Внутрішнє середовище організації

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Змicт

  • Вступ
    • 1. Організація як об'єкт управління, середовище організації
      • 2. Внутрішнє середовище організації, внутрішні змінні
      • 3. Взаємозв'язок змінних внутрішнього середовища організації
      • 4. Аналіз елементів внутрішнього середовища
      • Висновки
      • Список використаної літератури
      • Вступ
      • Актуальність дослідження. Найважливішим поняттям в менеджменті є організація. Кожна дія всіх без виключення організацій можливо тільки в тому разі якщо, середовище допускає його здійснення.
      • Відмова, у кінці XX століття, від «атомістичного» підходу ортодоксальної економічної науки («мейнстріма»), що розглядав економічну організацію як механічне об'єднання ізольованих один від одного елементів, на користь «холістічеського» підходу, що підкреслює значущість зв’язків між елементами для формування властивостей як самих елементів, так і організації в цілому, формує методологічні передумови для глибокого і пильного вивчення внутрішнього середовища підприємства (фірми), характеру створюючих її елементів і процесів їх коеволюції.
      • В даний час загальноприйнято, що внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили організації. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Тому основним завданням управлінських працівників є розгляд елементів внутрішнього середовища організації, що знаходяться в постійній взаємодії. Аналіз внутрішнього середовища організації необхідний для визначення стратегії поведінки підприємства і ефективнішого ухвалення управлінських рішень, необхідних для успішної діяльності компанії. Саме це зумовлює актуальніст нашого дослідження.
      • Ступінь розробленості досліджуваної проблеми. Методологічні підстави розгляду внутрішнього середовища підприємства як складному взаємозв'язку і взаємозалежності створюючих її елементів були розроблені представниками інституційної теорії (Т. Веблен, Д. Норт, К. Льовін, П. Селзник, Дж. Ходжсон, Б. Шаванс), а також ряду управлінських підходів, об'єднаних в школу ресурсів, здібностей і компетенцій (П. Сенге, Дж. Барні, Б. Вернерфельт, Д. Крістенсен, Д. Прахалад, Г. Хемел, Дж. Коллінз, Д. Тис, Г. Пізано, Е. Шуєн, А. Нонака, Г. Такеучи, Д. Міллер, П. Фрізен, М. Хаммер).
      • Питанням, пов’язаним з вивченням внутрішнього середовища підприємства присвячені праці вітчизняних авторів — Г. Клейнера, В. Маевського, В. Макарова, В. Маршева, А. Нестеренка, В. Тамбовцева, А. Кантарбаевої, А. Мустафiна, А. Ляско, О. Сухарева, В. Полтеровича, А. Шаститко, Е. Балацького, Б. Мiльнера, А. Татаркiна, Е. Попова, С. Дорошенка, А. Молодчика.
      • Прикладні аспекти, пов’язані з аналізом окремих елементів і рівнів внутрішнього середовища підприємства, знайшли розвиток в роботах вітчизняних і зарубіжних дослідників — К. Фрайлінгера, І. Фішера, Е. Шейна, Д. Леонард-Бартон, Й. Рюегг-Штюрма, П. Пітчер, О. Іншакова, Е. Степочкиной, О. Лавізіной, А. Бутенко, Ю. Колесніченко, І. Кратко, М. Картавого, М. Нехамкина.
      • Разом з тим, не дивлячись на інтерес, що існує в останні десятиліття, до вивчення внутрішнього середовища підприємства, фрагментарність і несистемність опрацьовування ряду принципових питань не дозволяють говорити про концептуальне оформлення даного напряму в теорії підприємства. Не розроблені класифікації елементів внутрішнього середовища підприємства, що не дозволяє сформувати системні уявлення про «наповнення» різних рівнів внутрішньофірмового середовища. Не існує формальної моделі, що описує процеси трансформації окремих рутинів підприємства і їх коеволюції у внутрішньому середовищі. Все це зумовило вибір теми і постановку цілей і завдань курсового дослідження.
      • Мета наукової роботи — дослідження питання внутрішнього середовища організації.
      • Досягнення поставленої мети передбачає вирішення наступних завдань:
      • 1) дати поняття внутрішнього середовища організації;
      • 2) дати аналіз чинників внутрішнього середовища;
      • 3) дати аналіз невизначеності організаційного середовища;
      • 4) розглянути елементи внутрішнього середовища організації і ступінь їх впливу на організацію;
      • 5) розглянути взаємозв'язок елементів внутрішнього середовища організації.
      • Об'єктом дослідження є внутрішнє середовище організації.
      • Предметом дослідження є взаємозв'язок елементів внутрішнього середовища організації
      • Основні методи дослідження. Обґрунтування теоретичних положень і аргументація висновків здійснювалися на основі принципів системного, логічного, порівняльного аналізу, методу аналогії.
      • Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновку та списку літератури, викладених на 36 сторінках основного тексту, містить 4 рисунка. Бібліографія налічує 23 джерела.

1. Організація як об'єкт управління, середовище організації

За визначенням Честера Бернарда: «Організація — група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей» [1, c. 31].

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1). Всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 1):

? людські ресурси;

? фінансові ресурси;

? фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

? інформаційні ресурси [3, c. 99].

Рис. 1. Загальна системна модель організації

2). Будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3). Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об'єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент — це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4). Всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення [3, c. 105].

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а). виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б). результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дрeкера [4, c. 56]:

? результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі (doing the right things);

? ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі (doing things right).

Перше і друге є однаково важливим.

Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння — це щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

Як менеджери сприяють ефективній та результативній діяльності організацій? Вони це роблять у процесі виконання чотирьох основних функцій менеджменту: планування; організація; мотивація; контроль. Ці чотири функції керування мають дві загальних характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через цього, а також унаслідок того, що ці дві характеристики зв’язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

Прийняття рішень — це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. Загалом саме це складає основний зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного чи рішення навіть для розуміння щирих масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом одержання такої інформації є комунікація [8, c. 101−102].

Отже, у вузькому розумінні менеджмент — це процес планування, організації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Зазначені функції менеджменту, що виконуються у зазначеній послідовності, утворюють поняття «цикл менеджменту». Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок — планування, у вівторок — організація тощо). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту.

Середовище організації - це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища.

Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення — політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб.

Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей.

Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі.

2. Внутрішнє середовище організації, внутрішні змінні

Внутрішнє середовище підприємства є сукупністю підсистем, елементів, компонентів і чинників, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства [9, c. 201].

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів:

1) Цілі організації;

2) Структура організації;

3) Завдання організації;

4) Технологія організації;

5) Люди (персонал)організації [10, с. 230].

Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор). Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети.

Мета — це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль — одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних засобів.

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п’ять і більше років.

З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, генеральну ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією або програмною заявою організації (Ф. Котлер). Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення.

Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв’язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов’язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків стратегічного планування є зовнішньоекономічна діяльність.

Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства:

? виробничо-технологічної, що відображає основне призначення організації у виробництві даного виду (видів) товарів і послуг відповідної якості;

? господарсько-економічної, обумовленої необхідністю забезпечення рентабельної роботи підприємства;

? науково-технічної, пов’язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції;

? зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту;

? соціальної, пов’язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників;

? екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище.

Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила:

? цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства;

? цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей;

? цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе;

? визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємозалежних підцілей). Спроба окреслити «єдину правильну ціль» зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямку;

? необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення;

? розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію.

Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д.

Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами, функціональними і функціонально-часовими ознаками.

Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Також слід зазначити, що підрозділам, як і організації в цілому, також необхідні мети. Метою фінансового підрозділу, наприклад, може бути зниження кредитних втрат до 1% від обсягу продажів, а маркетинговий підрозділ тієї ж організації буде мати іншу мету — скажемо, скоротити в наступному році число скарг споживачів на 20%.

Звичайно мети підрозділів різних організацій, що займаються одним видом діяльності, більш схожі, чому мети підрозділів однієї й тієї ж організації, що виконують різні функції. Із цієї причини менеджери повинні постійно займатися їхньою координацією, керуючись при цьому, насамперед, загальними цілями організації. Мети кожного підрозділу повинні вносити свій внесок у меті всієї організації, а не вступати в протиріччя із цілями інших підрозділів

Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється на численні малі операції, що теж є конкретною спеціалізацією праці.

Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.

Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу — на нижчій ступені і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавського персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які знаходяться у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, за якого функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління. Великі організації з пласкою структурою мають невелике число рівнів (рис. 2).

Рис. 2. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і пласка структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і пласку. Так, наприклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має пґять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в 100 чоловік.

Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня необхідність у створенні формальних механізмів координації діяльності міжрівневих підрозділів і співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, але й організації в цілому [10, с. 232].

За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно. З технічної точки зору, завдання приписуються не працівнику, а його посаді.

Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машина, сировина, інструменти), інформацією. Робота за верстатом — це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі, в основному, повґязана з інформацією.

Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Операція по закручуванню гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде затрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.

Спеціалізація завдань (коли окреме завдання подрібнюється на сотні дрібних операцій) підвищує прибуток, тому що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія — це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.

Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.

Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обовґязки менеджерів, що у свою чергу вплинуло на саму суть управління виробництвом.

Використання стандартів значно зменшує вартість виробництва та ремонтних робіт, наприклад: використання стандартних запчастин у сільськогосподарській техніці дозволяє швидко та легко ремонтувати її в польових умовах шляхом простої заміни дефектних деталей.

Конвеєрні складальні лінії застосовуються при виробництві найскладнішої продукції. Однак на початку XX ст. конвеєрного складання не існувало. Робітник йшов за машиною через весь технологічний процес, змінюючи робоче місце по мірі встановлення основних компонентів на машину. У 1913 р. Г. Форд виступив з ідеєю пересування машини за допомогою конвеєра так, щоб робітники залишалися на своїх місцях. При цьому відразу в декілька разів підвищувалася продуктивність праці. Робітникам більше не доводилося витрачати час на перехід з одного робочого місця на інше. Так було застосовано конвеєрний метод складання.

Британська дослідниця управління Джоан Вудворд виділила три категорії технологій виробничих підприємств [13, с. 413]:

1) одиничне, дрібносерійне, або індивідуальне виробництво;

2) масове або багатосерійне виробництво;

3) безперервне виробництво.

Дрібносерійне, або індивідуальне, виробництво. Виготовляється тільки один виріб або невелика серія однакових виробів, часто для окремого покупця за індивідуальним замовленням. Наприклад: комерційні літаки, унікальне медичне обладнання, космічні кораблі виготовляють індивідуально, як і меблі, одяг за індивідуальними замовленнями.

Масове, або крупносерійне, виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, ідентичних один одному. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних виробів, конвеєрним способом складання.

Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово, забезпечуючи безперервний процес виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Наприклад: переробка нафти, виплавка сталі, обслуговування електростанцій.

Існує ще одна класивікація технологій:

1) багатоланцюгові технології - характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватись послідовно;

2) посередницькі технології - характеризуються застосуванням спеціальних прийомів, навичок та послуг для того, щоб викликати певні зміни в конкретному матеріалі, що надходять у виробництво.

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (пґятий змінний фактор). Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не можна виконати без співпраці людей, які є центральним фактором будь-якої моделі управління. Для успішного управління керівники повинні вивчати особливості поведінки окремих осіб і груп людей. Аспектами індивідуальної поведінки особистості, які мають найбільше значення для керівника, є здібності, обдарованість, потреби, сподівання, сприйняття, точка зору, цінності.

Здібності можна поділити на дві категорії: розумові та фізичні. Тому організації завжди намагаються скористатися відмінностями у здібностях при вирішенні питання, яку посаду обійматиме або яку роботу виконуватиме конкретний працівник.

Нахили та обдарованість. Ці два поняття тісно пов’язані між собою, в них поєднуються як природжені якості, так і надбаний досвід. Нахили — це потенціал людини щодо виконання конкретної роботи. Вплив обдарованості (таланту) найбільше очевидний у таких галузях, як музика, спорт, образотворче мистецтво. Якщо керівник не зможе правильно оцінити нахили людини до конкретної роботи — час і витрати організації для навчання такого працівника будуть марними.

Сподівання (очікування). Базуючись на минулому досвіді та оцінці ситуації, люди формують сподівання щодо результатів своєї поведінки. Таким чином, підтримка організацією справедливих очікувань працівника веде до підвищення ефективності його роботи.

Сприйняття — це інтелектуальне, індивідуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від сподівань і відчуттів. Сприйняття визначається індивідуальними потребами людини.

Точка зору — це наше ставлення до чого-небудь. Воно формує об'єктивне сприйняття навколишнього середовища, впливаючи на поведінку людини.

Цінності - це загальні переконання, віра в те, що добре, а що погано. Цінності, як і багато інших індивідуальних характеристик, здобуваються шляхом навчання.

Наведені вище характеристики особистості визначають її індивідуальність. У різних ситуаціях різні люди поводять себе по-різному. Крім того, поведінка змінюється в залежності від ситуації. Останні дослідження свідчать, що ситуація має все-таки більший вплив на поведінку особистості, ніж особистісні характеристики.

Ці висновки вказують на важливість створення таких умов на роботі, за яких можливе підтримування типу поведінки, бажаного для організації. Тому менеджерам слід створювати робоче середовище, яке сприяло б підтриманню цих бажаних для організації рис. Робоче середовище — це деяка сукупність всіх внутрішніх змінних, які за допомогою процесів управління пристосовані до потреб організації.

У теорії управління, людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп.

Рис. 3. Ситуаційні фактори в середині підприємства

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозвґязку, що дозволяє досягти цілей організації (рис. 3, рис. 4). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.

Рис. 4. Взаємозвґязок елементів внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації [8, с. 355].

Кадрова функція — це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які повґязані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік — це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік — збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами — здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція — забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато-чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва — це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, компґютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва — це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем.

Маркетинг — це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства — макромаркетингом. Вивчаючи поведінку покупців, варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рішення щодо купівлі продукту та оцінюють його якість при експлуатації.

3. Взаємозв'язок змінних внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище підприємства є сукупністю підсистем, елементів, компонентів і чинників, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства [9, c. 201].

Названі вище п’ять змінних величин знаходяться в повній взаємозалежності. Зміна однієї з них неодмінно спричинить зміну інших. Для теоретиків управління інтерес представляє опис суті (природи) цих взаємозв'язків, яке послужило б для практичних керівників орієнтиром в складній проблемі планування і здійснення необхідних змін в організаційній структурі.

При дослідженнях організації більшість теоретиків зазвичай схильна виділяти одну з п’яти змінних, не дивлячись на те, що вони зазвичай визнають, що без сумніву інші змінні також мають відношення і також важливі.

Взаємозв'язок змінних видно вже з того, що, якщо якась група не виконує те, що покладене, то з причини цього зміняться не тільки її цілі, але і цілі багатьох інших груп. У наш час — час автоматизації, впровадження комп’ютерів і інших науково-технічних досягнень у виробництво технологія стає однією з істотних змінних. Але це не повинно приводити до зневаги структурою або потребами людей, до відступу їх на другий план.

Джоан Вудворд в своїх дослідженнях побудувала класифікацію 100 англійських компаній на три типи відповідно до використовуваної виробничої технології [14, c. 229]:

1. Виробництво продукції дрібними партіями або одиницями.

2. Виробництво великими партіями, або масове:

3. Безперервний процес. У роботі з одиничними об'єктами випуску (таких, як робота комівояжера або столяра), відповідальність за якість ніс сам працівник, який зазвичай мав достатньо високу кваліфікацію. Але у міру того, як технологія ставала складнішою і об'єднаною в єдине ціле, менеджер переходив від управління окремими особами і групами до управління процесом.

Інші дослідження підтвердили ту точку зору, що при одиничному виробництві може бути необхідність в дружній атмосфері і люб’язній поведінці, тоді як в масовому виробництві або при безперервних процесах здійснити це може виявитися дуже важким. Є зважаючи на, що менеджер-лідер повинен враховувати той факт, що домінуюча технологія впливає на те, що він може і повинен робити.

Один з класичних прикладів того, як зміна технології вплинула на працездатність робочих і моральний стан, мав місце у Великобританії. Оскільки гірничодобувна промисловість працювала погано, було вирішено перейти від «коротко-забійної» до «довго-забійної» технології. При коротких забоях люди працювали невеликими групами, що налічують від двох до восьми чоловік, причому групу збирали самі робочі, а робота йшла на невеликій ділянці копальні, в основному за допомогою кайла і лопати. Вони працювали поряд один з одним, характер роботи часто мінявся, взаємодопомога грала велику роль, і даною ділянкою роботи був самостійний об'єкт. Робочим платили по відрядній бригадній системі. Все це змінилося при переході до «довго-забійної» системи, в якої бригади включали від 40 до 50 гірників, що займають забій приблизно в 200 метрів завдовжки. Праця кожного був спеціалізований. Були мало переходів від роботи до роботи, і можливість взаємодії була таюке обмеженою [17, c. 82−83].

Оплата грунтувалася на бригадному виробленні. Які ж були результати? Що стосується менеджерів, значно більше часу і енергію витрачалося на координацію і нагляд за роботою бригад і на те, щоб мати справу з непередбаченою обставиною в процесі роботи. Що стосується робочих, то продуктивність праці не підвищилася, зате посилилося відчуття ізольованості і пригніченості. Нарешті, був знайдений компроміс, при якому мала місце «довго-забійна» технологія з невеликими тісно згуртованими групами.

Дослідження у вугледобувній промисловості показали, що організації повинні розглядатися як социотехнічеськие системи, тобто що складаються з двох підсистем — соціальною (що включає людей) і технічною (що включає всі інші змінні організації).

Спроби одночасно розглядати зміни в обох підсистемах у взаємозв'язку дозволили досягти поставленої мети.

4. Аналіз елементів внутрішнього середовища

Незалежно від масштабів організації, приймаючи будь-яке стратегічне рішення щодо свого розвитку, поряд з дослідженням зовнішнього середовища і конкуренції необхідно проаналізувати власні сили та оцінити поточний стан. В зв’язку з цим виникає необхідність аналізу внутрішнього середовища.

Як вже було сказано раніше, під внутрішнім середовищем розуміється сукупність всіх внутрішніх факторів організації, які визначають процеси її життєдіяльності.

У найзагальнішому вигляді внутрішнє середовище організації складається із елементів, що утворюють її виробничо-господарську систему. Елементи груповані в такі блоки:

? продуктовий (проектний) блок — направлення діяльності організації і їх результати у вигляді продуктів та послуг (проекти і програми);

? функціональний блок (блок виробничих функцій і ділових процесів — оператор перетворення ресурсів і управління в продукти і послуги в процесі трудової діяльності співробітників організації на всіх стадіях життєвого циклу виробів, що включають НДДКР, виробництво, реалізацію і споживання;

? ресурсний блок — комплекс матеріально-технічних, трудових, інформаційних і фінансових ресурсів підприємства;

? організаційний блок — організаційна структура, технологія процесів п за всіма функціями і проектами, організаційна культура;

? блок управління — загальне керівництво організацією, система управління і стиль управління.

У процесі діяльності аналіз елементів внутрішнього середовища є життєвою необхідністю. У зв’язку з цим проводиться аналіз елементів внутрішнього середовища.

Для порівняння інформації аналіз внутрішнього середовища повинен проводитись за тими ж напрямками, що й аналіз найближчих конкурентів. Але крім цього, він повинен відрізнятися можливістю отримання у повному обсязі тієї інформації, яка необхідна для обґрунтування висновків і прийняття ефективних рішень.

Аналіз потенціалу повинен включати всі сфери діяльності організації: менеджмент, маркетинг, технологію виробництва, персонал, фінанси, організаційну культуру [23, c. 176−177]:

? Менеджмент: організаційна структура, функціональний та ієрархічний поділ праці, централізація і децентралізація співвідношення між лінійним і функціональним керуючим персоналом, методи і порядок прийняття основних рішень, організація системи контролю за виконанням рішень, управлінські інформаційні системи, організація системи комунікацій, стиль управління, кваліфікація і професійні властивості вищого менеджменту, система стратегічного планування.

? Маркетинг: концепція і стратегія, що застосовуються; ринки (розміри, власна частка, конкуренти); споживачі; товар; цінова політика; канал розподілу; організація збуту; торгівельна агентура; торгівельні витрати; післяпродажне обслуговування; стан й організація інформаційного забезпечення та рекламна діяльність.

? Технологія виробництва: склад кадрів, їхня кваліфікація і компетентність; виробничі підрозділи (кількість, спеціалізація, потужність); тип технології, що застосовується; тип і склад основних фондів; організація обслуговування і планування; контроль якості; основні постачальники та їхня надійність; стан безпеки; продуктивність; прямі витрати виробництва послуг.

? Персонал: структура; ступінь майстерності, умови найму, політика комплектації кадрів та їх плинність, навчання та підвищення кваліфікації співробітників, системи оцінки персоналу, оплата праці та її мотивація.

? Фінанси: склад і структура персоналу, фінансове «здоров'я» та стабільність, джерела й величина фінансових ресурсів, прибуток та його використання, рух грошової готівки; планування фінансів, стан звітності, облік зауважень ревізорів.

? Організаційна культура: ціннісні пріоритети, стандарти поведінки та традиції, особливості поглядів керівників, філософія менеджменту.

Джерелами інформації є документація організації та результати експертних оцінок.

Розглядаючи результати аналізу використання потенціалу організації та аналізу конкурентів, можна виявити відносні переваги організації в конкуренції.

Можливості завоювання організацією будь-якого ринку залежать не тільки від внутрішніх факторів, а й від обставин, що складаються на ринку. Виділяють такі фактори, які впливають на рівень конкуренції і тим самим впливають на рівень конкурентоспроможність внутрішнього середовища організації: потенціал ринку (можлива ємність), легкість доступу, вид товару, вхідні бар'єри (необхідні інвестиції, державне регулювання), однорідність ринку, структура галузі або конкурентні позиції фірм, ступінь залучення фірм у дану галузь, можливість технологічних нововведень, економія на масштабі; диверсифікація фірм.

При визначенні рівня організованості внутрішнього становища організації в умовах конкуренції можуть використовуватись структурний та функціональний підходи.

Для утримання провідних позицій на ринку керівництву підприємства необхідно підтримувати елементи внутрішнього середовища в такому вигляді:

? відношення персоналу організації до роботи у своїй галузі, як до складного виробничого процесу;

? наявність власних технологій, стосовно яких весь виробничий процес

? розбивається на елементарні складові, що мають реальну схему виконання і способи автоматизації, а це сприяє гарантованому обсягу продажів;

? персональну відповідальність кожного конкретного працівника організації за ту чи іншу ділянку роботи і наявність освічених, висококваліфікованих кадрів;

? вміння вести конкурентну боротьбу (наявність навичок підтримки лідируючих позицій);

? ефективну рекламу (видання власних каталогів, які відповідають світовим стандартам).

Висновки

Отже, проаналізувавши усе вищевикладене, можна зробити наступні висновки:

Організація — це переважно відкрита система, цілість, що складається з багатьох взаємопов'язаних частин, які тісно перехрещуються із зовнішнім світом. Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку — це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має відповідати, з другого — розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу.

Діяльність будь-якої організації має бути підпорядкована завданню забезпечити ефективне господарювання, яке вирішується по-різному за однакових умов. Тому можна стверджувати, що внутрішнє-середовище організації створюється її керівниками відповідно до їхніх уявлень про спроможність системи бути життєздатною й досягати поставлених цілей у конкретному оточенні.

Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п’ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди, що здійснюють виконання завдань за допомогою відповідної технології в межах створеної структури з метою досягнення поставлених цілей.

Усі організації, за винятком якнайменших, поділені на горизонтальні спеціалізовані функціональні ділянки та вертикальні рівні управління. структура організації є логічним співвідношенням функціональних зон та рівнів управління, які використовуються для досягнення цілей організації.

Важливим аспектом структури є сфера контролю, тобто кількості людей, що підпорядковуються безпосередньо даному керівникові (так звана норма керованості). Якщо обсяг управління широкий і при цьому є декілька рівнів управління, структуру називають плоскою. Багаторівневі структури мають декілька рівнів управління та вузькі сфери контролю.

Цілями (ціль — головний системоутворюючий чинник соціальної організації як системи) називають конкретні кінцеві стани або бажані результати, яких прагнуть досягти члени організації, працюючи разом.

Формулювання та повідомлення цілей є важливим засобом координації роботи, поділеної поміж спеціалізованих груп, за умови, що цілі підрозділів пов’язані з цілями організації в цілому.

Завдання — це робота або її частина, що повинна бути виконана визначеним засобом у визначений час. Завдання можна класифікувати як працю з предметами, людьми, інформацією.

Внаслідок тісних зв’язків між завданням та технологією з часів промислової революції існує тенденція робити всі завдання якомога більш спеціалізованими.

Технологія — це будь-який засіб, за допомогою якого елементи, що входять до виробництва, перетворюються на вихідні; вона охоплює машини, механізми та інструменти, навички та знання.

Люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.

Керівництво досягає цілей організації через інших людей. Якщо керівництво не визнає, що кожен працівник є особа з її неповторними переживаннями та потребами, здібність організації досягти накреслених цілей знаходитиметься під загрозою. Керівники займаються питаннями поведінки людей, як окремих осіб і груп, так і осіб, що виступають лідерами. Аспектами індивідуальної поведінки, які мають найбільше значення для керівника, є здібність, обдарованість, ставлення до чогось, потреби, цінності, очікування та сприйняття. Середовище, що створюється керівником, часто має велике значення та впливає на поведінку працівника. Тому керівники повинні зробити це середовище таким, яке сприятиме досягненню цілей організації.

Усі внутрішні змінні взаємопов'язані. В своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні системи. Зміна однієї з них певною мірою впливає на всі інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такої, як технологія, не обов’язково може привести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни впливають негативно на інші змінні, наприклад, людей. Тісна взаємозалежність внутрішніх змінних призвела до обґрунтування у зарубіжній теорії ключової концепції взаємозв'язку внутрішніх змінних, внаслідок якої зміни однієї з них у певній мірі впливає на інші. Це означає, що неможливо вдосконалити яку-небудь змінну, не привівши у відповідність до неї інші фактори управління.

Список використаної літератури

1. Алиев В. Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. — М.: Экономика, 2005. — 431 с.

2. Бурков В. Н., Кондратьев В. В. Механизмы функционирования организационных систем. — М.: Наука, 2006. — 384 с.

3. Леванков В. А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. — СПб.: Издательство Олимп, 2002. — 389 с.

4. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. — Бук Чембер Интернешнл, 1992. — 264 с.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 335 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 701 с.

7. Менар Клод. Экономика организаций: пер. с франц./ Под ред. А. Г. Худокормова. — М.: Инфа-Менеджмент, 1996. — 160 с.

8. Пилипенко А. А., Пилипенко С. М., Отенко І.П. Менеджмент: підручник — Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005. — 456 с.

9. Василенко В. О. Стратегічне управління: навч. посібн. / В. О. Василенко, Т.І. Ткаченко. — К.: Вид-во ЦУЛ, 2003. — 396 с.

10. Основи менеджменту, Навчальний посібник / Осовська Г. В., Осовський О. А. — К.: «Кондор», 2006. — 664 c.

11. Афанасьєв В.М., Шемаєва Л.Г., Шерлока В. С. Основи менеджменту: навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За ред. проф. Афанасьєва В.М. — Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003. — 484 с.

12. Осовська А. В. Основи менеджменту. — М.: За дело, 1994. — 642 с.

13. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В. Яцура, Д. Олескевич. — Львів: БаК, 2001. — 624 с.

14. Смирнов Э. А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007. — 412 с.

15. Орлов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999. — 500 c.

16. Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 1996. — 106 с.

17. Кузьменко Б. В., Лисенко В. П. Сучасна теорія управління. — К., 2009. — 142 с.

18. Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. — 255 с.

19. Антоненко Н. В., Гладышев А. Г., Доронин А. О., Иванов А. В. и др. Введение в управление. МОО АСТ МС, 2002, — 360 с.

20. Дункан Джек У. Оснополагающие идеи в менеджменте. Уроки осноположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга / Пер. с англ. — М., 1993. — 160 с.

22. Андрушків Б.М., Кузьмин О. Е. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. — 296 с.

23. Глухов В. В. Менеджмент. — М.: Политехник, 1999. — 261 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой