять управление персоналом в отдельную сферу, наряду с такими, как производство, маркетинг, финансы, инновационные технологии и так далее. Такое разделение возможно с точки зрения функциональных процессов. Необходимо отметить, однако, что при рассматривании деятельности каждой функциональной сферы выявляется специфика управления персоналом, то есть ее присутствие во всех остальных сферах деятельности предприятия, так как ни одна из них не может существовать без людей и их профессиональных знаний в своей области.

Деятельность любой организации, с другой стороны, основывается на следующих основных составляющих. Это ресурсное обеспечение, технология, сбыт, управление и организация. При этом человеческие ресурсы должны рассматриваться как самостоятельный элемент, непосредственно влияющий на другие составляющие, связанные с производством и возможные только при участии людей. 16, c. 305]

Так как координация деятельности людей, максимальное использование их навыков, знаний и умений для достижения целей предприятия и означает управление ими, определенные аспекты управления персоналом присутствуют в любой сфере деятельности организации. Поэтому можно говорить о наличии вертикальной кооперации между подсистемами управления персоналом в организации.

Кооперация согласно жизненным циклам организации должна означать согласованность их с жизненными циклами управления персоналом.

Исследование управления персоналом в качестве интегрированной подсистемы было бы невозможно без тесного взаимоотношения с теорией систем, поскольку именно системная характеристика предприятия обуславливает интерактивный характер тех процессов, которые регулируются и координируются сферой управления персоналом. Интегрированность, которая присуща управлению персоналом отражает его системную роль в управлении организацией в целом.

Теория систем рассматривает интегрированность как целостность. Причем более глубокий смысл интегрированности позволяет увидеть такая научная парадигма, которая исследует закономерности эволюционирования систем различного характера — синергетика.

С такой позиции наибольший интерес представляет собой такое основополагающее свойство систем, которое определяется в синергетике как самоорганизация — способность сложных систем упорядочивать спонтанно свою внутреннюю структуру посредством усиления взаимосвязей между структурными элементами.

Рассматривая управление персоналом в качестве системы, требуется изучение ее свойств с целью выявления ее слабых и сильных сторон, возможностей, а также формирования стратегии и функционирования. Эта необходимость вызвана, в первую очередь, увеличением роли персонала в реализации конкурентоспособности организации, усложнением проблем, связанных с управлением персоналом, а также другими вышерассмотренными факторами.

Таким образом, система управления персоналом является интегрированной подсистемой организации, компонентами которой служит комплекс функций технологий и методов управления, а также персонал организации и кадровая служба которые связаны между собой и с окружением и способствуют достижению целей организации. 10, c. 516]

Исходя из всего вышеизложенного, следует выделить общие свойства системы управления персоналом. Это целостность, неаддитивность, синергизм, совместимость, обособленность, сложность, организованность, управляемость и адаптивность.

Целостность подразумевает то, что функция системы в целом достигается только при наличии всех ее элементов. Изъятие же хотя бы одного из них приводит к нарушению функционирования. Неаддитивность отражает собой проявление новых качеств системы, которые возникают вследствие интеграции отдельных элементов в единое целое. [14, c. 119]

Эмерджентность системы означает появление у системы свойств, которые не присущи составляющим ее элементам, и является одной из форм диалектического принципа перехода количественных изменений в качественные. Синергизм является однонаправленностью действий, происходящих в определенной системе, что ведет к усилению конечного эффекта. Развитие синергизма в системах управления персоналом происходит за счет высокого уровня профессиональной культуры, методов управления, мотивации труда. Сложность системы — это динамическое свойство, которое характеризует изменение разнообразия свойств элементов системы. Обособленность заключается в изолировании систем подсистем от взаимодействия с другими системами в общей иерархии построения систем. Она может проявляться в плане принятия решений, касающихся только определенной системы, без учета интересов других систем. Совместимость систем позволяет устанавливать определенный тип взаимодействия элементов одной системы с элементами других систем, при этом система должна быть совместима с системами более высокого порядка, при использовании имеющихся у нее входов и выходов. Организованность характеризует субъективную сторону функционирования системы, процессы устранения сложности за счет реализации ее фактических связей.

Управляемость представляет собой возможность изменения в организации системы. Под адаптивностью подразумевается такое свойство, которое помогает приспосабливаться к постоянно меняющимся внешним и внутренним факторам.

Анализ результатов исследований как зарубежных, так и отечественных ученых относительно проблем системного управления позволяют сформулировать некоторые общие свойства, которые присущи всему управлению персоналом в целом.

Управление персоналом является основой управления любым предприятием, так как его составляет персонал, объединенный общими целями.

Оно присутствует во всех функциональных сферах деятельности, таких как маркетинг, производство, финансовая сфера, и так далее.

Основные цели системы управления персоналом должны совпадать с целями самого предприятия.

Многообразие функций, применяемых методов и подходов, а также целей и самих кадровых ресурсов определяет и само многообразие способов управления персоналом. Следовательно, для анализа различий вы системах управления персоналом целесообразно использовать их классификацию согласно четырем основным признакам: характеризующих организацию как экономическую и социальную структуру; характеризующих систему методов управления; характеризующих организацию управления персоналом; характеризующих социально-трудовые взаимоотношения. [10, c. 516]

Подход к классификации систем управления персоналом должен осуществляться с учетом нижеперечисленных факторов:

— размеры организации, ее форма собственности, направление деятельности и типы производственных процессов обусловливают различные требования структуре управленческого аппарата, применяемым методам мотивации; профессиональному и квалификационному составу персонала, методам анализа рабочих процессов, применяемым системам организации и оплаты труда и т. д. ;

— принятые в организации методы управления влияют на продуктивность и мотивацию персонала, философию организации; моральный и организационный климат, элементы корпоративной культуры;

— каждому типу организации управления присущи различные способы подбора и расстановки кадров, осуществления коммуникаций и т. д. ;

— рассмотренные группы признаков классификации влияют на совокупность сложившихся социально-трудовых отношений: политику в области социально-трудовых отношений; тип коммуникации; мотивацию персонала организационную культуру; степень согласованности экономических интересов. [7, с. 830]

Таким образом, с позиций системного подхода управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему системы более высокого порядка (организации).

Глава 2. Внешняя среда и ее влияние на практику управления персоналом современных организаций

Глобализационные процессы, активизировавшиеся в мировой экономике, находят свое отражение в деятельности организаций всех стран мира. Наиболее сильное влияние на саму организацию, ее клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сферах техники, экономики и законодательства, а также наблюдаемые серьезные демографические изменения. Эффективная система управления персоналом в организации должна не только отражать, но и иметь инструменты воздействия на эти бизнес реалии за пределами компании.

В настоящее время наиболее сильное влияние на саму организацию, ее клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сферах техники, экономики и законодательства, а также наблюдаемые серьезные демографические изменения. При этом все эти тенденции и процессы происходят в контексте глобализации. Эффективная система управления персоналом в любой организации должна не только отражать, но и воздействовать на эти бизнес реалии за пределами компании. Комплексное изучение современных тенденций, понимание их влияния на функционирование организации в целом и систему управления персоналом в частности, позволяет HR-специалистам разрабатывать и развивать такие технологии и методы управления человеческими ресурсами, которые, во-первых, отвечают контексту реального бизнеса, а во-вторых, косвенно или непосредственно способствуют наращиванию существующих и использованию новых конкурентных преимуществ, и, в-третьих, отвечают действительным запросам и потребностям линейного менеджмента компании. 9, с. 350]

Именно понимание контекста функционирования системы управления персоналом современной организации позволяет разрабатывать такие методы, технологии и инструменты работы с персоналом, которые максимально соответствуют стратегии компании в области человеческих ресурсов.

В последней половине XX в. почти все аспекты производственно-хозяйственных отношений приобрели более интернациональный характер, а мир в целом стал рассматриваться как «глобальная деревня». Подавляющее большинство организаций в настоящий момент конкурируют между собой уже на международном рынке, так как барьеры перемещения капитала, тарифные ограничения и прочие факторы, ограничивающие возможности выхода на глобальный рынок, были если не ликвидированы, то сокращены. Данная группа явлений, факторов, условий и процессов характеризуется как эпоха глобализации. Понятие глобализации имеет множество дефиниций, но, как отмечают Б. Де Вит и Р. Мейер., в целом характеризуется как процесс «сближения и усложнения связей во всемирном масштабе». Если говорить о дальнейшем развитии данного процесса, то, как подчеркивает П. Диккен, в экстремуме глобализация рассматривается как «такое состояние мира, в котором глобальные корпорации, превосходящие по своему масштабу и силе влияния некоторые национальные государственные образования, предоставляют стандартизованные товары и услуги на международном рынке». Эту же особенность процесса выделяет американский исследователь Т. Левитт, который определяет глобализацию как растущее желание граждан различных стран приобретать однотипные товары и услуги. [9, с. 350]

В настоящее время экономическую глобализацию следует рассматривать не только как крайнюю стадию интернационализации в хозяйственной сфере, но и как совершенно новый этап в развитии мирового хозяйства. Определяющими факторами при этом служат общепризнанное господство межнациональных компаний, а также то, что сегодня эти процессы осуществляются абсолютно другой материально-технической базе. Данной базой служат современные информационные технологии (IT) и развитие транспорта (глобальные контейнерные перевозки и авиасообщение).

При более широком рассмотрении, глобализация становится той реальностью, которая оказывает непосредственной влияние на любой хозяйствующий субъект как частного, так и общественного секторов экономики. Даже в том случае, когда глобализация не влияет на организацию напрямую посредством прямой иностранной конкуренции на локальном рынке, она привносит новую культуру сравнения с «лучшими в мире» в той или иной отрасли, сегменте или секторе экономики, так называемую культуру «бенчмаркинга» (от англ. benchmarking), причем данная культура пронизывает все бизнес-процессы организации, в том числе процессы управления персоналом. Принятие практически любого бизнес-решения в настоящее время происходит с использованием методов сравнения показателей и индикаторов операционной деятельности конкретной организации не только с локальными данными, но и с аналогичными показателями других организаций по всему миру. Однако неизменным остается тот факт, что человеческий капитал организации был и остается основным фактором ее роста, развития и успеха. А ужесточающиеся условия хозяйствования заставляют управленцев коммерческих организаций все чаще и чаще обращать внимание на объективно существующую взаимосвязь между бизнес-результатами и HR-процессами. [3, с. 400]

Глобальные тенденции бросают вызов многим традиционным бизнес-моделям и заставляют модифицироваться практически все подсистемы менеджмента организации. Одновременно с воспроизводством и повсеместным распространением технологий появились и новые сегменты глобального рынка. Соответственно, появились и новые ключевые требования к управлению, т. е. требования к его глобальной интеграции и межрыночной координации. Таким образом, в настоящее время объективно существуют изменения в системах управления персоналом компаний по всему миру, наиболее наглядны в данном аспекте процессы трансформации систем управления персоналом международных компаний. Далее мы попытаемся провести причинно-следственные связи между глобальными тенденциями и процессами, а также современной практикой управления человеческими ресурсами.

Как было отмечено ранее, условия хозяйствования изменились как для общественного, так и для частного секторов экономики. Коммерческие организации испытывают так называемый информационный бум, который радикально меняет представления об успешной бизнес-модели, достижения НТП обеспечивают фундаментальный сдвиг в технологическом развитии и в условиях рабочей среды, радикально изменяя не только само рабочее место современного специалиста, но и методы управления персоналом в этой новой среде. Данные процессы обусловливают те или иные изменения практики управления персоналом. Так, многие из изменений, которые происходят с традиционными моделями управления персоналом, могут быть отнесены к последствиям глобализации. В то же время при изучении глобализации, в силу масштабности и комплексности процесса, представляется не всегда возможным установить четкие причинно-следственные связи глобальных тенденций и их эффектов. 3, c. 400]

Можно сказать, что совместно глобализация и информационные технологии меняют представления о времени и месте для хозяйствующего субъекта. Время сжимается, территориальные границы ведения бизнеса расширяются как никогда до настоящего момента. В свою очередь, эти тенденции имеют такие эффекты на сферу экономики в целом, как:

* демократизация и давление на правительства с целью предоставления более широких прав для трудящихся в странах, где данные права были ранее ограничены;

* дальнейшая либерализация и дерегуляция рынков;

* конкуренция на рынке инвестиций;

* увеличивающаяся экономическая взаимозависимость государств;

* более интенсивные потоки капитала, информации и технологий;

* интернационализация предприятий, слияния и поглощения;

* ориентированные на потребителя (не на продукт) глобальный и локальные, но, в то же время, сегментированные рынки;

* конкурентоспособность, основанная на знании и инновациях, навыках и эффективности, а не на сравнительных преимуществах за счет низких издержек на труд и дешевых природных ресурсов. [11, c. 505]

Успешность глобальных компаний в настоящий момент во многом зависит от их способности организовать на глобальном уровне (через национальные и культурные границы) потоки информации, капитала, трудовых и прочих ресурсов. Так, среди прочих реакций организаций на глобальные тенденции и процессы, на наш взгляд, наиболее значимыми являются следующие:

* перенос производства в зоны с благоприятным экономическим климатом с целью сокращения издержек и усиления способности организации более оперативно реагировать на конкретные условия региональных рынков;

* широкое использование практики аутсорсинга и подряда (аутсорсинг той или иной корпоративной функции позволяет организации сконцентрироваться на основном виде деятельности и повышает эффективность сервисных, вспомогательных функций);

* более широкие возможности для организации временных работ и неполной рабочей недели;

* освоение новых производственных технологий;

* давление в сторону более гибкого и дерегулированного рынка труда;

* дальнейшее усиление акцента на качестве и эффективности деятельности;

* более широкое вовлечение наемного работника в процессы разработки и дизайна работы;

* смещение фокуса с национального или отраслевого уровня на уровень конкретной организации в процессе проведения коллективных переговоров.

В глобальном масштабе отмечается постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников. Так, количество квалифицированных работников в таких странах, как Индия и Китай, постоянно растет. [26, c. 200]

Данная тенденция происходит на фоне усиливающихся миграционных потоков: мобильность рабочей силы становится в среднем более высокой. Однако интенсивность перемещений населения усиливает риск возникновения и распространения эпидемий (например, вирусов гриппа). Что в конечном итоге обусловливает факт роста расходов на поддержание здоровья сотрудников, которые становятся довольно обременительными как для государственных (через системы социального страхования), так и для корпоративных бюджетов (посредством систем добровольного медицинского страхования).

В дополнение к перечисленным тенденциям сегодня наблюдается сокращение предложения труда в развитых индустриальных странах, особенно предложения квалифицированного труда. Одной из прямых реакций работодателей во всем мире на этот факт стало широкое использование гибких форм регулирования социально-трудовых отношений и занятости, что в свою очередь дает организациям возможность более быстро приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры. Можно выделить следующие гибкие формы в социально-трудовых отношениях:

* гибкие рабочие часы;

* неполный рабочий день;

* гибкие трудовые контракты (в аспекте гибкости трудовой функции);

* гибкие системы оплаты труда;

* длительные неоплачиваемые отпуска по инициативе работника (так называемый «саббатикл») и регламентированные карьерные перерывы (так называемый «career break»). [13, c. 100]

Наблюдается распространение различных видов трудовых контрактов, в частности контрактов, предусматривающих определенную гибкость трудовой функции наемного работника, таким образом, что сотрудник, обладающий широким набором знаний, умений и навыков, более не привязан к выполнению какой-то одной конкретной функции. Использование такой практики в итоге позволяет работодателю минимизировать издержки, связанные с абсентеизмом и сделать целый спектр работ более привлекательным по содержанию труда. Уменьшение числа работающих по бессрочному трудовому контракту в развитых странах происходит за счет внедрения гибких рабочих графиков, которые могут изменяться от сжатых рабочих недель, таких как четырехдневные или сорокачасовые графики, до программ гибкого рабочего времени, в рамках которых рабочие могут укладывать свой 7- или 8-часовой рабочий день в пределах 12−14-часового интервала суток. С распространением персональных компьютеров и развитием телекоммуникационной инфраструктуры, все большее число наемных работников могут работать дома или на рабочем месте по собственному выбору. Глобализация и информационные технологии, их взаимовлияние, сделали работу более мобильной, создали возможности для выполнения производственного задания в различных частях мира без необходимости создавать привычные рабочие места.

Что касается компенсационного менеджмента, то современные системы вознаграждений становятся все более индивидуализированными, новаторскими. Так, лидеры рынка уже сейчас предлагают своим сотрудникам такие бенефиты, как уход за пожилыми членами семьи работника, уход за домашними животными сотрудников. Предлагаемые компенсационные пакеты становятся все более и более разнообразными и насыщенными для того, чтобы удовлетворить нуждам работников и привлекать все более и более разнообразную рабочую силу. [11, c. 505]

Компании практикуют гибкие компенсационные схемы. В частности, получают распространение схемы оплаты труда, базирующиеся на наличии двух элементов, фиксированного и производного, последний из которых зависит от производительности компании, группы работников или/и отдельного индивида, так называемой «performance-based» системы. Наблюдается вектор в сторону эффективной командной работы и сотрудничества в трудовом коллективе, посредством новых технологий в инфраструктуре, таких как wiki и социальные сети. Происходит снижение формализации всего рабочего процесса, практикуется более адаптивная структура самой работы.

В передовых компаниях наблюдается тренд использования виртуальных рабочих групп — команд, работающих посредством телеконференций, мгновенного обмена электронными и текстовыми сообщениями. Уже сегодня мы наблюдаем постепенное сокращение традиционных каналов коммуникаций и более интенсивное использование таких каналов, как SMS (short messaging system) и электронная почта (e-mail). Такой привычный инструмент коммуникаций, как телефон постепенно уступает место электронной почте и SMS в системе внутрикорпоративных коммуникаций. 15, c. 290]

Посредством диффузии существующих технологий разрабатываются новые технологии, происходит их повсеместное распространение. Эта тенденция в совокупности с возрастающими требованиями гибкости в адаптации к изменениям рынка, приводят к реорганизации производственных систем и методов хозяйствования, в частности:

* во-первых, наблюдается сокращение узкой классификации работ и производственных заданий при размывании четкой демаркации между управленцами (менеджерами) и остальными работниками и одновременном усилении объема навыков и знаний, необходимых для выполнения более широкого спектра работ;

* во-вторых, заметно увеличение областей вовлечения наемного работника в процессы концепции, дизайна и методов выполнения и контроля его работы, трудовой функции;

* в-третьих, фокусирование на системе отношений на рабочем месте при разработке новых и модификации существующих в организации политик и процедур управления человеческими ресурсами с целью стимулирования процессов передачи знания и доминирования двусторонних типов коммуникации во внутрикорпоративных каналах (нисходящие и восходящие потоки коммуникаций, постоянная обратная связь).

Данные тенденции усиливают необходимость для работодателей инвестировать больше ресурсов в программы обучения и развития персонала, стимулировать персонал участвовать в этих программах и принимать на себя часть ответственности за свое собственное развитие. 20, c. 300]

Другие изменения в управлении персоналом, на наш взгляд, лишь частично обусловлены глобализацией (например, возрастающая доля сектора услуг или возрастающая доля женщин в составе рабочей силы), но так или иначе они оказывают значительное влияние на современную практику управления персоналом:

* расширяющийся сектор услуг, замещающий производственный сектор в развитых и быстро развивающихся экономиках;

* в среднем более квалифицированная рабочая сила;

* сильный приток в состав рабочей силы женщин, которые в некоторых странах, занимают более половины вновь возникающих рабочих мест;

* увеличение числа индивидов, которые работают не «в организации», а «на организацию», другими словами, смещение фокуса в отношении к труду, ценностных ориентаций наемного работника;

* размывание ранее четкой границы между работой и личной жизнью, обострение проблемы «work/life balance».

Как отмечают ведущие специалисты по управлению персоналом, сегодня они сталкиваются не только с такими проблемами, как изменяющиеся демографические характеристики рабочей силы и изменения в социально-психологической сфере: вопросы отношения к труду, ценностные ориентации современной молодежи, выходящей на рынок труда (поколения «У»), но и с тем, как HR-функция компании должна трансформироваться и самоорганизовываться, чтобы отвечать изменившимся потребностям бизнес-среды и современного делового мира.

В законодательном аспекте современная система управления человеческими ресурсами функционирует в более регулируемом правовом поле. Особенно сильно это касается законодательства в области охраны окружающей среды, дискриминации, сексуальных и прочих домогательств, состава правления организации. [16, c. 305]

С практической точки зрения, HR-служба организации традиционно была одной из наиболее зависимых от государственного регулирования. Так, ей приходится выступать в суде за нарушения компанией трудового законодательства, поэтому четкость работы в юридическом контексте очень важна для поддержания конкурентоспособности организации. В последнее время центральным вопросом становится соблюдение компанией этических норм ведения бизнеса. Дело корпорации Enron продемонстрировало риски конфликта интересов, злоупотребления сотрудниками своими должностными полномочиями и поставило вопросы профессиональной этики. Жесткие требования общественности реформировать деловую сферу были вызваны скандалами вокруг компаний World-Com, Global Crossing Ltd., Tyco International Ltd. Примечателен тот факт, что в принятом в США законе «Sarbanes-Oxley Act» практически каждая глава содержит положения, имеющие непосредственное отношение к HR-службе.

При анализе роли профсоюзов и такого аспекта социально-трудовых отношений, как их коллективное регулирование, на наш взгляд, необходимо отметить, что глобализация будет в дальнейшем ослаблять роль национальных профсоюзных объединений по следующим причинам:

* в крупных ТНК, играющих ведущую роль в процессе глобализации, рабочие места и производственные задания размещены по всему миру;

* рост народонаселения в странах с низким уровнем дохода, обеспечивает стабильный приток рабочей силы, в то же время рост производительности труда в результате применения новых технологий приводит к снижению спроса на труд в высокоразвитых странах;

* в высокоразвитых странах наблюдается смещение от производственного сектора, где профсоюзы традиционно достаточно сильны, к сектору услуг, который характеризуется слабым влиянием профсоюзов;

* в большинстве слаборазвитых стран, которые сейчас выходят на мировой рынок рабочей силы, профсоюзное движение никогда не было развито.

Таким образом, современные глобальные тенденции оказывают значительное влияние на практику управления персоналом организаций по всему миру, однако наиболее комплексно и глубоко данное влияние проявляется в международных компаниях, которые, будучи крупнейшими игроками современной глобальной экономики, вынуждены не только поддерживать достигнутые уровни эффективности деятельности, но и искать дальнейшие пути наращивания конкурентоспособности.

Управление персоналом является критической в данном аспекте подсистемой управления организации, поскольку, как отмечают ведущие американские исследователи проблем международного бизнеса и экономики Тигарден, Вон Гнилоу, Бартлетт и Гошаль, система управления персоналом международной компании выступает как внутренний механизм координации и контроля над интернациональными операциями компании. Тогда как способность международной компании организовать эффективную систему управления персоналом в глобальном масштабе становится для нее одним из основных конкурентных преимуществ. 5, c. 340]

Заключение

В заключении можно отметить, что разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии зависит от того, насколько правильно он проведен.

Внешняя среда — это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений: Что-то исчезает, что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем и какие новые возможности могут для нее открыться.

Вторым шагом является анализ внутренней среды, т. е. того, что происходит внутри организации. Внутренняя среда понимается как организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Когда речь идёт о внутренней среде организации, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Анализ факторов внутренней и внешней среды помогает грамотно выстроить процесс управления персоналом и сделать его максимально эффективным.

Список литературы

Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ, 2010, с. 303.

Апенько С. Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: Монография / под ред. В. С. Половинко. М.: Информ-Знание, 2010, с. 300.

Беккер Б.И., Хьюзлид М. А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента: люди, стратегия и производительность / Пер. с англ. — М., 2009. — с. 304.

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб. М.: Велби, Проспект, 2009, с. 282.

Данакин. Н. С., Сухинов М. С. Управленческая оценка как объект социологического исследования Белгород: Логия, 2013, с. 180.

Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009, с. 161.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2009, с. 720.

Жулина Е. Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни//Управление персоналом, 2010, с. 31−32.

Ильницкий В. Г. Диагностика в системе социального управления трудовой организацией: Монография. Белгород: Изд-во БГТУ, 2011, с. 122.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010, с. 313.

Коргова М. А. Кадровый менеджмент: учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2009, с. 299.

Котин М., Глубоко зарытые инвестиции // Секрет фирмы. — 2014, с. 47.

Магура М. И. Чему и как учить руководителей // Управление персоналом, 2011, с. 52.

Мансуров Р., Самооценка в рублевом эквиваленте // Кадровик. ру., 2010, с. 82.

Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб. -практ. пособие. М.: Дашков и Ко, 2010, с. 132.

Одегов Ю.Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход. — М., 2009, с. 168.

Перцова, Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. — 2004, с. 53.

Прока Н. И. Экономика труда в организациях АПК. — М.: КолосС, 2009, с. 440.

Пряхин Г. Н. Экономическое обоснование развития культуры управления организациями. -- Екатеринбург: УрО РАН, 2009, с. 236.

Талицких, E.B. Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу. — М., 2012, с. 232.

Тилькунов, А. Л. Карта эффективности: что такое методика экспресс диагностики // Персонал, 2012, с. 101.

Турчинов А. И. Институт резерва управленцев России в системе государственной кадровой политики: проблемы теории и практики // Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России. М.: Изд-во РАГС, 2010, с. 15.

Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Пер. с англ. — М., 2009, с. 304.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МарТ, 2012, с. 193.

Федорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2013, с. 404.

Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009, с. 98.

Глоссарий

1. Адаптация персонала — процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив.

2. Анализ внешней среды — это процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации.

3. Аутсорсинг — это процесс передачи компанией части производственных или бизнес-процессов другой компании, являющейс экспертом в данной области.

4. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

5. Внутренние факторы влияния — существенные обстоятельства, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации: цели и стратегия организации, её кадровый потенциал, организационная культура и др.

6. Деловая оценка — инструмент, позволяющий определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности; выступает средством реализации, как целей кадровой политики, так и целей деятельности всей организации.

7. Закономерности управления — объективно существующие и систематически повторяющиеся взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными процессами и явлениями в управлении

8. Кадровый резерв — пул сотрудников, обладающих высокоразвитыми компетенциями, претендующих па повышение в должности.

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой