Внутренняя и внешняя среда компании

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время появляется очень много коммерческих организаций и для долгого существования компания должна владеть методами анализа своей организации.

Целью данной работы является рассмотрение методов анализа внешней и внутренней среды организации на примере компании.

Для достижения указанной цели в работе будут поставлены следующие задачи:

— рассмотреть внутреннюю среду фирмы и методы ее анализа;

— рассмотреть внешнюю среду фирмы и методы ее анализа;

— рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Аннушка»;

— проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Аннушка».

Объектом данной работы является компания ООО «Аннушка». Предметом работы является внутренняя и внешняя среда компании.

1. Внутренняя и внешняя среда организации, методы их анализа

1.1 Внешняя среда организации и ее анализ

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [1, c. 35].

Внешнюю среду подразделяют на [1, c. 42]:

— микросреду — среду прямого воздействия на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

— макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Внешняя среда организации прямого воздействия — это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рисунке 1 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Рисунок 1 — Внешняя микросреда фирмы

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

— поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

— государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

— потребители;

— конкуренты — лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

— трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Внешняя среда организации косвенного воздействия — это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы [2, c. 54].

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

1.2 Внутренняя среда организации и ее анализ

Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели — конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления [4, c. 62].

Задачи — определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам [4, c. 83]:

— производство;

— маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

— НИОКР;

— финансовое управление, бухучет и отчетность;

— общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рисунке 2.

Рисунок 2 — Внутренняя среда фирмы

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды [5, c. 62].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта;

— снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

— стратегия продукта, стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Америсканскими учеными Пирсом и Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопрсов для их анализа [5, c. 94].

Анализ организационной культуры.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности [5, c. 102].

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация — это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

2 Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Аннушка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Созданная в 2004 году компания ООО «Аннушка» изначально предполагалась для обеспечения питанием сотрудников складских помещений, находящихся неподалеку от места дислокации заготовительного цеха.

На сегодня ООО «Аннушка» обеспечивает приготовленными комплексными обедами, а также мясными и рыбными полуфабрикатами более 50 торговых предприятий города. Визитная карточка ООО «Аннушка» это отменное качество продукции.

Основным производственным направлением компании является производство салатов и горячих обедов.

Что касается финансового состояния предприятия, то информационной базой для проведения анализа данного состояния является главным образом бухгалтерская отчетность. В первую очередь — это бухгалтерский баланс и «Отчет о прибылях и убытках». Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику предприятия.

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчётный период. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Горизонтальный анализ показателей прибыли ООО «Анушка» представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Горизонтальный анализ показателей прибыли ООО «Аннушка» за 2009−2011 гг.

Наименование показателя

2009 г., тыс. руб.

2010 г., тыс. руб.

2011 г., тыс. руб.

2010−2009 гг.

2011−2010 гг.

Отклонен ие (+,-) тыс. руб.

Темп роста, %

Отклонен ие (+,-) тыс. руб.

Темп роста, %

А

1

2

3

4

5

6

7

Выручка от реализации

35 229

48 165

51 147

+12 936

136,7

+2982

106,19

Себестоимость реализованной продукции

26 950

36 742

37 514

+9792

136,3

+772

102,1

Валовая прибыль

8279

11 423

13 633

+3144

137,98

+2210

119,35

Коммерческие расходы

3887

4859

7361

+972

125

+2502

151,49

Прибыль от продаж

4392

6564

6272

+2172

149,45

-292

95,55

Прочие операционные доходы

661

710

856

+49

107,41

+146

120,56

Прочие операционные расходы

5

15

210

+10

в 3 раза

+195

в 14 раз

Иные аналогичные платежи в бюджет

-

-

118

-

-

+118

-

Налог на прибыль

274

256

248

-18

93,43

-8

96,87

Чистая прибыль

4774

7003

6552

+2229

146,69

-451

93,56

Анализ данных таблицы 1 показывает, что по сравнению с 2009 годом в 2010 году все показатели увеличились, за исключением налога на прибыль (-6,57%). Иные аналогичные платежи в бюджет появились только в 2011 году, и составили 118 тыс. руб. В 2011 году по отношению к 2010 году, все показатели показали увеличились, за исключением прибыли от продаж (-4,45%), налога на прибыль (-3,13%), чистой прибыли (-6,44%).

Выручка от реализации продукции в 2010 году составила 48 165 тыс. руб., что больше, чем в 2009 году на 12 936 тыс. руб., что свидетельствует о росте продаж за анализируемый период.

Себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличилась на 9792 тыс. руб. и составила 36 742 тыс. руб.

Показатель прибыль от продаж в 2010 году увеличился на 2172 тыс. руб. и составил 6564 тыс. руб. Рост данного показателя привел также к соответствующему увеличению чистой прибыли на 46,69%.

По данным таблицы 1 за 2010−2011 годы, следует, что выручка от реализации продукции в 2011 году составила 51 147 тыс. руб., что больше, чем в 2010 году на 2982 тыс. руб.

Показатель себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличился на 772 тыс. руб. и составил 37 514 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2010 году по отношению к 2010 снизилась на -292 тыс. руб. и составила 6272 тыс. руб. Снижение данного показателя привело к соответствующему снижению чистой прибыли (-6,44%).

Вместе с тем динамика прибыли включает рост в 2011 году по отношению к 2010 году коммерческих расходов на 2502 тыс. руб. (51,49%), а также прочих операционных расходов (в 14 раз). Увеличение коммерческих расходов говорит о том, что организация стала больше уделять внимание рекламе, упаковке продукции и т. п. Снижение налога на прибыль (-3,13%) в 2011 году по сравнению с 2010 годом неразрывно связано со снижением самой прибыли, что говорит о неэффективной работе предприятия.

Проведем факторный анализ прибыли ООО «Аннушка» за 2010−2011 г. г. и представим полученные данные в таблице 2.

Таблица 2 — Сводная таблица факторного анализа прибыли для ООО «Аннушка»

Факторы

2010 г., в тыс. руб.

2011 г., в тыс. руб.

А

1

2

Себестоимость проданной продукции

105,96

1498,61

Коммерческие расходы

452,75

2199,32

Выручка от продажи

42 511,03

47 010,11

в том числе:

— под влиянием фактора цены

5653,97

4136,89

— под влиянием фактора количества реализованной продукции

7282,03

-1154,89

Количество проданной продукции (товаров)

908,07

-157,41

Цены

705,05

163,86

При проведении факторного анализа учитывалось влияние инфляции. В 2009 году индекс цен составил 1,119%, в 2010 году — 1,133%, в 2011 году — 1,088%. Проведенные расчеты позволяют сделать следующий вывод: снижение уровня себестоимости реализованной продукции на -0,22% в 2010 году привело к росту чистой прибыли на 105,96 тыс. руб., и снижение уровня себестоимости на -2,93% в 2011 отчетном году привело к росту прибыли на 1498,61 тыс. руб.

Снижение объема коммерческих расходов на -0,94% в 2010 году привело к росту чистой прибыли на 452,75 тыс. руб., а перерасход на 4,3% в 2011 отчетном году привел к снижению суммы прибыли на 2199,32 тыс. руб.

Выручка в сопоставимых ценах для 2009 года составила 31 482,57 тыс. руб., для 2010 года 42 511,03 тыс. руб., для 2011 года 47 010,11 тыс. руб.

Показатели рентабельности и оборотных активов, как одни из основных показателей эффективности финансовой деятельности, позволяют совокупно отразить «качество» финансового состояния организации и перспективы его развития, а также показывают эффективность использования оборотных средств.

Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Аннушка» представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Аннушка» за 2009−2011 гг.

Наименование показателя

2009 г., в %

2010 г., в %

2011 г., в %

Отклонение, (+; -)

2009−2008 гг.

2010−2009 гг.

А

1

2

3

4

5

Рентабельность собственного капитала

190,39

83,46

102,41

-106,93

+18,95

Рентабельность оборотных активов

88,4

57,16

41,84

-31,24

-15,32

Рентабельность внеоборотных активов

-

-

-

-

-

Рентабельность инвестиций

182,14

83,46

102,41

-98,68

+18,95

Рентабельность продаж

13,55

14,54

12,81

0,99

-1,73

Из данных таблицы 3 видно, что в 2010 году показатель рентабельности собственного капитала снизился на -106,93% и составил 83,46%, т. е. с каждого рубля вложенного в предприятие собственниками получено прибыли 0,83 руб., что говорит о неэффективном использовании собственного капитала. В 2011 году значение данного показателя составило 102,41%, что выше значения 2010 г., но ниже значения 2009 г.

Значение показателя рентабельности оборотных активов в 2010 году снизилось на -31,24% и составило 57,16%. В 2011 году показатель рентабельности оборотных активов снизился и составил 41,84%, т. е. с каждого рубля вложенного в активы было получено 0,42 руб. прибыли.

Показатель рентабельности внеоборотных активов отсутствует, т.к. предприятие не имеет внеоборотных активов.

Показатель рентабельности инвестиций в 2010 году снизился на -98,68% и составил 83,46%. В 2011 году данный показатель увеличился, по сравнению с 2010 годом, и стал равным 102,41%, что говорит о доходности инвестиционных вложений.

2.2 Внешняя среда ООО «Аннушка»

На сегодняшний день внешняя среда ООО «Аннушка» оказывает на деятельность предприятия исключительное влияние. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Поскольку деятельность ООО «Аннушка» напрямую связано с производством пищевых продуктов, то проводятся ежемесячные проверки государственных органов на предмет соблюдения правил гигиены на рабочем месте, а также проверка качества исходного сырья для производства пищевых продуктов.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий [11, c. 218].

Однако, государство также и поощряет деятельность малого предпринимательства в виде предоставления льготных кредитов, а также привлечения инвестиций.

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия -производителя для удовлетворения своих потребностей.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое [12, c. 184].

На сегодняшний день продукция ООО «Аннушка» рассчитана в первую очередь на офисных работников, у которых нормированный рабочий день и обед по расписанию. ООО «Аннушка» предоставляет безвредную продукцию по невысокой цене. ООО «Аннушка» в начале каждого рабочего дня развозит свежеприготовленную продукцию по торговым точка города.

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

На сегодняшний день у ООО «Аннушка» довольно много конкурентов: это всевозможные закусочные, предприятия быстрого питания, рестораны, кафе, которые располагаются близко к потребителям, а также кафе, которые предоставляют услугу бизнес-ланча с доставкой на рабочее место. У ООО «Аннушка» по сравнению с конкурентами есть свои достоинства и недостатки.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др [12, c. 201]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Производственный цикл ООО «Аннушка» не является полностью автоматизированным, человеческие ресурсы также участвуют в производстве продукции.

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться [15, c. 51]. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации. Так, ООО «Аннушка» реагирует на изменение процентных ставок по кредитам малому предпринимательству для планирования и корректирования своей деятельности, рост или снижение инфляции ведет к корректировке ценовой политики фирмы и т. д.

Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т. д. На сегодняшний день занятость в Уссурийском районе невысокая, поэтому ООО «Аннушка» со стабильным уровнем заработной платы и бесплатным питанием для персонала представляет собой хорошее рабочее место.

2.3 Внутренняя среда ООО «Аннушка»

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. На сегодняшний кадровая обеспеченность ООО «Аннушка» считается достаточной. На производстве трудится 55 человек, численность иного персонала, в том числе руководящего состава составляет 37 человек. В ООО «Аннушка» введена авансовая система оплаты труда, выдача заработной платы производится 2 раза в месяц. Предприятие заключило договор с ОАО «Сбербанк» на выдачу зарплатных пластиковых карт и с 2009 года весь персонал ООО «Аннушка» получает заработную плату на пластиковые карты.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Производственный срез ООО «Аннушка» считается недостаточно обеспеченным. Производственный цикл ООО «Аннушка» полностью не автоматизирован, предприятие планирует средства для установки конвейерной линии производства продукции, а также соответствующее обучение персонала. Автопарк предприятия нуждается в обновлении, поскольку на обслуживании ООО «Аннушка» находятся 4 микрогрузовика японского производства. Вместительность кузовов автомашин для возрастающего выпуска продукции становится недостаточной. Предприятие планирует привлечь в эксплуатацию 2 трехтонных грузовика для развоза продукции по предприятиям города.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [14, c. 207]. Маркетинговый срез предприятия нуждается в грамотной доработке, поскольку маркетинговая стратегия фирмы в настоящее время оставляет желать лучшего. На предприятии крайне редко проводятся маркетинговые исследования рынка, потребителей и т. д. Рост объемов выпускаемой продукции говорит о том, что предприятию необходимо искать новые сегменты рынка, осваивать новые технологии сбыта своей продукции, а также технологии производства продукции. Штат специалистов по маркетингу на предприятии считается неукомплектованным, предприятие остро нуждается в молодых квалифицированных кадрах в области менеджмента, логистики и маркетинга.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. Проведенный финансовый анализ ООО «Аннушка» за последние три года свидетельствует о том, что на предприятии действует эффективная система движения и распределения финансовых ресурсов, предприятие на испытывало кризисов ликвидности, производства, а также трудовых ресурсов. ООО «Аннушка» является финансово независимым предприятием с устойчивой ресурсной базой.

В следующем разделе будет проведен анализ внешней и внутренней среды организации.

3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка»

Анализ внешней и внутренней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов среды: отрасли, рынков, поставщиков, а также совокупности факторов внутренней среды.

Проведя анализ внешней и внутренней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

В данной главе анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» будет проведен методами SWOT, PEST и SNW анализов.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [18, c. 24].

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [14, c. 25].

На сегодняшний день рынок ООО «Аннушка» представлен только на внутреннем рынке г. Уссурийска. Невысокие сроки хранения и сроки годности пищевой продукции не позволяют предприятию выходить на рынки, находящиеся за пределом Уссурийска и Уссурийского района. Рынки Уссурийского района компанией не осваиваются из-за невысокой эффективности их освоения: на сегодняшний день большая часть экономически активного населения находится именно в г. Уссурийске. Проведенные исследования рынка Уссурийского района подтвердили экономическую нецелесообразность поставки продукции на рынки Уссурийского района. Незанятым остается рынок Михайловоского района, в частности села Михайловка. Есть планы внедрения продукции на внутренний рынок г. Владивостока. В настоящее время проводятся исследования рынка, рассчитывается экономическая целесообразность выхода компании на эти рынки.

Несмотря на старания руководства ООО «Аннушка» в области поддержания качества продукции, на рынке каждый день появляются новые конкуренты, предоставляющие аналогичный выбор продуктов и блюд, стремящиеся занять данный сегмент рынка за счет более эффективного управления своими ресурсами.

Спрос на продукцию ООО «Аннушка» не является сезонным, меняются лишь предпочтения потребителей в зависимости от времени года. Так, зимой и осенью предприятие больше производит мясных продуктов, а летом блюд из овощей.

На сегодняшний день данный сегмент рынка в г. Уссурийске и в Приморском крае России считается насыщенным, поэтому без эффективного управления своими ресурсами никакая организация не может обойтись.

Сейчас у компании ООО «Аннушка» довольно много конкурентов, но наиболее ощутимые из них кафе, которые предоставляют услуги бизнес-ланча с доставкой на рабочее место.

По сравнению с другими организациями, в таблице 4 будет проанализирована внешняя среда ООО «Аннушка» методом SWOT-анализа.

Таблица 4 — SWOT-анализ внешней среды ООО «Аннушка

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности «O» — OPPORTUNITIES

Угрозы «T» — THREATS

Новые виды продукции

Множество фирм-конкурентов

Новые технологии

Нестабильность поставщиков

Дополнительные услуги

Маленький жизненный цикл товара

(Пере) Определение целевой аудитории

Непостоянность спроса

Логистическая проработка производственной линии

Законодательное регулирование

Отслеживание тенденций спроса

Новые законодательные акты в области предоставления услуг, введение дополнительных технических регламентов на продукцию

Сотрудничество с другими компаниями

Лоббирование конкурентов

Увеличение рекламы на продаваемые товары

Активность конкурентов

Сформированный устойчивый круг потребителей

Программы продвижения конкурентов

Хорошие связи с общественностью

Дополнительные услуги у конкурентов

Хорошая емкость рынка

Экономический спад

Преимущества «S» — STRENGTH

Недостатки «W» — WEAKNESS

Большой опыт

Мало оборотных средств

Высокая известность компании

Отсутствие разработанной рекламной политики компании

Высокие продажи

Слабая дистрибуция, продвижение

Прочное положение в сегменте рынка

Нет корпоративной культуры

Удовлетворенность клиентов

Низкая мотивация сотрудников, отсутствие корпоративного духа

Отработанные бизнес-процессы

Недостаточное производственное оснащение

Широкий ассортимент

Низкая заработная плата

Потенциал маркетинга

Несоблюдение рекомендаций по приготовлению сбалансированной пищи

Каналы дистрибьюции

Молодое активное руководство

В таблице 5 проведем анализ внутренней среды ООО «Аннушка» методом SWOT-анализа.

Таблица 5 — SWOT-анализ внутренней среды ООО «Аннушка»

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности «O» — OPPORTUNITIES

Угрозы «T» — THREATS

Возможность карьерного роста

Множество фирм-конкурентов

Возможности дополнительного обучения работников

Более привлекательные условия у других фирм

Возможности страхования работников

Непопулярность производства у экономически активного населения

Ежегодное индексирование заработной платы с учетом инфляции

Низкие возможности дополнительного образования в Уссурийске

Мероприятия по популяризации сферы производства у населения

Неразвитость сферы производства

Мероприятия по сплочению коллектива

Отток экономически активного населения из Приморья

Забота о работниках коллектива (устройство детей в детские сады и школы)

Низкая организационная культура на предприятии

Низкая заработная плата

Преимущества «S» — STRENGTH

Недостатки «W» — WEAKNESS

Большой опыт

Низкий приток обученного персонала

Высокая известность компании

Отсутствие продуманной кадровой политики предприятия

Обученный персонал

Высокий уровень увольнений на предприятии

Безвредность производства

Отстутствие корпоративной культуры

Удовлетворенность работников условиями труда

Низкая мотивация сотрудников

Бесплатное питание работников и членов их семей

Недостаточное производственное оснащение

Предоставляемый социальный пакет

Низкая заработная плата

Бесплатное медицинское обслуживание работников

Итак, в таблицах 4 и 5 были выявлены слабые и сильные стороны компании, ее возможности и угрозы.

Существенными преимуществами компании являются современные технологии, прочные позиции в данном сегменте рынка, большой опыт работы, отработанные бизнес-процессы. Также к преимуществам компании можно отнести заботу о работниках, бесплатное медицинское обслуживание и страхование работников. Работники компании, а также члены их семей один раз в день могут бесплатно пообедать в столовой ООО «Аннушка».

К угрозам для компании относятся множество фирм-конкурентов, их активность и лоббирование, непопулярность сферы производства у экономически активного населения.

Наряду с преимуществами, у компании есть свои недостатки, к основным из которых относят малое продвижение своей продукции и услуг, отсутствие мотивации у сотрудников, низкая система оплаты труда, а также отсутствие продуманной кадровой и маркетинговой политики. На сегодняшний день компанией проводится интенсивная работа по нивелированию угроз, полноценному использованию конкурентных преимуществ компании, устранению слабых сторон.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние. Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии и только по одному в состоянии [2, c. 304].

Для проведения маркетинговой стратегии компании ООО «Аннушка» методом SNW-анализа было выбрано 8 стратегических позиций с целью их оценки, среди них были выбраны:

— общая стратегия;

— бизнес стратегии;

— организационная структура;

— финансы;

— управление человеческими ресурсами;

— уровень производства;

— уровень маркетинга;

— персонал;

— репутация на рынке;

— инновации.

В таблице 6 будет проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом SNW-анализа.

Таблица 6 — Анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом SNW-анализа

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S (сильная)

N (нейтральная)

W (слабая)

1

Стратегия организации

Х

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе

Х

2.1.

Поглощение других организаций

Х

2.2.

Кадровая политика ООО «Аннушка»

Х

2.3.

Критерии оценки персонала

Х

3

Организационная структура

Х

4

Финансы, как общее финансовое положение

Х

4.1.

Финансы как состояние текущего баланса

Х

4.2.

Финансы как уровень бухгалтерского учета

Х

4.3.

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов

Х

5

Управление человеческими ресурсами

Х

5.1.

Мотивация персонала

Х

5.2.

Перспективы карьерного роста

Х

5.3.

Мероприятия по популяризации сферы пищевого производства

Х

6

Уровень производства в целом, в том числе

Х

6.1.

Как качество рабочих

Х

6.2.

Уровень маркетинга

Х

6.3.

Уровень менеджмента

Х

6.4.

Качество торговой марки

Х

6.5.

Репутация на рынке

Х

7

Инновации

Х

В таблице 6 был приведен Анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом SNW-анализа.

Как можно видеть, наиболее сильными позициями компания обладает в области бизнес-стратегии и финансового состояния предприятия, а также в области конкурентоспособности продукции и качества торговой марки.

Слабыми позициями компания обладает в области управления человеческими ресурсами, мотивации персонала, перспектив карьерного роста, развития корпоративного «духа» и мероприятий по популяризации сферы пищевого производства.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST — анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST — анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга [4, .c 127].

В таблице 7 будет проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом PEST — анализа

Таблица 7 — анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом PEST — анализа

Политические факторы

Экономические факторы

Законодательство РФ

Мировой экономический кризис

Изменение текущего законодательства РФ в области стандартизации на пищевую продукцию

Рост реального уровня инфляции (превышение уровня инфляции над прогнозируемым на 4%, в связи с этим ожидается снижение покупательной способности денег при прежней зарплате)

Возможное принятие решения о создании профсоюза в ООО «Аннушка» (регулирование трудовых отношений на качественно новом уровне)

Динамично развивающаяся сфера услуг в Приморском крае (возможности карьерного роста в других компаниях)

Предстоящее внесение изменений в законодательство о труде (новые требования о приеме на работу повлекут за собой сложность поиска квалифицированных рабочих кадров)

Низкий уровень жизни в Приморском крае (перспективы карьерного роста в компании, бесплатное обучение)

Снижение уровня налоговой нагрузки на малое предпринимательство, а также предоставление льготных кредитов позволит расширить финансирование проектов и дооснастить ресурсную базу

Низкая и нестабильная заработная плата в предприятиях общественного питания (в организациях по предоставлению сферы услуг уровень зарплат выше среднего уровня по Приморью)

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Старение населения (отрицательные демографические тенденции, низкий уровень сегментирования рынка сбыта продукции)

Стабильно развивающаяся отрасль (отрасль общепита постоянно развивается, что дает возможность применять новые технологии)

Отток населения с территории Дальнего Востока (экономически активное население переезжает в Западные, более развитые регионы страны)

Технологическое усовершенствование профессионального оборудования дает возможность снизить требования к персоналу

Непопулярность сферы производства у молодежи

Развивающиеся системы оплаты труда, а также внедрение новых программных средств в области кадрового учета дает возможность диверсифицировать систему оплаты труда

Тенденция к мобилизации образа жизни (популярность закусочных быстрого питания как дневных так и вечерних)

Зависимость населения от рекламных кампаний (необходимо расширить рекламные акции)

Низкое количество ВУЗов кулинарной направленности (отсутствие квалифицированных рабочих кадров)

В таблице 7 был проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка» методом PEST-анализа. Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что наибольшее негативное влияние на деятельность компании могут оказать социальные факторы. Также проведенный PEST-анализ ООО «Аннушка» дает больше угроз, чем возможностей. Исходя из этого, ООО «Аннушка» жизненно необходимо внедрять эффективную кадровую политику, применять более эффективные методы управления человеческими ресурсами, а также расширять свою ресурсную базу, с тем, чтобы продолжать оставаться сохранить свои позиции на рынке предприятий общественного питания.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой