Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики и внешнеэкономических связей

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием»

Выполнила:

Ростов-на-Дону, 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и посылки внутрифирменного планирования

1.2 Методические вопросы планирования

1.2.1 Принципы планирования

1.2.2 Подходы к планированию (философия планирования)

1.2.3 Уровни планирования

1.2.4 Классификация планов (измерители планов)

1.2.5 Процесс планирования

Глава 2. Временной анализ внутрифирменного планирования

2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

2.1.2 Характеристики планов

2.2 Стратегическое планирование

2.2.1 Основные понятия

2.2.2 Стратегический анализ и стратегические альтернативы

2.3 Годовое планирование

2.3.1 Задачи ассортиментного планирования

2.3.2 Формирование продуктовой программы

2.3.3 Годовой (тактический) план фирмы

2.4 Оперативное планирование (производственная логистика)

2.4.1 Типы производств и специфика задач оперативного планирования

2.4.2 Основные календарно-плановые нормативы

2.4.3 Системы оперативно-календарного планирования

Глава 3. Внутрифирменное планирование (практика)

3.1 Краткая характеристика объекта исследования

3.2 Цели и задачи исследования

3.3 Определение целевых сегментов потребителей

3.4 Исследование уровня цен и качества обслуживания

3.5 Изучение конкурентов и сотрудников клуба

3.6 Исследование деятельности торговых посредников

3.7 План тактического развития фитнес клуба «Дукат»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров и услуг. В условиях молодого еще рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому финансовому менеджменту и внутрифирменному планированию.

Сбалансированный внутрифирменный план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную стратегию совершенствования производства, устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

Любая работа требует от человека осмысления целей, порядка действий и возможных результатов. Эта координация намеченных мер, опосредованная планом, помогает добиться успехов с меньшими затратами по принципу «минимум средств — максимум результата». С разработки плана начинается любое дело: будь то решение о покупке товара, определение целей деятельности предприятия или выбор жизненного пути, экономические проекты и сделки, направленные на достижение поставленных целей — получение прибыли, рост рентабельности или завоевание рынка, — требуют предельного осмысления в виде составления прогноза, плана или программы действия как непременного условия обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.

Знание принципов и методов научного предвидения помогает специалисту, занимающемуся предпринимательской деятельностью, понимать суть происходящих явлений и принимать верные решения в различных ситуациях. Любое управление требует научного предвидения в форме прогноза или плана. Это — аксиома управления любого уровня хозяйствования. Однако фирме нужен не любой план или прогноз. Ей нужен хорошо обоснованный образ будущего. Ибо только на основе знания сущности экономических тенденций и явлений, отраженных посредством инструментария экономического предвидения и планирования, может быть создан действительно полезный прогноз или план.

Содержание прогнозирования и планирования определяется экономической теорией и её ответвлениями; форма планирования зависит от менеджмента, который рассматривает планирование как составную часть науки об управлении; стиль плановых разработок связан с маркетингом. Но плановые и прогнозные расчеты подчиняются единой методологии, которая определят принципы, методы, этапность расчетов, а также выбор индикаторов экономического предвидения.

Трудно научиться выполнять квалифицированные экономические расчеты, и особенно в области прогнозирования и планирования применительно к условиям конкретной фирмы. Но можно обучиться системе знаний по ме- тодологии предвидения, а в конечном счете — экономическому типу мышления, которое может способствовать осуществлению квалифицированных прогнозов и планов.

Всем этим, а в первую очередь необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночного хозяйствования, и определяется актуальность и значимость данной темы работы.

Степень разработанности проблемы. Сущность, необходимость, методы и значение внутрифирменного планирования в своих трудах рассматривали многие отечественные и зарубежные авторы, такие как: Ковалев В. В., Коваленко О. Н., Крамаренко Г. О., Лигоненко Л. О., Лихачева О. Н. и другие.

Целью данной работы является изучение теоретических основ внутрифирменного планирования и принципов формирования внутрифирменных планов.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

рассмотреть основные понятия и посылки внутрифирменного планирования;

рассмотреть методические вопросы внутрифирменного планирования;

изучить основные виды планов;

раскрыть сущность стратегического планирования;

раскрыть сущность годового планирования;

раскрыть сущность оперативного планирования.

Предметом исследования является организация системы внутрифирменного планирования в организации.

Объектом исследования является методика организации процесса внутрифирменного планирования в организации.

Для реализации поставленных задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа.

Цель и задачи исследования определили структуру работы. Исследование состоит из Введения, 3-х Глав, включающих 13 параграфов и 15 подпунктов, Заключения и Списка использованной литературы. В первой главе изложены теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Во второй главе проведен временной анализ внутрифирменного планирования и изложены основные аспекты современной системы внутрифирменного планирования. В третьей главе внутрифирменное планирование рассматривается на практике в фитнес клубе «Дукат».

Информационно-эмпирическую базу исследования составляют законодательные и нормативные документы, данные финансовой и бухгалтерской отчетности предприятий.

Методологическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области финансового менеджмента, публикации в периодической печати.

Глава 1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и посылки внутрифирменного планирования

План фирмы — это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.

Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование — нечто большее, чем просто составление плана.

Планирование — важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

Это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.

Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.

Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные си- туации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.

Планирование дает фирме имеет следующие преимущества:

План отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это делает планируемые результаты более осмысленными для менеджеров.

План является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.

План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.

План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных изменений.

План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Итак, главное преимущество планирования — оно повышает готовность фирмы реагировать на изменения внешней среды. Причины развития ВФП в рыночных условиях:

самостоятельность хозяйствующих субъектов;

развитие и обострение конкуренции;

обострение проблем сбыта продукции, изменение как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;

усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;

увеличение степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими причинами.

В этих условиях план и рынок объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок — за ее пределами.

Однако система внутрифирменного планирования постоянно развивается по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. Эволюция систем ВФП показана в табл. 1. 1, составленной по данным И. Ансоффа [с. 46, 48].

Таблица 1.1 — Сравнительные характеристики систем планирования и управления

Стадии Параметры

Бюджет контроль

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент

Допущения

Прошлое повторяется

Тенденции сохраняются — экстраполяция

Новые явления тенденции предсказуемы

Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Тип изменений

Медленнее реакции

Сравним с реакцией фирмы

Быстрее реакции фирмы

Процесс

Циклический

Реальное время

Основа Управления

Контроль отклонений

Предвидение роста, комплексное управление

Изменение стратегических основ и возможностей

Учет развития рынка и внешней среды

Акцент в Управлении

Стабильность реактивность

Предвидение

Исследование

Творчество

Период

С 1900 г.

с 1950-х гг.

с 1970-х гг.

с 1990-х гг.

Применительно к России дополнительно следует сказать о смене парадигмы планирования, связанной с переходом к рыночным условиям (табл. 1. 2), которая определяет сложности развития ВФП на российских предприятиях.

Таблица 1.2 — Сравнение подходов к планированию

Административная система

Рыночная система

Методику планирования определяет государство

Методику планирования определяет сама фирма

Производство плановой продукции, гарантированный сбыт

Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей

Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления

Взаимодействие фирмы с внешней средой

Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов

Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная

Дискретный характер планирования

Непрерывный характер планирования

Ориентация — на внутренние возможности Основа — планирование производства

Ориентация — на внешнюю среду Маркетинг как основа планирования

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые определяют методологические посылки внутрифирменного планирования:

— является сложной системой, обладающей свойствами целостности и иерархичности;

-имеет специфические свойства, присущие социально-экономическим системам: целенаправленность (наличие цели функционирования фирмы), управляемость и непрерывность функционирования фирмы, ее адаптивность;

-характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой.

Иерархичность и системность ВФП проявляется в следующем:

Одновременно принимаются решения с различными горизонтами планирования и временными рамками реализации.

Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.

Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом, имеют разную степень риска.

Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Итак, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определен ной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.

1.2 Методические вопросы планирования

1.2.1 Принципы планирования

Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность.

Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип планирования -принцип участия.

Принцип единства (холизма, holism — целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически — необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой — квартальный — месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т. д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation — участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т. д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью; создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

1.2.2 Подходы к планированию (философия планирования)

Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.

Реактивной подход — план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.

Инактивный подход — фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рас- смотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип -«держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.

Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных предприятий. Вновь созданные фирмы чаще используют другие подходы к планированию.

Преактивный (упреждающий) подход — ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху — вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды.

1.2.3 Уровни планирования

Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные подразделения, функциональные подразделения (финансовый отдел и т. д.).

План фирмы (корпоративный уровень) интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель — завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:

служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от производства до продажи продукции и организации учета;

стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;

служит основой для всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.

Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т. д. Для фирм с одним видом деятельности корпоративный уровень совпадает с уровнем бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменное организационное подразделение, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции.

Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.

Функциональные службы — финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и т. д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью функциональных планов является распределение ресурсов отдела (службы) и поиск путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.

Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т. д.) -комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь на своей компетенции и опыте.

На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются процедуры и правила, формируются бюджеты и расписания выполнения работ.

В связи с иерархичностью системы ВФП возникает ряд методических проблем:

проблема организации процесса планирования. При этом возможны два разных подхода к организации планирования: сверху — вниз и снизу -вверх.

проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений между собой и с общим планом фирмы.

При организации процесса планирования сверху — вниз каждый уровень планирования получает входную информацию (ограничения) из плана более высокого порядка, то есть выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне. При таком подходе высшее руководство инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана.

При организации планирования снизу-вверх корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений.

Иерархичность планов приводит к тому, что процесс планирования неизбежно становится итерационным, то есть включает большое количество переговоров между уровнями иерархии, направленными на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и бюджеты были согласованы и подкрепляли друг друга.

Сложный и противоречивый процесс согласования плановых решений различных уровней является важным моментом внутрифирменного планирования.

1.2.4 Классификация планов (измерители планов)

Многообразие планов может быть описано с использованием различных измерителей (факторов классификации), которые включают в себя:

Уровень планирования: корпоративный, группы бизнесов или бизнес-единицы.

Функции: отдельные функции, на которых сфокусирован план. Это НИОКР, маркетинг, производство, персонал, финансы.

Временные рамки планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.

Регулярность планов: повторяющиеся планы, политика, процедуры и правила.

Степень уникальности: уникальные, действующие ограниченный промежуток времени планы (программы, проекты), которые не повторяются после достижения поставленных целей.

Остановимся на последних двух факторах классификации планов, которые показывают, что планы могут быть регулярно повторяющимися или уникальными (рис. 1. 1).

Рис. 1.1. Классификация планов по степени повторяемости

Регулярно повторяющиеся планы — руководство по выполнению постоянно повторяющихся видов деятельности, которое дополняется политикой, операционными процедурами и правилами и в комплексе формируют основной блок внутрифирменных планов.

Для повторяющихся планов необходимо детально проработать все методические вопросы их формирования, согласования, корректировки и контроля, то есть разработать технологию внутрифирменного планирования.

Технология — способ реализации персоналом фирмы конкретного сложного процесса (в данном случае процесса внутрифирменного планирования) путем расчленения его на систему последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или менее однозначно.

Наличие такой технологии позволяет говорить о системе управления, ориентированной не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования.

1 Процедура — руководство по принятию определенных решений (процедуры обработки заказов, оплаты счетов и т. д.). Правила — руководства для определенных специалистов, которые регламентируют их действия персонала в определенных ситуациях и заменяют процесс принятия управленческих решений.

Технология важна и для уникальных (однократных) планов, но для них она не может быть детально прописана, что связано именно с уникальностью планов. Такие планы разрабатываются для неповторяющихся событий, например, строительство нового производственного здания, освоение производства новой продукции, переход на международные стандарты учета и отчетности и т. д. Они действуют ограниченный промежуток времени и не повторяются после достижения поставленных целей.

Формой представления уникальных планов являются бизнес-план, программы и проекты, а эффективным инструментом отображения таких планов — сетевые модели.

Программа (проект) — взаимосвязанный комплекс мероприятий, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

1.2.5 Процесс планирования

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы, так называемый SWOT-анализ, призван показать текущее состояние фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, существующие на рынке. В результате определяется позиция фирмы на рынке (где находимся?). В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих целей (целевых установок) фирмы и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при реализации планов, распоряжений и смет.

Возможны два подхода к определению целей деятельности фирмы.

1. Установить цели исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2−3% к цифрам прошлого года. Это метод «планирования от достигнутого уровня».

2. Второй подход сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

Установление общих целей фирмы на плановый период исходя из ее миссии, видения перспектив развития бизнеса.

Определение конкретных целей (задач).

Различие между целями и задачами можно представить следующим образом: задачи — это цели, которые фирма надеяться достичь в рамках планового периода, а цели (общие цели) — те вехи, на которые она ориентируется и к которым предполагает приблизиться в рамках планового периода.

Общие цели фирмы на плановый период могут устанавливаться в нескольких ключевых сферах: положение на рынке; инновации; качество и производительность; прибыльность и т. д. Многоплановость целей объясняется тем, что деятельность любой фирмы является многоцелевой. Соответственно сложность планирования и управления заключается в определении приоритетов целей, а также их сопоставлении и взаимной увязки.

Цели фирмы должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей:

конкретность и измеримость целей, что позволяет контролировать их реализацию;

гибкость целей обеспечивает пространство для маневра в связи с непредвиденными изменениями рынка и возможностей фирмы;

достижимость целей за плановый период.

Примеры конкретных целей:

Маркетинг- увеличить объем продаж на 5%;

— расширить число потребителей на 10%. Финансы- увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года.

Кадры- сократить текучесть кадров с 10 до 7%.

Итак, первым и, вероятно, самым решающим этапом планирования является определение конкретных целей на плановый период. Последующий анализ внешнего окружения фирмы, а также ее сильных и слабых сторон позволяет определить текущую позицию фирмы на рынке и желаемую позицию. Расхождение между ними или стратегический разрыв как раз и будет определять, что именно необходимо сделать для достижения поставленных целей (рис. 1. 2).

Рис. 1.2 Схема взаимосвязей в процессе планирования

Собственно этап планирования должен включать несколько шагов:

формирование альтернативных вариантов плановых решений;

оценка этих альтернатив;

окончательный выбор.

В итоге предприятие планирует направление своего развития (куда двигаться?).

Формирование альтернативных вариантов плановых решений довольно сложное дело. Здесь может использоваться сценарный анализ, методы портфельного анализа, список базовых стратегий по И. Ансоффу (стратегия проникновения на рынок, расширения рынка, расширения товарного ассортимента, диверсификации).

При выборе окончательного варианта плана можно воспользоваться некоторыми общими критериями:

Осуществимость — оцените требуемые ресурсы и ограничения. Ограничения могут быть внутренними и внешними для фирмы.

Конкурентная сила — стремитесь всегда иметь конкурентные преимущества.

Концентрация — избегайте распыления сил.

Синергизм — обеспечьте координацию и согласование действий.

Гибкость — будьте готовы к неожиданностям.

-Экономичность — не растрачивайте ограниченные ресурсы. Заключительный этап предполагает разработку механизма реализации плана, а также системы контроля и корректировки плановых решений (как реализовать?). Процесс планирования не прекращается после выбора альтернативного направления развития и разработки плана. Следующая стадия -реализация и контроль выполнения плана, которая предполагает уточнение структуры фирмы, ее ресурсов, установление норм и стандартов, доведение плановых заданий до исполнителей (система коммуникаций с персоналом), оценку выполнения плана, возможность корректировки установленных норм и планов.

Глава 2. Временной анализ внутрифирменного планирования

2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования — долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

2.1.2 Характеристики планов

Стратегические планы определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Они включают цели, стратегию и политику фирмы, а также в общих чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, с выбором месторасположения фирмы, ее отдельных структур, в том числе складских помещений, торговых представительств и т. д. Они касаются также организационно-правовой формы бизнеса и его организационной структуры, определяют такие стратегические направления как слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в различные интеграционные структуры и ассоциации. Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т. д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т. д.

Стратегические решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной службой (отдел стратегического планирования, отдел развития и пр.).

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого уровня касаются производственно-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т. д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период — два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период — февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба — планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т. д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

2.2 Стратегическое планирование

2.2.1 Основные понятия

Отправной точкой формирования стратегического плана является видение будущего фирмы (ее образ), которое трансформируется в стратегические цели, то есть отражает представление руководства либо владельцев о том, к чему должна стремиться фирма и каким должен быть ее долгосрочный курс.

Видение — прогнозируемый и желаемый образ фирмы и внешней среды в среднесрочной (долгосрочной) перспективе (куда движемся?).

Стратегические цели — желаемое взаимодействие фирмы с внешней средой (что должно быть сделано и в какое время?).

Собственник (руководитель) формирует видение на основе разнообразной информации о внешней среде и внутренних возможностях фирмы, а также собственных устремлений и амбиций. При этом важно уловить (оценить):

тенденции развития отрасли,

тенденции развития рынка с позиций потребления и конкуренции,

последствия важнейших событий внутри фирмы и вне ее.

Разнообразная информация, в том числе и «слабые сигналы» рынка позволяют определить желаемый образ фирмы. При этом главное — видеть фирму не такой, какая она есть, а такой, какой она может быть! Стратегический анализ — процесс выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

В основе стратегического плана лежат стратегические решения, которые чаще всего ориентированы на изменения в фирме.

Стратегические решения — управленческие решения, направленные на достижение целей, которые не могут быть реализованы в рамках протекающего процесса и состояния внешней среды.

Особенности стратегических решений:

-направлены на перспективные цели фирмы, на ее будущее, поэтому характеризуются высоким уровнем риска;

в отличие от тактических решений множество альтернативных вариантов не определено, сама процедура формирования возможных альтернативных исходов играет важную роль;

субъективны по своей природе, заранее трудно оценить их последствия, которые имеют долговременный характер;

большое значение имеет качество решения, а не быстрота и своевременность его принятия. Для стратегических решений нет жестких временных рамок;

связаны со значительной неопределенностью, поскольку находятся под воздействием внешних, не контролируемых фирмой факторов;

инновационны по своей природе, для их восприятия они должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

связаны с вовлечением значительных ресурсов, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия для фирмы.

Примеры: освоение новой продукции, выход на новые рынки, технологические изменения, реструктуризация управления, интеграция с поставщиками и т. д.

Стратегические решения лежат в основе стратегии фирмы.

Стратегия — это управляемый процесс разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленных стратегических целей (как будут достигнуты конченые результаты?). Она задает направление развития бизнеса (интегрированный рост, диверсификация, рыночная экспансия и т. д.).

Сущность стратегии заключается в создании уникальной позиции фирмы на рынке путем выбора видов бизнеса, которые отличны от конкурентов, либо выполняются другими способами [Портер, с. 55]. Стратегия динамично формируется из разрозненных элементов и пересматривается (корректируется), если руководство видит пути совершенствования деятельности или считает необходимым приспосабливаться к изменяющимся условиям, то есть стратегию можно рассматривать как сочетание запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на стратегические изменения.

Важно: формирование стратегии -- не функция специалистов по стратегическому планированию. Это общая функция руководства!

Стратегический менеджмент — система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания и реализации стратегического потенциала фирмы.

При реализации стратегических решений руководство сталкивается с парадоксом стратегического менеджмента, который проявляется в том, что необходимо обеспечить адаптивность фирмы к условиям внешней среды при эффективном текущем функционировании. Именно сбалансированность стратегических решений и операционной эффективности (стратегии и тактики) обеспечивает успех фирмы на конкурентном рынке.

Отметим, что присутствие всех элементов и взаимосвязей повышает качество стратегического планирования и управления, однако в практике бизнеса отдельные элементы могут отсутствовать, в частности может быть стратегическое управление без стратегии или, наоборот, стратегия без стратегического управления.

2.2.2 Стратегический анализ и стратегические альтернативы

Важным этапом стратегического планирования является комплексный анализ внешней среды и деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

Внешний анализ охватывает факторы макросреды, отрасль, отраслевую бизнес-систему, конкурентов и потребителей, анализ интересов заинтересованных групп, который частично пересекается с внутренним анализом.

Внутренний анализ предполагает анализ портфеля бизнесов фирмы, финансовый анализ ее деятельности, маркетинговый аудит, анализ производства и НИОКР, а также комплексный управленческий анализ с использованием цепочки ценностей М. Портера и модели 7-S фирмы McKincey.

В стратегическом планировании используются как традиционные и широко известные методы (мозговой штурм и групповая работа, экспертные методы, экономико-математические методы, методы анализа рынка и деятельности фирмы, классификации и т. д.), так и специфические методы.

К специфическим методам стратегического анализа относятся методы PEST и SWOT-анализа, портфельного анализа, отраслевой анализ, модель 5 сил конкуренции М. Портера, треугольник конкуренции, цепочка добавленной стоимости (бизнес-система), модель 7-S фирмы McKincey, бенчмаркинг. На западе широкое распространение в стратегическом планировании получила также система информационной поддержки стратегических решений PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Данные методы призваны помочь менеджерам рационально планировать стратегические решения, но, естественно, они не могут заменить самого менеджера.

С содержанием большинства указанных методов можно ознакомиться в книгах Б. Карлофа, В. Марковой и С. Кузнецовой.

Применение методов стратегического анализа на практике может быть связано с трудностями информационного, методического, организационного плана, которые преодолеваются по мере накопления опыта внутрифирменного планирования.

Деловая практика свидетельствует, что фирма должна проводить стратегический анализ с определенной регулярностью. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса (уход с рынка и продажа бизнеса) или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса.

Тщательно проведенный стратегический анализ позволяет определить сильные и слабые стороны фирмы (Strengths/Weaknesses), а также возможности и угрозы рынка (Opportunities/Threats), сформировав тем самым SWOT-матрицу, которая наряду с портфельными матрицами является важным методическим инструментом формирования стратегических альтернатив развития фирмы.

Стратегические альтернативы связаны с инвестиционными решениями и отвечают на вопрос: где конкурировать?

Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

В какие направления роста вкладывать инвестиции?

Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Другая группа стратегических альтернатив связана со стратегией достижения конкурентных преимуществ и отвечает на вопрос: как конкурировать?

Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям фирмы?

Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

Какими должны быть стратегии продвижения, товарная, ценовая и т. д. ?

Какие ресурсы и сферы деятельности необходимо вовлечь в реализацию стратегии? Важной проблемой при оценке и выборе стратегических альтернатив в первом случае является сбалансированность портфеля бизнесов фирмы, во втором — координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели фирмы.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи сложно формализуемы, а оценка неопределенностей и риска затруднительна.

В реальной жизни варианты стратегии фирмы, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению.

В целом у каждой фирмы существует множество стратегических альтернатив, выбор которых является непростой задачей. Возможные критерии выбора можно объединить в пять групп (рис. 2. 1), отметив их противоречивость. Противоречия возникают между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА

Отклик на возможности/угрозы внешней среды.

Вовлечение конкурентных преимуществ фирмы

— использование своих сильных сторон, слабых сторон конкурентов;

-нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов

*Соответствие целям предприятия

-достижение заданных долгосрочных показателей;

-совместимость с миссией.

*Выполнимость стратегии

требуются только имеющиеся ресурсы?

совместимость с внутренней организацией и культурой фирмы

*Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия

способствовать портфельному балансу;

учет выполнимости;

-использовать синергизм.

Стратегический анализ, а также разработка и оценка стратегических альтернатив является важным этапом стратегического планирования.

2.3 Годовое планирование

2.3.1 Задачи ассортиментного планирования

Важнейшими задачами годового планирования являются определение ассортимента и программы выпуска продукции, в том числе новой продукции.

Многообразие видов и марок выпускаемой продукции существенно усложняет проблемы внутрифирменного планирования, так как весьма важной задачей становится формирование эффективного, сбалансированного ассортимента выпускаемой продукции.

Ассортимент (ассортиментная группа, товарная (продуктовая) линия) — группа товаров в некоторой товарной категории, обычно с одним наимено- ванием для облегчения идентификации (например, телевизоры в категории бытовой техники). Совокупность всех ассортиментных групп товаров и отдельных товарных единиц, предлагаемых конкретным продавцом, называется товарной номенклатурой (товар-микс).

Номенклатура (товарный ассортимент, товар-микс) — совокупность всех товаров, маркетингом которых занимается фирма.

С позиций внутрифирменного планирования речь идет о формировании товарного ассортимента выпускаемой продукции, или продуктовой программы фирмы. Будем считать понятия «товарный ассортимент», «продуктовый ряд (ассортимент)», «номенклатура» синонимами. Классификация товарного ассортимента фирмы приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 — Характеристика уровней товарного ассортимента

Уровень

Наиболее распространенные варианты названий данного уровня

Характеристика

Пример

1

Товарный ассортимент, номенклатура, продуктовый ассортимент

Вся совокупность продуктов

Вся продукция фирмы

2

Виды продукта

Назначение, сфера применения

Радиотехника, бытовая техника

3

Ассортиментные группы (ряды), продуктовые линии

Удовлетворяемые потребности

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой