Використання методів адміністративного менеджменту на підприємстві ПАТ "Прем'єр Палац"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

1.1 Сутність адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

1.2 Переваги та недоліки адміністративних методів управління

1.3 Роль менеджера в умовах адміністративного менеджменту

Розділ 2. Адміністративні методи управління підприємством готельного — ресторанного бізнесу

2.1 Загальна характеристика підприємства ПАТ «Прем'єр Палац»

2.2 Використання методів адміністративного менеджменту на підприємстві ПАТ «Прем'єр Палац»

2.3 Оцінка ефективності адміністративного менеджменту на підприємстві

Розділ 3. Удосконалення адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

3.1 Напрями підвищення ефективності адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

3.2 Економічна ефективність

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Стратегічна мета розвитку готельного господарства в Україні полягає у створенні високоякісного готельного продукту, конкурентоспроможного на світовому ринку, здатного максимально задовольнити потреби споживачів, забезпечити на цій основі комплексний розвиток галузі. Для цього необхідна постійна, цілеспрямована діяльність готельних підприємств з метою формування системи якісних готельних послуг.

Недосконалість управління підприємствами, невідповідність його вимогам ринкової економіки та різке зниження потенціалу управління викликають необхідність пошуку нових методів менеджменту, які б дозволяли здійснювати ефективне управління бізнес-процесами.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Таким чином, ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Метою роботи є удосконалення використання адміністративного менеджменту на готельному підприємстві.

Завданнями дослідження є:

— вивчення теоретичних основ адміністративного менеджменту на готельному підприємстві;

— проведення аналізу адміністративного менеджменту на готельному підприємстві;

— визначення напрямків підвищення ефективності адміністративного менеджменту на готельному підприємстві.

Предметом дослідження є адміністративний менеджмент на готельному підприємстві.

В ході дослідження було використано загальнонаукові методи аналізу, синтезу, індукції, дедукції, узагальнення, систематизації групування та інші.

Розділ 1. Теоретичні аспекти адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

1.1 Сутність адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

Питаннями аналізу та вдосконалення принципів та методів управління займалися багато вчених, а саме: Аппенянский А.І. [1], Балабанов І.Т. [2], Бреддик У. [3], Герчікова І.Н. [4], Зигерт В., Ланг Л. [8] та ін.

Значний внесок у розвиток організації управління зробив Ф. Тейлор. У своїй праці «Принципи наукового управління» він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

— науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;

— науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників;

— кооперація з робітниками;

— розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками.

Означені принципи стосувалися порядку планування і контролю за виконанням роботи [6]. Досліджував цю проблему і А. Файоль.

Виділивши основні управлінські функції і визначивши взаємозв'язки між ними, Файоль розглядав управління як безперервний процес. Вивчаючи зміст цих функцій, він дійшов висновку, що ефективне управління неможливе без раціональної побудови структури організації та управління працівниками, і запропонував власні принципи управління [7].

До адміністративних (розпорядчих) методів належать:

— формування організаційних структур органів управління,

— затвердження адміністративних норм і нормативів,

— видання наказів і розпоряджень,

— підбір і розстановка кадрів,

— розробка положень, посадових інструкцій,

— контроль за їх виконанням.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов’язку, прагнення людини трудитися в певній організації, на культуру трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламент і адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління [1].

Слід зазначити, що адміністративні методи встановлення трудової дисципліни в тій чи іншій мірі використовуються на підприємствах всіх форм власності та організаційної структури, але найхарактернішими ці методи є для державних організацій та установ, де працівники наділені державно-владними повноваженнями.

1.2 Переваги та недоліки адміністративних методів управління

Загальні принципи управління підприємством такі:

— управління підприємством здійснюється у відповідності зі статутом на основі поєднання прав власника відносно господарського використання свого майна та принципів самоуправління трудового колективу;

— найняття (призначення, обрання) керівника підприємства є правом власника (власників) майна підприємства та реалізується безпосередньо або через уповноважені ним органи;

— рішення по соціально-економічним питанням, які стосуються діяльності підприємства, виробляються та приймаються органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів;

— вищим керівним органом колективного підприємства є загальні збори (конференція) власників майна. Виконавчі функції по управлінню підприємством здійснює правління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення завдання.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:

детальне дослідження основних функцій управління;

опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:

помилковість пошуків універсальних принципів управління;

ігнорування соціальних аспектів управління.

Принципи управління Анрі Файоля:

Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини.

Повноваження та відповідальність. Ці категорії «тримають одна одну». «Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність».

Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками.

Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника.

Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника.

Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп.

Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня.

Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління.

Ієрархія (скалярний ланцюг). «Ланцюг» начальників від вищого до нижчого рівня.

Порядок. «Усьому своє місце і все на своєму місці».

Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації.

Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками.

Ініціатива. «Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план».

Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.

Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера:

Високий ступінь розподілу праці.

Чітка управлінська ієрархія.

Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи.

Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників).

Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів управління виділяють три групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні. Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов’язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний, який підлягає обов’язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються невикористанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних методів. У раціональному поєднанні цих методів — запорука ефективної діяльності підприємства.

Проаналізувавши методи, що застосовуються в управлінні підприємством, можна також вказати на деякі недоліки в цих методах та виявити шляхи їх усунення.

1. Не застосовується планування діяльності підприємства, яке потрібне для того щоб аналізувати результати діяльності і на підставі них прогнозувати діяльність. Також недоліки виявлені у веденні комерційного розрахунку, а саме в частині створення і витрачання фондів стимулювання працівників, укладання угод, контрактів, договорів з будь-якою юридичною чи фізичною особою.

2. Недоліком застосування організаційно-розпорядчих методів є відсутність складання нормативів витрат на підприємстві, а також видання великої кількості розпоряджень, як в усній так і в письмовій формах, яка послаблює їхній вплив, перетворюючи у формальні акти.

3. Не завжди правильний зміст мають резолюції керівників на документах, тобто потрібно щоб зі змісту резолюції керівника, наприклад, на листі від сторонньої організації було чітко зрозуміло, потрібно цей лист виконувати або можна просто взяти до уваги.

4. Існують також недоліки в організаційній структурі підприємства, до яких належать конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами; складність адміністративного управління; уповільнена реакція на складні ситуації.

5. При застосуванні соціальних методів великим недоліком є не дуже здоровий соціально-психологічний клімат колективу, а особливо в окремих відділах та підрозділах, що негативно впливає на трудову і соціальну активність колективу, а також його окремих працівників.

Таким чином, виявлені недоліки при здійсненні управління підприємством заважають здійсненню ефективної діяльності підприємства, та стабільному стану підприємства на ринку.

Таблиця 1.1 Характеристика ролей HR-менеджера

Ролі HR-спеціаліста

Завдання HR-менеджера

Лідер

HR-спеціаліст має бути лідером, демонструвати лідерство, взаємодіяти з іншими менеджерами, забезпечувати корпоративну відповідальність, приймати участь у житті професійного суспільства

Стратегічний Партнер

HR-спеціаліст має допомагати лінійним менеджерам реалізовувати стратегію і досягати цілей розвитку бізнесу

Функціональний експерт

HR-спеціаліст має забезпечувати процеси, які дозволять співробітникам виконувати стратегічні плани і створювати конкурентні переваги

Спеціаліст з розвитку людського потенціалу

HR-спеціаліст має розвивати здібності і компетенції працівників, які забезпечують підприємству конкурентні переваги й майбутньому

Радник

HR-спеціаліст має підтримувати взаємовигідний баланс відносин «працівник — працедавець»

Нові типи кар'єр HR-менеджерів базуються на перетині таких цінностей, мотивів і навичок:

— технічна / функціональна компетентність, основою якої є прагнення людини все краще і краще виконувати свою роботу. Такі працівники складають вузьку групу найбільш високих професіоналів своєї справи;

— управлінська компетентність відбиває прагнення людини до топ-позицій, придбання аналітичних, міжособистісних навичок емоційній компетентності. Така людина уміє брати на себе відповідальність за неможливі рішення, прийняття яких потребує певної зрілості. Менеджер, який володіє тільки технічною / функціональною компетентністю, не завжди готовий до цього;

— підприємницька креативність. Менеджери з підприємницькими компетенціями можуть краще реалізуватися, беручи участь в проектах. Для них недостатньо бути просто управлінцями. Таким HR-менеджерам працедавці дають можливість самореалізації на проектах які часто виходять за рамки України;

— автономія. Як правило, люди з такими компетенціями працюють вільними консультантами. Багато з українських HR-менеджерів, що починали як найняті робітники, сьогодні мають свій консалтинговий бізнес. Деякі при цьому залишилися менеджерами в компанії, але працедавці лояльно ставляться до того, що їхні менеджери «підробляють на стороні», адже це є взаємовигідним;

— безпека. Для співробітників з цією кар'єрною прив’язкою характерні такі цінності як приземленість, стабільність. Вище за середній ланки менеджменту ці люди не піднімаються. Їм цього вистачає;

— сервіс / служіння. Такі співробітники бачать свою місію в служінні комусь або чомусь. Приклад місіонерської ідеї - поліпшити умови роботи людей. У такого фахівця може бути яскравий зразок місіонерської кар'єри і місіонерської ідеї: добитися найвищого рівня управлінської культури компанії. Ці люди роблять речі, що давно виходять за межі їх функціональних обов’язків тому що для них це важливо і цікаво;

— виклик. Співробітникам з такою кар'єрною прив’язкою властиво досягати дуже високих показників, реалізовувати проекти неймовірної складності. Тоді вони відчувають, що життя вдалося;

— стиль життя. У професійній сфері таких співробітників переплітається дуже багато різних інтересів: робота, хобі, спілкування, сім'я. Наприклад, HR-менеджер може викладати у бізнес-школі, брати участь в засіданнях HR-клуба. Вони залучають дітей до своєї діяльності дружать з колегами по роботі.

Розділ 2. Адміністративні методи управління підприємством готельного — ресторанного бізнесу

2.1 Загальна характеристика підприємства ПАТ «Прем'єр Палац»

адміністративний менеджмент готельний

«Прем'єр Готелі» — це колекція розкішних українських готелів, кожен з яких є особливим, але всі однаково гостинні та затишні. Кожен з готелів зберігає свою неповторну атмосферу, історію, дух того міста, де він розташований. Проте всі вони єдині у прагненні завжди надавати найкращий сервіс та піклуватися, насамперед, про зручність своїх гостей.

В 2009 році Seven Stars and Stripes ®, світова система нагород в індустрії гостинності, оголосила офіційні результати тестування готелю «Прем'єр Палац». Готель успішно пройшов свою першу перевірку і отримав високий, за критеріями організації, рейтинг в 6 Зірок 7 Смуг.

Основні види діяльності емітента:

41. 20 Будівництво житлових і нежитлових будівель.

79. 90 Надання інших послуг із бронювання.

93. 13 Діяльність фітнес-центрів.

55. 10 Діяльність готелів і подібних засобів тимчасового розміщування.

56. 10 Діяльність ресторанів, надання послуг мобільного харчування.

56. 30 Обслуговування напоями

Основні види послуг в 2011 році.

1. Готельні послуги.

2. Послуги ресторанів та барів.

3. Послуги фітнес — центру.

4. Здавання в оренду нерухомого майна.

5. Купівля (продаж) цінних паперів через уповноважених емітентом юридичних осіб.

Основні послуги готелю:

— Фітнес-клуб (з 7: 00 до 23: 00)

— ресторан «Теракота» (з 7: 00 до 23: 00)

— японський ресторан Sumosan (з 12: 00 до 24: 00)

— лобі-бар (цілодобово)

— спорт-бар FAN FEST (з 11: 00 до 23: 00)

— служба виїзного обслуговування (кейтеринг)

— бізнес-центр (з 7: 00 до 23: 00)

— Софіївський Гранд Хол (до 350 осіб)

— 2 зали для проведення переговорів, презентацій та інших заходів

— цілодобовий підземний паркінг

— Представницький поверх

— Президентські апартаменти

— салон краси та Spa ALDO COPPOLA

— вишукані номери, у тому числі іменні та тематичні

— транспортне обслуговування

— цілодобова пральня та хімчистка

— цілодобове ресторанне обслуговування в номерах

— бездротовий доступ до Інтернету

— служба дворецьких

— послуги консьєржа

— галерея бутиків

— кабаре Paradise.

Метою діяльності Товариства є одержання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посередницької та іншої діяльності, в порядку та за умов, визначених чинним законодавством і Статутом, та наступний його розподіл між акціонерами.

Ринок збуту внутрішній. Пошук клієнтів відбувається самостійно і з допомогою залучених агентів. Будь-яка сезонність у діяльності Емітента відсутня Емітент не здійснює виробничу діяльність, в зв’язку із чим не отримує сировину. Клієнтська база Емітента значно диверсифікована, що обумовлено стратегічною позицією Компанії - не концентрувати доходи Компанії на певних клієнтах. Внаслідок чого, Емітент не має клієнтів, через яких було отримано 10 або більше відсотків доходу.

Для оцінки стану ринку за ПАТ «Прем'єр Палац» було запропоновано таки методику: визначаються фактори, які характеризують даний ринок і проводиться їхня оцінка групою експертів. Результати аналізу маркетингової ситуації на ринку ПАТ «Прем'єр Палац» наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Оцінка привабливості ринку закладів ресторанного господарства ПАТ «Прем'єр Палац»

Найменування

фактора

Характеристика

фактора

Оцінка фактора*

Коефіцієнт вагомості

Загальна

оцінка ринку

Розмір ринку

18 закладів

5

0,15

0,85

Ринкова перспектива на наступні три роки

Зниження не

передбачається

4

0,08

0,26

Наявність обмежень

Не має

5

0,08

0,26

Потреба у товарі

Позитивна

4

0,15

0,83

Вимоги до якості

Високі

4

0,05

0,13

Вимоги споживачів до ціни продукції

Ціна має бути

невисокою

3

0,07

0,26

Сезонні коливання попиту

Не має

3

0,07

0,20

Вартість товару на цьому ринку

Невисока

4

0,07

0,22

Наявність конкурентів

Висока

4

0,07

0,20

Вид конкурентної боротьби

Низька рекламна

активність

4

0,07

0,30

Бар'єри входу-виходу на ринку

Не має

5

0,07

0,28

Насиченість ринку

Невисока

4

0,07

0,25

Разом

1,0

4,04

* Приводиться за п’ятибальною шкалою, виходячи з того, що максимальний бал — 5

Отже, існуючий ринок отримав оцінку 4,04 бала, при тому, що в ідеальній моделі - 5 балів. Оскільки реалізація моделі ідеального ринку є неможливою, зважаючи на досить високі оцінки експертів, можна зробити висновок про сприятливі умови для функціонування ПАТ «Прем'єр Палац».

Для визначення конкурентної позиції ПАТ «Прем'єр Палац» на цьому ринку використано метод анкетного опитування. Респондентам було запропоновано анкету, спеціально розроблену для опитування відвідувачів ПАТ «Прем'єр Палац». В анкетуванні взяло участь 36 респондентів (по чотири на кожний заклад, по два — на першу та другу зміни, опитування проводилося протягом 12 годин). Серед опитуваних:

— 68,8% відвідують, причому з них:

— 32,6% це робить лише 1 -4 рази на місяць,

— 37,5% - один раз на тиждень,

— 33,1% - два рази на тиждень,

— 25,8% - щоденно,

— 5,7% опитаних ніколи не відвідують ПАТ «Прем'єр Палац», біля якого проводилися опитування.

Отже, конкурентна позиція ПАТ «Прем'єр Палац» отримала оцінку 3,68 бала при 5 — максимально можливих. Такий рейтинг вказує на переважно середню конкурентну позицію закладів швидкого господарства швидкого обслуговування, порівняно з іншими типами. Це свідчить про необхідність стабілізації становища цих закладів на існуючому ринку за допомогою підтримки сильних сторін та перетворення слабкостей в конкурентні переваги.

Суттєвий вплив на задоволення споживачів відносинами з підприємствами готельного господарства має задоволеність персоналу, розуміння ним своїх функціональних обов`язків, наявність необхідного інформаційного забезпечення та розвинута організаційна культура готелю.

Найбільшим попитом користуються одномісні номери. Тому досить часто готель не може прийняти всіх бажаючих. У люксах та напівлюксах розміщуються переважно громадяни України, проте більша частина гостей готелю — іноземці (близько 60%).

Усе зазначене вище свідчить про доцільність реалізації проекту з проведення комплексної реконструкції ПАТ «Прем'єр Палац» та доведення класу готелю з чотирьох зірок до п’яти. Зокрема, під час реконструкції планується виконати такі види робіт:

— оновлення та збільшення номерного фонду зі 192 до 300 номерів;

— реконструкція фітнес-центру;

— відкриття другого ресторану на 70 місць;

— спорудження підземного паркингу на 100 місць;

— впровадження системи кондиціонування.

Проведення реконструкції дозволить надавати комплекс послуг вищої якості за вищими цінами ніж до реконструкції. Це дозволить суттєво збільшити прибутковість бізнесу та рентабельність акціонерного капіталу ПАТ «Прем'єр Палац».

2.2 Використання методів адміністративного менеджменту на підприємстві ПАТ «Прем'єр Палац»

Умовою тривалої успішної діяльності підприємства є його цілеспрямований керований розвиток, який відбувається за допомогою відповідних способів розвитку. Спосіб розвитку підприємства — це організована послідовність дій, наслідком виконання яких є позитивні зміни в діяльності підприємства, що забезпечують цільовий контрольований перехід підприємства з поточного стану до майбутнього, більш досконалого, якісно нового, який характеризується зміцненням потенціалу підприємства, набуттям нових можливостей, здатністю вирішувати принципово нові завдання або застосувати нові способи вирішення існуючих завдань. Зміни в економічних умовах господарювання, пов’язані з ринковою трансформацією економіки, визначили необхідність удосконалення всієї системи управління розвитком підприємств туристичного бізнесу. Сучасний стан і процеси розвитку туристичного бізнесу показують, що цей сегмент ринкової економіки має позитивні перспективи. Необхідно їх використовувати, що вимагає ефективного управління розвитком підприємств туристичного бізнесу.

Збалансованість є комплексним поняттям, що враховує стан усіх складових соціально-економічної системи, оскільки за умови незбалансованості неминучим є наростання макро-, мезо- і, як наслідок, мікроекономічних економічних диспропорцій. Загалом саме на основі збалансованих взаємовідносин активно формується цілісне розуміння організаційної конвергенції господарюючих суб'єктів, а також обґрунтовується конкретика управлінських рішень. Таке трактування дозволяє розуміти збалансованість не як стан, а як стратегічний процес і обумовлює визначення показників, які спроможні оцінити ступінь збалансованості для організаційної конвергенції суб'єктів економічних взаємовідносин. Відштовхуючись від даного емпіричного посилу розроблено структурно-логічну послідовність формування організаційної конвергенції суб'єктів економічних взаємовідносин на туристичному ринку, відповідно до якої на 1 ярусі здійснюється поглиблене вивчення контактної аудиторії - суб'єктів економічних взаємовідносин туристичного ринку за класифікаційними ознаками з метою визначення їх запитів щодо туристичного підприємства (табл. 2. 2).

Таблиця 2.2 Перетворення вербальної оцінки характеристик відносин у нечіткі множини ПАТ «Прем'єр Палац»

Вербальна оцінка змінної «незадоволеність»

Значення

1

2

3

4

5

6

7

8

8

9

10

Значення

І. Абсолютна незадоволеність

1

0,9

0,1

0

0

0

0

0

0

0

0

2. Незначна незадоволеність

0,8

1

0,8

0,2

0

0

0

0

0

0

0

3. Незадоволеність

0,4

0,8

1

0,8

0,4

0,2

0

0

0

0

0

4. Помірна незадоволеність

0,1

0,4

0,8

1

0,8

0,4

02

0

0

0

0

5. Часткова незадоволеність

02

0,4

0,6

0,8

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

0

6. Помірна задоволеність

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

7. Часткова задоволеність

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0,8

0,6

0,4

8. Достатня задоволеність

0

0

0

0

02

0,4

0,8

1

0,8

0,4

0,2

9. Задоволеність

0

0

0

0

0

0,2

0,4

0. 8

1

0,8

0,4

10. Значна задоволеність

0

0

0

0

0

0

0

0,2

0,8

1

0,8

11. Абсолютна незадоволеність

0

0

0

0

0

0

0

0

0,1

0,9

1

Пояснення до табл.2. 2:

1- абсолютна незадоволеність;

2 — незначна незадоволеність;

3 — незадоволеність;

4 — помірна незадоволеність;

5 — часткова незадоволеність;

6 — помірна задоволеність;

7 — часткова задоволеність;

8 — достатня задоволеність;

9 — задоволеність;

10 — значна задоволеність;

11 — абсолютна незадоволеність

Оцінка задоволеності клієнтів якістю обслуговування здійснюється шляхом їх опитування і визначення внеску окремих складових якості в загальний погляд споживачів на якість обслуговування у даній фірмі.

Метод аналізу ключових інцидентів (або точок стикання) передбачає запровадження такої послідовності робіт:

1. Встановлення показників, що характеризують якість обслуговування клієнтів в фірмі.

2. Оцінка ваги (значущості) обраних показників якості обслуговування з використанням опитування клієнтів.

3. Розрахунок середніх значень індексів задоволеності споживачів якістю послуг по кожному показнику.

Розроблення висновків про можливі напрямки удосконалення якості обслуговування клієнтів.

Рис. 2.1. Аналіз якості ПАТ «Прем'єр Палац»

На 2 ярусі забезпечується кількісне оцінювання ступеня незадоволеності кожного суб'єкта економічних відносин взаємовідносинами з туристичним підприємством. Кількісна оцінка ступеня незадоволеності знаходиться як середня зважена за важливістю запитів суб'єктів економічних взаємовідносин. Виходячи із запропонованого тлумачення, незадоволеність взаємовідносинами розраховується попарно підприємство — економічний суб'єкт взаємовідносин" (тобто знаходиться незадоволеність конкретного суб'єкту підприємством і незадоволеність туристичного підприємства цим економічним суб'єктом), потім знаходиться різниця, щоб оцінити чия незадоволеність більша.

Саме система взаємних очікувань у сукупності з системою інтересів слугує основою для формування (і, відповідно, пояснення) організаційної конвергенції економічних суб'єктів.

З огляду на тих, що економічна поведінка суб'єкта маркується формами його взаємодії з іншими суб'єктами, закріпленими у відповідній інституційній системі, наступним етапом аналітичної роботи формування організаційної конвергенції суб'єктів економічних взаємовідносин на туристичного ринку є визначення ступені впливу інституційних відносин.

Розкриваючи особливості цього етапу оцінки формально-логічного формування організаційної конвергенції суб'єктів економічних взаємовідносин на туристичному ринку, виходимо зокрема з того, що, наприклад, угода на туристичне обслуговування є багатосторонньою за своєю природою. Серед обов’язкових суб'єктів даного договору необхідно назвати ПАТ «Прем'єр Палац», туриста та інших юридичних/фізичних осіб, які що здійснюють туристичну діяльність, що впливає на належне виконання зобов’язань. Не можна залишати поза увагою і те, що до посередників у сфері своїм споживачам безпосередньо, а організовують їх надання, виконуючи при цьому виробничу, організаційну та посередницьку функції.

Тому украй важлива інституційна забезпеченість цих процесів не тільки для виконання вимог угод у процесі реалізації, але і для зниження невизначеності у взаємодії з економічними суб'єктами туристичного ринку. Наприклад, основним обов’язком туриста як споживача є сплата винагороди, що випливає з самої конструкції зобов’язання на туристичне обслуговування.

У нашому дослідженні експертним шляхом було встановлено такий склад показників, що характеризують якість обслуговування: зовнішній вигляд фірми, оформлення і оснащення підприємства, якість зустрічі клієнта, уміння персоналу надавати кваліфіковану інформацію про туристичний продукт, середній час надання послуг, якість документації, що надається клієнту після купівлі туру, уміння працівників фірми завершати бесіду і спонукати клієнтів до повторного звернення. Всі зазначені показники ПАТ «Прем'єр Палац» наведені у табл. 2.3.

Таблиця 2.3 Аналіз задоволеності клієнтів рівнем обслуговування ПАТ «Прем'єр Палац»

Показники якості обслуговування

Вага показника

Оцінка якості

Загальна сума

Оцінка

середнього значення задоволеності

Оцінка

індексу задоволеності клієнтів

бали

%

5

4

3

2

1

1. Зовнішній вигляд (екстер'єр) готелю

2,5

10

40

31

25

4

0

100

4,1

76,7

2. Оформлення (інтер'єр) і оснащення підприємства.

2,7

12

38

32

23

11

0

100

4,0

75,2

3. Якість зустрічі клієнта.

3,5

14

30

42

21

7

0

100

3,9

73,7

4. Уміння персоналу надавати кваліфіковану інформацію.

4,8

20

24

40

29

7

0

100

3,8

70,2

5. Середній час надання послуг (резервування, оформлення договору).

4,6

19

52

37

10

1

0

100

4,4

85,0

6. Якість документації, що надається клієнту.

4,3

17

26

47

27

0

0

100

3,9

74,7

7. Уміння працівників завертати бесід)" і спонукати до повторного звернення

1,8

8

53

071

20

0

0

100

4,3

83,2

Сума (абсолютне значення суми чисел, які знаходяться в графі

24,2

100

263

256

155

26

0

700

28,4

538,7

Оцінка задоволеності клієнтів якістю обслуговування здійснюється шляхом їх опитування і визначення внеску окремих складових якості в загальний погляд споживачів на якість обслуговування у даній фірмі.

Метод аналізу ключових інцидентів (або точок стикання) передбачає запровадження такої послідовності робіт:

1. Встановлення показників, що характеризують якість обслуговування клієнтів в фірмі.

2. Оцінка ваги (значущості) обраних показників якості обслуговування з використанням опитування клієнтів.

3. Оцінка якості надаваємих послуг за кожним показником на основі опитування споживачів.

4. Розрахунок середньої оцінки задоволеності споживачів якістю обслуговування за кожним обраним показником.

5. Розрахунок середніх значень індексів задоволеності споживачів якістю послуг по кожному показнику.

В ході дослідження було опитано 100 відвідувачів фірми і кожному з них запропоновано оцінити вагу (значущість) кожного обраного показника з використанням 5-ти бальної шкали. Кожний бал від 1 до 5 відповідав певний якісній оцінці. Вони наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Шкала оцінки значущості показників якості обслуговування для клієнтів ПАТ «Прем'єр Палац»

Якісна оцінка

Кількісна оцінка

Неважливо

1

Мало важливо

2

Недостатньо важливо

3

Важливо

4

Дуже важливо

5

Середні значення ваги (значущості). даних показників наведені у табл. 2. 3, графі 2. Як видно з таблиці, вони знаходяться в діапазоні від 1,8 до 4,8 балів. Отримані значення ваги були нормовані.

Для цього визначалась сума всіх показників ваги. В даному випадку вона дорівнює 24,2 (табл. 2. 5, графа 2). Для отримання нормованої ваги необхідно значення кожного коефіцієнта ваги розділити на 24,2 і помножити на 100. Наприклад, для показника «якість зустрічі клієнта» нормована вага становить 14 (3,5: 24,2 Ч100).

На наступному етапі дослідження відвідувачі фірми оцінювали якість обслуговування по кожному показнику з використанням п’ятибальної шкали, яка показана у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Шкала оцінки задоволеності клієнтів якістю обслуговування

Оцінка задоволеності

Якісна оцінка

Кількісна оцінка, бали

Оцінка з використанням індексів

Погано

1

0

Незадовільно

2

25

Задовільно

3

50

Добре

4

75

Відмінно

5

100

При підсумуванні результатів опитування окремо підраховувалась кількість респондентів, які поставили оцінки 5,4,3,2,1. Результати їх опитування надані в табл. 2. 5, графі 4−8.

Далі на основі даних, отриманих на попередньому етапі (табл. 2. 54, графи 4−8), визначались середні оцінки задоволеності клієнтів якістю обслуговування по кожному із обраних показників. Наприклад, для показника «якість зустрічі клієнта» середня оцінка задоволеності споживачів склала 3,9. Результати розрахунку даного показника наведені в табл. 2. 5, графі 10. З табл. 2.5 видно, що найбільша задоволеність клієнтів якістю обслуговування спостерігається за показниками «середній час надання послуг" — 4,4, «уміння працівників фірми завершати бесіду і спонукати до повторного звернення» — 4,3.

Найгірший стан справ спостерігається за показником «уміння персоналу надавати кваліфіковану інформацію про туристичний продукт».

Для отримання більш повної картини рівня задоволеності клієнтів якістю обслуговування можна встановити також середні значення індексів задоволеності споживачів по кожному із обраних показників з використанням данник, наведених у табл. 2. 5, графи 4−8, табл. 2.5.

Порівнювання індексів задоволеності клієнтів і середнього значення задоволеності свідчить про те, що обидва показника надають дослідникам зіставні оцінки. Так, наприклад, середні значення задоволеності споживачів з «оформленням і оснащенням підприємства» і «зовнішнім виглядом фірми» складають відповідно 4,0 і 4,1, а індекси задоволеності цими показниками 75,2 і 76,7, тобто і перший і другий показники в однаковій мірі об'єктивно відображають рівень задоволеності клієнтів даної фірми. Отже, можна з успіхом користуватись будь-яким із розглянутих способів.

Аналізуючи отримані дані можна також зробити такий висновок. Найбільш важливим для клієнтів є показник «уміння персоналу надавати кваліфіковану інформацію про туристичний продукт» (4,8 балів). В той же час по цьому показнику оцінка задоволеності споживачів виявляється самою низькою — (3,8 балів). І навпаки, «умінню працівників фірми завершувати бесіду і спонукати для повторного звернення» клієнти фірми не надають особливого значення (вага показника лише 1,8 бала), але рівень їх задоволеності цим показником є одним із самих високих — 4,3 бала.

Проведені дослідження якості обслуговування клієнтів, в основу якого покладено метод аналізу ключових інцидентів або точок стикання, надають дослідникам цього процесу багато цінної інформації, яка може і повинна бути використана з метою подальшого удосконалення якості роботи туристичної фірми. Запропонований метод не потребує надто складних розрахунків чи володіння особливими інструментами дослідження і тому може мати застосування в кожній туристичній фірмі.

Завершальний, 5 ярус формально-логічної побудови організаційної конвергенції суб'єктів економічних взаємовідносин туристичного підприємства спрямований на узагальнення отриманих параметрів відповідності між бажаними параметрами збалансованості і досягнутими на даний момент часу.

Можливість знаходження такої відповідності реалізується у формуванні дієздатної системи координації інтересів туристичного підприємства і будь-якого суб'єкта економічних взаємовідносин та базується на обґрунтованому виборі відповідної стратегії взаємодії, варіанти яких представлені у табл. 2.6.

Таблиця 2.6 Матриця вибору стратегії взаємодії ПАТ «Прем'єр Палац» із суб'єктами економічних взаємовідносин за результатами організаційної конвергенції

Ступінь незадоволеності

Прагнення змін

Вплив

Стратегія взаємодії

Високий ступінь незадоволеності суб'єкта взаємовідносин

Високий ступінь бажання змін економічним суб'єктом

Вилив суб'єкта взаємовідносин набагато сильніший, ніж туристичного підприємства

Стратегія задоволення запитів

Стратегія розвитку продуктової компенсації

Високий ступінь незадоволеності суб'єкта взаємовідносин

Невисокий ступінь

бажання змін

економічним суб'єктом

Вилив суб'єкта

взаємовідносин сильніше, ніж

туристичного підприємства

Стратегія пристосування

Високий ступінь незадоволеності

Висока ступінь прагнення змін

Вилив сильніший ніж суб'єкта взаємовідносин

Стратегія впливу

Суб'єкт взаємовідносин і туристичне підприємства задоволені

-

Вплив суб'єкта взаємовідносин і підприємства збалансований

Стратегія спільного

створення споживчої цінності

Багатошаровість та специфіка суб'єкт-об'єктних відносин щодо отримання благ, ресурсного обміну та результатів господарської діяльності зазвичай у децентралізованому туристичному ринку полягає у взаємодії суб'єктів економічних взаємовідносин, які керуються різними господарськими цілями. Ця обставина викликає необхідність наукового аналізу системи формально-логічних взаємозв'язків туристичного підприємства з різними учасниками туристичного ринку, як передумови їх організаційної конвергенції. Світова практика свідчить про те, що узгодження зусиль учасників ринку для досягнення спільних цілей має прямий управлінський аспект, оскільки єдність суб'єктів взаємовідносин в управлінському розумінні - це гармонізація економічних інтересів у відповідності до загальної мети функціонування та розвитку соціально-економічних систем.

2.3 Оцінка ефективності адміністративного менеджменту на підприємстві

В процесі діяльності ПАТ «Прем'єр Палац» для організації поточного контролю якості туристичних послуг підприємства працює «гаряча» лінія.

Порівнювання індексів задоволеності клієнтів і середнього значення задоволеності свідчить про те, що обидва показника надають дослідникам зіставні оцінки. Так, наприклад, середні значення задоволеності споживачів з «оформленням і оснащенням підприємства» і «зовнішнім виглядом фірми» складають відповідно 4,0 і 4,1, а індекси задоволеності цими показниками 75,2 і 76,7, тобто і перший і другий показники в однаковій мірі об'єктивно відображають рівень задоволеності клієнтів даної підприємства. Отже, можна з успіхом користуватись будь-яким із розглянутих способів.

Аналізуючи отримані дані можна також зробити такий висновок. Найбільш важливим для клієнтів є показник «уміння персоналу надавати кваліфіковану інформацію про туристичний продукт» (4,8 балів). В той же час по цьому показнику оцінка задоволеності споживачів виявляється самою низькою — (3,8 балів). І навпаки, «умінню працівників фірми завершувати бесіду і спонукати для повторного звернення» клієнти фірми не надають особливого значення (вага показника лише 1,8 бала), але рівень їх задоволеності цим показником є одним із самих високих — 4,3 бала.

Умови преміювання мають визначальне значення у преміюванні ПАТ «Прем'єр Палац», оскільки саме їх виконання є юридичною підставою для нарахування премії працівнику або групі (колективу, бригаді тощо) працівників. Непродумані або нечітко сформульовані умови преміювання, неправильно вибрані показники можуть призвести не до позитивних, а до негативних наслідків.

Наприклад, працівнику, середньомісячний заробіток якого становить 700,00 гривень, встановлено щомісячну премію в розмірі 1000,00 гривень за умови, що продані ним туристичні продукти відповідатиме вимогам найвищої якості. При цьому в умовах преміювання не був обумовлений план, обсяг продажу. Таке преміювання не стимулюватиме людину до праці. Припустімо, є два варіанти:

1) продовжувати працівнику продавати ту ж кількість послуг, отримуючи за них 700,00 гривень заробітку, збільшуючи ризик не дотримати вимог найвищої якості до проданих ним послуг і тим самим позбавити себе премії;

2) скоротити до мінімуму кількість послуг, а отже, і свої трудові зусилля, а також ризик не дотримати вимог найвищої якості до проданих турів і збільшити тим самим до максимуму ймовірність отримання премії в 1000,00 гривень.

Працівник, очевидно, вибере другий варіант, більш вигідний для нього, але абсолютно не вигідний для підприємства. Це приклад не до кінця продуманих умов преміювання.

Розділ 3. Удосконалення адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

3.1 Напрями підвищення ефективності адміністративного менеджменту на готельно-туристичному підприємстві

Управління поточною ефективністю діяльності базується на показниках, які в кількісному виразі характеризують стан найбільш важливих для туристичного підприємства (організації, фірми) економічних об'єктів і за допомогою яких можна планувати, контролювати та регулювати працю всіх підсистем (структурних підрозділів) підприємства.

Основними з них є:

— прибуток (рентабельність);

— обсяг продаж;

— наявність партнерських зв’язків; наявна база клієнтури (постійна):

кількість оборотів оборотних засобів;

— наявність власної інфраструктури;

— імідж;

— плинність кадрів тощо.

Оскільки головною метою діяльності будь-якого підприємства в ринкових умовах є прибуток, необхідно значну увагу приділяти визначенню й усвідомленню факторів, що впливають на його збільшення.

До послуг Інтернету звертаються клієнти ПАТ «Прем'єр Палац» та постачальники послуг. Клієнт здійснює у мережі пошук інформації про ПАТ «Прем'єр Палац», країни, окремі послуги. Для отримання необхідних відомостей йому достатньо володіти навичками веб-пошуку і вміти користуватись системами бронювання. Для ПАТ «Прем'єр Палац» важливим є пошук готелю, роздрібних і корпоративних клієнтів, оперативний зв’язок із ПАТ «Прем'єр Палац» та постачальниками послуг, придбання туристичних послуг в Інтернеті, можливість їх бронювання, отримання підтвердження і розрахунків вартості туру, а також оперативної інформації. ПАТ «Прем'єр Палац» в Інтернеті отримує необхідний оперативний зв’язок із постачальниками та продавцями послуг, можливість бронювання та продажу послуг і підтвердження проведення відповідних операцій.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці працівників ПАТ «Прем'єр Палац» необхідно дотримуватися певних вимог:

— визначити мету преміювання, яка може полягати у підвищенні технічного рівня і якості продукції, продуктивності праці і обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію), зниженні собівартості продукції через економію всіх видів витрат;

— встановлювати показники преміювання, що залежать від результатів праці тих або інших груп і категорій працівників;

— кількість показників не повинна перевищувати двох-трьох;

— умови і показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників (умов) не спричиняло погіршення інших.

Таблиця 3. 1 Показники і шкала оцінки для визначення фактичного КТУ робітника ПАТ «Прем'єр Палац»

Показники оцінки

Одиниця виміру

Кількісна оцінка показників, коефіцієнт

Додатна оцінка (+ до базового КТУ)

Від'ємна оцінка (від базового КТУ)

Своєчасність і якість виконання (невиконання) продажних (нормованих) задач

За кожен процент

0,05−0,07

0,08−0,10

Дотримання чи підвищення якості туристичних послуг

За кожен випадок браку

Зменшення випадків порівняно з минулим періодом 0,02−0,04

Збільшення випадків порівняно з минулим періодом 0,08−0,10

Скорочення (збільшення) простою обладнання

За кожен випадок простою

0,020,04

0,06−0,08

Використання передових методів праці

За кожен випадок

0,05−0,10

Робота на нових робочих місцях (операціях)

— «-

0,03−0,05

Допомога іншим робітникам

— «-

0,01−0,02

Запізнення на роботу, передчасне залишення робочого місця

— «-

-

0,05−0,09

Невиконання розпоряджень бригадира, майстра

— «-

-

0,08−0,10

Порушення правил техніки безпеки

— «-

-

0,08−0,10

Створення аварійної ситуації на робочому місці

— «-

-

0,15−0,20

Таким чином, проведені дослідження якості обслуговування клієнтів ПАТ «Прем'єр Палац», в основу якого покладено метод аналізу ключових інцидентів або точок стикання, надають дослідникам цього процесу багато цінної інформації, яка може і повинна бути використана з метою подальшого удосконалення якості роботи. Запропонований метод не потребує надто складних розрахунків чи володіння особливими інструментами дослідження і тому може мати застосування.

На рис. 3.1 представлено запропоновані етапи прийняття рішення про доцільність сертифікації продукції на підприємстві.

/

Рис. 3.1. Схема основних етапів прийняття рішення про сертифікацію послуг ПАТ «Прем'єр Палац» за міжнародними стандартами

Висновки

За результатами дослідження можна відмітити, що здійснення управління відповідно до визначених методів має багато недоліків, які потрібно опрацьовувати та позбуватися їх. Удосконалення управління підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

— удосконалення організаційної структури управління підприємством;

— оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;

— удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;

— підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції.

Практичне застосування методів управління якістю на підприємствах готельного господарства є ефективним інструментом для поліпшення якості обслуговування споживачів. Моделювання і наповнення конкретним змістом наведених методів — нове і важливе завдання у сфері управління якістю обслуговування споживачів.

Удосконалення організаційної структури підприємства означає насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності управлінського апарату, а також чисельності працівників виробничих підрозділів згідно з діючими нормативами.

Проведені дослідження якості обслуговування клієнтів, в основу якого покладено метод аналізу ключових інцидентів або точок стикання, надають дослідникам цього процесу багато цінної інформації, яка може і повинна бути використана з метою подальшого удосконалення якості роботи.

Запропонований метод не потребує надто складних розрахунків чи володіння особливими інструментами дослідження і тому може мати застосування в кожній організації.

Порівнювання індексів задоволеності клієнтів і середнього значення задоволеності свідчить про те, що обидва показника надають дослідникам зіставні оцінки. Так, наприклад, середні значення задоволеності споживачів з «оформленням і оснащенням підприємства» і «зовнішнім виглядом «складають відповідно 4,0 і 4,1, а індекси задоволеності цими показниками 75,2 і 76,7, тобто і перший і другий показники в однаковій мірі об'єктивно відображають рівень задоволеності клієнтів даної фірми. Отже, можна з успіхом користуватись будь-яким із розглянутих способів.

Список використаної літератури

1. Аппенянский А. И. Человек и бизнес. Путь совершенства / Аппенянский А. И. — М.: Барс, 2001. — 228 с.

2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / Балабанов И. Т. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 528 с.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации: [учебное пособие] / Бреддик У. — М.: Инфра-М, 2004. — 344 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: [учебник] / Герчикова И. Н. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 480 с.

5. Дятлов В. А. Управление персоналом / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. — М.: ПРИОР, 2007. — 385 с.

6. Бойчик І.М. Економіка підприємства: [навч. посібник] / Бойчик І.М. — К.: Атіка, 2004. -480 с.

7. Стадник В. В. Менеджмент / Стадник В. В. — К.: Академвидав, 2007. — 472 с.

8. Зигерт В. Руководство без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. — М.: Экономика, 2000. — 335 с.

9. Давидов І. Є. Управління витратами: [навч. посібник] / Давидов І. Є. — К.: Центр учбової літератури, 2008. — 320 с.

10. Турило А. М. Управління витратами підприємства: [навч. посібник] / Турило А. М., Кравчук Ю. Б., Турило А. А. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 120 с.

11. Пивоваров С. Э. Международный менеджмент / С. Э. Пивоваров; под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. -- СПб: Питер, 2001. -- 576 с.

12. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: [монографія] / За ред. Д. Г. Лук’яненка. -- К.: КНЕУ, 2001. -- С. 318−332.

13. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах сучасного розвитку ринку праці: [монографія] / [колектив авторів]. -- Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. -- 304 с.

14. Вартанова О. В. Тенденції розвитку ринку праці в умовах світової фінансової кризи та їх вплив на економіку України / Вартанова О. В., Часовська О. А., Клецова К. В. -- В кн.: Податкове навантаження: потреби регіону і можливості стягнення податків в умовах кризи: [монографія]. -- Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2010. -- С. 96−100.

15. Немашкало Е. А. Особенности развития человеческих ресурсов в международном бизнесе / Е. А. Немашкало // Экономика и управление. -- 2010. -- № 3−4. -- С. 146−150.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой