Генеральный бюджет торговой организации

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и значение бухгалтерского управленческого учета и его нормативное регулирование

1.1 Понятие, цели и задачи бухгалтерского управленческого учета

1.2 Характеристика информации, предоставляемой бухгалтерским управленческим учетом и функции бухгалтера-аналитика

Глава 2. Теоретические основы планирования деятельности организации

2.1 Виды планирования

2.2 Понятие генерального бюджета торговой организации

2.3 Последовательность разработки и составления генерального бюджета торговой организации

Глава 3. Порядок разработки генерального бюджета торговой организации на примере ООО «Промбетон»

3.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации

3.2 Анализ системы планирования, используемой в торговой организации

3.3 Разработка генерального бюджета торговой организации

3.4 Совершенствование формирования генерального бюджета организации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление торговой деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Как показывает практика, предприятия остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики. Принцип эффективности управления предопределил необходимость появления управленческого учета.

Постепенно в разных странах термин «производственный учет» был заменен на «управленческий учет». Однако это было не просто изменение терминологии, но и большая организационная и методологическая перестройка системы бухгалтерского учета. Он разделился на две отрасли: финансовый и управленческий учет. В дальнейшем развитие и совершенствование управленческого учета проходило в рамках национальных систем бухгалтерского учета разных стран.

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, т. е. от прогнозирования. Но план не должен быть директивой, а должен привести к осознанию необходимости планирования как указывающего основной путь развития предприятия. Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения.

Главные методы составления финансового плана — метод процента от реализации и бюджетное планирование, или составление системы взаимосвязанных смет. Конечная цель бюджетного планирования — выявление потребностей предприятия в финансировании. Этот метод обеспечивает приемлемую точность в составлении финансового плана и потому является основным методом его финансирования. Сметное планирование лежит в основе формирования бизнес-плана и включает непосредственное планирование и мониторинг (контроль, наблюдение) текущей хозяйственной деятельности.

Традиционные подходы большинства российских предприятий к разработке финансовых планов не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи, стоящие перед финансовым менеджером на современном этапе. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых. Планово-экономические службы используют в расчетах калькуляцию полной себестоимости единицы произведенной (или реализованной) продукции, распределяя все затраты отчетного (или планового) периода по видам изделий. Такой же подход (исходя из полной себестоимости) преобладает и в отечественном ценообразовании, являющемся затратным. Вместе с тем мировой опыт говорит о целесообразности деления издержек на постоянные и переменные, результативности маржинального подхода к включению издержек в себестоимость. Новые возможности дает анализ взаимосвязи «затраты выручка-прибыль» (CVP-анализ) и метод безубыточности. Наконец, разработка финансового плана оторвана от процесса управления, а финансовый план не позволяет оценить финансовое состояние предприятия при тех или иных изменениях внешних условий. Недостатки сложившейся системы планирования во многом устраняет внедрение на предприятии системы бюджетирования.

Актуальность проблемы проявляется в том, что финансовое планирование на уровне предприятия должно наполняться совершенно новым конкретным содержанием, связанным с повседневной управленческой деятельностью руководителей, а именно: с анализом выполнения всех разделов производственного (внутреннего) финансового плана.

Таким образом, главная цель исследования — разработка генерального бюджета торговой организации ООО «Промбетон». Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

1. Рассмотреть сущность и значение бухгалтерского управленческого учета в современных условиях.

2. Изучить теоретические аспекты процесса бюджетирования торгово-финансовой деятельности предприятия, типы бюджетных моделей.

3. Провести анализ системы бюджетирования на предприятии и предложить план оптимизации использования прибыли и обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Объект исследования — ООО «Промбетон». Предмет исследования — система планирования предприятия.

В курсовой работе применялись определенные методы исследования: горизонтальный и вертикальный анализ баланса; метод коэффициентов (относительных показателей) для детерминированной комплексной оценки результатов деятельности; сравнительный анализ; методика комплексного анализа финансового состояния предприятия.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых-экономистов М. И. Баканова, В. В. Ковалева, Г. Т. Корчугановой, Н. Н. Селезневой и др. Информационной базой при выполнении курсовой работы являлись нормативные и законодательные акты РФ, разработки отечественных и зарубежных специалистов в области планирования финансово-хозяйственной деятельности и бюджетирования, бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Промбетон».

Глава 1. Сущность и значение бухгалтерского управленческого учета и его нормативное регулирование

1.1 Понятие, цели и задачи бухгалтерского управленческого учета

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета [6, с. 14].

Предметом бухгалтерского управленческого учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством Не следует отождествлять центр ответственности с центром возникновения затрат. Так, работающая швейная машина — место возникновения затрат. Цех, где она расположена, — центр ответственности. Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете -- избегать ошибочных управленческих решений. Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные структурные подразделения, например заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т. д. Как правило, это менее крупные (в сравнении с вышеприведенными) центры ответственности.

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т. е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

— центры затрат;

— центры доходов;

— центры прибыли;

— центры инвестиций [6, с. 16].

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно. Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т. д.

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т. д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает лидирующую позицию по продажам. Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям. Однако для выживвания в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами — оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы [12, с. 123−125].

Объектами бухгалтерского управленческого учета являются доходы, расходы и результаты сегментов бизнеса (центров ответственности). При этом под сегментом бизнеса понимается какая-либо его часть, выделенная по соответствующим признакам. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, продажа или покупка имущества, арендные и лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т. п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.

Как отмечалось, управленческий учет исследует деятельность центров ответственности, поэтому иногда его называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета. Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации. Управленческим учетом сегмент бизнеса воспринимается как микросистема, имеющая собственный «вход» — «выход». Управленческий учет имеет целью зафиксировать стоимость ресурсов, потребленных сегментом на входе, и достигнутый результат на выходе [6, с. 129].

Таким образом, можно говорить о направленности управленческого учета на соизмерение затрат и выпуска в разрезе отдельных центров сегментов бизнеса, т. е. об использовании в системе управленческого учета метода «затраты-выпуск». На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность. Анализируя последнюю, можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Остановимся на этих вопросах подробнее.

В современных условиях контрольный аспект бухгалтерского учета выдвигается на первый план, все более приобретая не государственный характер, а внутреннюю направленность, связанную с поиском и мобилизацией резервов повышения эффективности производства. Учет, не используемый для контроля, бесцелен, а контроль, не основанный на данных документального учета, беспредметен. Система у правленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководителям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций — функцию контроля за выполнением принятых решений.

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны надлежащим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности [11, с. 56].

Первым шагом на пути формирования в организации системы управленческого контроля является сегментарное планирование — разработка смет (бюджетов) для структурных подразделений. В отсутствии обоснованного плана процесс контроля невозможен. Иначе говоря, сегментарное планирование является одной из составляющих системы информационного обеспечения управленческого контроля. В качестве других составляющих выступают сегментарный учет и сегментарная отчетность.

В управленческом учете, являющимся подсистемой бухгалтерского учета, прежде всего используются элементы метода последнего: счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность. Однако в отличие от финансового учета, где процедура применения названных методов определена законодательно, в системе управленческого учета они становятся инструментом управления при условии их многовариантного использования (табл. 1 приложений). Например, оценка имущества в системе управленческого учета может осуществляться по инвестиционной, рыночной, страховой, балансовой и ликвидационной стоимости. Выбор того или иного метода оценки в системе управленческого учета зависит от задач, стоящих перед менеджером.

Центральный элемент метода бухгалтерского учета — калькулирование -- обретает в управленческом учете новое содержание, которое можно определить следующим образом: «разная себестоимость для разных целей». «Управленческая» себестоимость — не всегда фактическая, не всегда полная. Иногда в калькуляционные расчеты включаются все производственные расходы, иногда все переменные (производственного и непроизводственного характера); в ряде ситуаций принимаются во внимание вмененные затраты. Как и в случае с оценкой, выбор той или иной методики расчета себестоимости в системе управленческого учета определяется стоящей перед менеджером задачей.

Кроме методов бухгалтерского учета управленческий учет использует совокупность методов статистики, экономического анализа, а также экономико-математические методы. Таким образом, все многообразие рассмотренных выше методов, интегрируясь в единую систему, позволяет управленческому учету эффективно решать стоящие перед ним задачи — как ретроспективного, текущего, так и прогнозного характера. Исследовать принципы управленческого учета необходимо принимая во внимание два обстоятельства:

1) место, занимаемое управленческим учетом в общей бухгалтерской системе;

2) цель, реализуемую системой управленческого учета.

Поскольку управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, им объективно используется ряд важнейших бухгалтерских принципов (требований, правил) — экономичности и своевременности представляемой информации, ее сопоставимости и др. Важнейшая цель управленческого учета состоит в формировании отчетности, специально подготовленной для менеджеров различных уровней управления (в отличие от финансового учета, обобщающего информацию на основе использования общих правил ведения учета). Это создает предпосылки к более эффективной реализации названных бухгалтерских принципов в системе управленческого учета и использованию управленческим учетом ряда собственных принципов, не свойственных финансовому учету. Наряду с этим управленческому учету свойственен ряд собственных принципов, не используемых системой финансового учета. Их перечень и содержание представлены в таблице 2 приложений. Видно, что принципы, свойственные управленческому учету, позволяют решать комплекс взаимосвязанных задач:

— оперативного учета, анализа, контроля; планирования и прогнозирования деятельности сегментов предпринимательской деятельности;

— создания мотивационных механизмов, позволяющих гармонизировать интересы и цели сегментов предпринимательской деятельности с тактическими и стратегическими целями организации.

Это, в свою очередь, позволяет реализовать основную цель управленческого учета: обеспечить информационную поддержку в принятии эффективных управленческих решений, направленных, в конечном итоге, на максимизацию прибыли организации при условии сохранения ее капитала.

1.2 Характеристика информации, предоставляемой бухгалтерским управленческим учетом и функции бухгалтера-аналитика

В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов производственного и социального развития, в определении стратегии в области ценовой политики, существенно возрастает ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения. Для выработки эффективных и оперативных решений управляющим необходима достоверная информация как о производственном, так и о финансовом положении предприятия. Решением второй части этой задачи и занимается бухгалтерская служба предприятия.

В самом общем виде бухгалтерский учет — это информационная система, которая измеряет, обрабатывает и передает финансовые данные. Говоря о такой системе, в первую очередь следует определить, что именно ею измеряется. Бухгалтерский учет связан с измерением влияния (в денежном выражении) хозяйственных операций на капитал конкретных хозяйствующих единиц — организаций. Объектом измерения в бухгалтерском учете являются хозяйственные операции.

По определению Американской ассоциации бухгалтеров, бухгалтерский учет — это процесс идентификации информации, исчисления и оценки показателей и предоставления данных пользователям информации для выработки, обоснования и принятия решений. Другими словами, бухгалтерский учет призван обеспечить определенных лиц информацией, необходимой для принятия правильных решений.

Переход отечественной экономики от административных методов управления к рыночным условиям хозяйствования коренным образом изменил запросы пользователей бухгалтерской информации (табл. 3 приложений).

В условиях рыночной экономики значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная самостоятельность, заключающаяся в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, в определении рынков сбыта продукции (услуг) и т. д. Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политики ценообразования и др. Следовательно, усложняются и задачи, стоящие перед системой бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет административной системы сегодня не смог бы удовлетворить запросы современного «рыночного» предприятия. В этих условиях неизбежным становится появление управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности. Весь бухгалтерский учет начинает делиться на финансовый и управленческий (рис. 1).

Бухгалтерский учет

Финансовый учет

Управленческий учет

Внешняя (финансовая) отчетность

Внутренняя (сегментарная) отчетность

Рисунок 1 — Связь видов учета и отчетности в единой системе бухгалтерского учета

На выходе бухгалтерской информационной системы формируются отчеты для: 1) внешних пользователей бухгалтерской информации; 2) целей периодического планирования и контроля; 3) принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора политики организации [6, с. 9−11].

Прерогативой финансового учета является составление отчетов первой группы (внешних отчетов). При этом внешними пользователями бухгалтерской информации могут быть владельцы акций и кредиторы (настоящие и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и внебюджетных фондов, служащие предприятия.

Держатели акций стремятся иметь сведения о стоимости их капиталовложений и о том, какая прибыль извлекается из акций. Наемные работники хотят располагать данными о способности предприятия удовлетворять требованиям повышения заработной платы и воздерживаться от избытка рабочей силы. Кредиторы и владельцы ссудного капитала нуждаются в информации о способности той или иной фирмы выполнить взятые финансовые обязательства. Такие государственные организации, как Госкомстат России и налоговая инспекция, также собирают бухгалтерскую информацию и при этом уделяют внимание детализированным данным о декларируемой прибыли, начисляемых налогах, об объемах капиталовложений, имуществе и т. д.

Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов второй и третьей групп, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т. е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства [6, с. 12].

Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например: анализ себестоимости изделия — с целью определения себестоимости продукции; сметы — для планирования будущих операций; текущие оперативные отчеты центра ответственности (производственного участка) — для оценки результатов его работы; отчеты о понесенных затратах — для принятия краткосрочных решений; анализ сметы капитальных вложений — для целей долгосрочного планирования и т. д.

Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием.

Информационное обеспечение — это сбор, обработка и передача финансовой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирования и контроля за ходом деятельности вверенных им подразделений, измерения и оценки полученных результатов. Эта информация отличается регулярностью, своевременностью, емкостью, простотой формы и восприятия. Информационное обеспечение в системе управленческого контроля предполагает:

— идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;

— персонализацию учетных документов;

— составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.

При составлении отчетов для внешних пользователей в системе финансового учета бухгалтер обязан руководствоваться действующими нормативными документами, однако принципы отчетности, заложенные в них, не всегда способствуют истинному отражению дел на предприятии, что приводит к искажению его реального финансового состояния, а следовательно, ошибочным управленческим решениям. В первую очередь это касается порядка формирования информации о важнейшем учетном показателе — себестоимости продаж. С учетом существующей законодательной базы в финансовом учете определяется свод затрат на производство в разрезе экономических элементов. В управленческом учете, в зависимости от задач, решаемых этой системой, возможны различные подходы к исчислению себестоимости.

В соответствии со ст. 8 Закона Р Ф «О бухгалтерском учете» «…бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций организаций ведется в валюте Российской Федерации — в рублях». При падении курса рубля это занижает реальную стоимость активов и искажает информацию о финансовом состоянии предприятия, поскольку статьи баланса с учетом индекса инфляции не корректируются, как это практикуется в странах с развитой рыночной экономикой. Согласно той же статье бухгалтерский учет по валютным счетам организации и операциям в иностранной валюте ведется на основании пересчета иностранной валюты по курсу ЦБ РФ на дату совершения операции. Но в условиях нестабильности рубля в стране представление в рублевом эквиваленте валютных счетов также затрудняет восприятие руководителем финансовых показателей предприятия [11, с. 18−19].

Статья 12 Закона гласит: «…недостача имущества и его порча в пределах норм естественной убыли относятся на издержки производства или обращения, сверх норм — на счет виновных лиц. Если виновные лица не установлены или суд отказал во взыскании убытков с них, то убытки от недостачи и порчи списываются на финансовые результаты организации». В соответствии с действующим законодательством это не ведет к уменьшению налогооблагаемой прибыли организации. Данное положение позволяет списывать предприятиям недостачи материальных ценностей на издержки обращения только в пределах установленных законом норм, оставшаяся же часть относится на финансовые результаты, что затрудняет в дальнейшем их анализ.

Данные бухгалтерского учета и составляемой на их основе бухгалтерской (финансовой) отчетности призваны охарактеризовать результаты деятельности хозяйствующего субъекта как самостоятельного юридического лица, без учета вклада в эти результаты отдельных структурных подразделений (сегментов бизнеса). Однако подобной информации для целей управления предпринимательской деятельностью не достаточно.

На сегодняшний день общепризнанным является факт выделения налогового учета в самостоятельное направление бухгалтерской деятельности. При осуществлении, этого вида учета организация должна руководствоваться специально разработанной учетной политикой для целей налогообложения и использовать аналитические регистры (в ряде случаев отличные от регистров финансового учета). Несмотря на то, что первичная база всех трех видов учета (финансового, управленческого и налогового) должна быть одинакова, каждый факт хозяйственной деятельности классифицируется и отражается ими по-своему, в соответствии с требованиями данного вида учета. Это совершенно разные направления бухгалтерской деятельности, отличающиеся своими целями, задачами и конечными информационными результатами, что подтверждается данными таблицы 4 приложений.

Все вышеизложенное позволяет перейти к построению модели управленческого учета коммерческой организации (рис. 2). В данном случае модель должна учитывать все важнейшие компоненты управленческого учета, их взаимосвязи и закономерности в условиях развития коммерческой организации независимо от ее отраслевой принадлежности [6, с. 40].

Информация для принятия управленческих решений

Управленческий контроль

Управленческий анализ

Информационное обеспечение

Сегментарное планирование (бюджетирование)

Сегментарный учет

Сегментарная (внутренняя) отчетность

Сегменты бизнеса

Рисунок 2 — Модель системы управленческого учета коммерческой организации

Вся рассмотренная система является прерогативой бухгалтерского управленческого учета, поэтому его содержание следует трактовать шире, чем собственно учет. Помимо учетных функций здесь имеется в виду плановая, аналитическая работа, результаты которой предназначены для использования внутри предприятия с целью выработки эффективных управленческих решений. Ведение сегментарного планирования, учета и отчетности входит в должностные обязанности бухгалтера-аналитика.

Из рисунка 2 видно, что информация, собранная и обобщенная в системе сегментарного учета, доводится до заинтересованных пользователей в форме сегментарной отчетности, т. е. отчетности, сформированной по отдельным сегментам бизнеса организации. Порядок ведения сегментарного учета и составления центрами ответственности сегментарной отчетности определяется организацией самостоятельно (за исключением случаев представления такой отчетности для внешних пользователей) и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

Глава 2. Теоретические основы планирования деятельности организации

2. 1 Виды планирования

Планирование является важной частью деятельности предприятия. Сущность планирования заключается в выборе целей развития, форм хозяйствования деятельности, способов их осуществления, которые должны привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов. Под планированием понимается процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, определения путей их наиболее эффективного достижения [12, с. 12].

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей плановой работы предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Эффективное бюджетное планирование позволяет на 25−30% сократить затраты и на 20−25% увеличить доходы фирмы [7, с. 26].

Не смотря на это, полноценное, эффективное бюджетирование на российских предприятиях — редкость. В основном это связано с недостаточно четким, ограниченным пониманием руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

В связи с этим возникает необходимость рассмотреть понятия «бюджет» и «бюджетирование», преимущества бюджетирования, а также бюджетный процесс и его этапы и стадии. Для того чтобы понять суть бюджетирования, необходимо уточнить значение термина «бюджет предприятия». Рассмотрим, как понимают «бюджет» авторы разных книг, посвященных вопросам бюджетного управления на предприятии.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. [15, с. 47] определяют бюджет как имеющую официальную силу, признанную или принятую роспись, таблицу, ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно за год. Щиборщ К. В. [19, с. 5] определяет бюджет как количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В. [17, с. 22] считают, что бюджет предприятия или фирмы -- это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Стоянова Е. С. [16, с. 411] дает следующее определение. Бюджет — это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Романовский М. В. [13, с. 317] считает, что бюджет — это оперативный финансовый план, составляемый, как правило на год, отражающий расходы и поступления средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Важным в определениях бюджета выступает соединение финансового и планового аспектов понятия. Ресурсы, поступающие в распоряжение менеджера, представляются в денежном выражении. Результаты функционирования компании также представлены в бюджете в денежной форме — в виде дохода, при этом предприятие выполняет производственную или сбытовую программу в натуральных показателях. Бюджет, однако, ограничивает планирование именно финансовыми показателями и денежным выражением, как используемых ресурсов, так и получаемых результатов. Вот почему бюджетирование -- это техника экономических методов планирования и управления компанией. При этом важно, чтобы производственные планы менеджеров и бюджеты были согласованы. Если бюджет это финансовый краткосрочный план операционной деятельности, то он должен быть согласован с долгосрочными целями организации.

То есть бюджет всегда должен разрабатываться в контексте стратегического планирования, иначе он утрачивает свое целевое назначение как инструмент достижения значимых долгосрочных целей.

Также важным аспектом в определениях является то, что бюджет, как план, для выполнения требует управления по его реализации. Имея бюджетные ориентировки, менеджеры и руководители получают возможность постоянно сравнивать реально полученные результаты с запланированными в бюджете и предпринимать корректирующие действия по выявленным отклонениям. Если отклонения не выявлены, то это выступает свидетельством того, что организация работает успешно и нет необходимости в проведении проверок или анализа. Таким образом, бюджет выступает инструментом управления.

Таким образом, представляется наиболее обоснованными определения бюджета Хруцкого В. Е., Сизовой Т. В. и Щиборщ К. В. На основе данных определений предлагается следующее уточненное понятие бюджета.

Бюджет предприятия — это текущий финансовый план по достижению целей, в котором находит отражение будущее финансовое состояние предприятия на определенный период по:

— использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

— привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

— доходам и расходам;

— движению денежных средств;

— инвестициям: капитальным и финансовым вложениям.

Значение бюджетирования заключается в следующем:

— намеченные цели предприятия отражаются в финансово-экономических показателях: объеме продаж, себестоимости, прибыли, инвестициях, денежных потоках и др. ;

— устанавливаются стандарты для упорядочения финансовой информации в виде бюджетов и отчетов об их исполнении;

— определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, необходимые для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия;

— оперативные бюджеты (на месяц, квартал) создают базу для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.

Таким образом, бюджетирование -- это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Главный бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде [4, с. 10].

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться. Единой модели построения бюджета не существует -- для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Состав и количество бюджетов, формируемых в различных компаниях, могут сильно различаться в зависимости от специфики деятельности, требований контроля, наличия приоритетных областей контроля, экономической ситуации, финансового положения компании и прочих факторов. К примеру, в условиях дефицита поставок горюче-смазочных материалов (ГСМ) в регион особую важность может приобрести бюджет затрат на ГСМ, который может и не составляться в обычных условиях.

Но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные. В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности также можно выделить следующие виды бюджетов (таблица 5 приложений).

Построение бюджетов можно представить в виде постоянного потока документов «снизу вверх» и «сверху вниз», поскольку сформированные бюджеты передаются вверх для согласования, спускаются вновь вниз для каких-то корректировок, пока не будет сформирован окончательный вариант.

Кроме того, и само финансовое планирование может осуществляться «снизу вверх» или «сверху вниз». При планировании «снизу вверх» за основу при прогнозировании берутся имеющиеся у компании ресурсы и мощности. При использовании подхода «сверху вниз», наоборот, за основу берутся (прогнозируются) данные, которые бы хотелось получить, а уже затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. Тогда задачей финансовой службы будет поиск компромисса (какого-то оптимального среднего значения) между ресурсами компании и целями, которые желательно достичь.

Приведем пример классификации бюджетов компаний (таблица 6 приложений).

Структура и системы взаимодействия планов называется бюджетной моделью предприятия, она одновременно однообразна и различна для предприятий различных сфер деятельности. При разработке бюджетной модели необходимо учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования.

Важный аспект концепции бюджетирования — определение этапов работы в процессе создания бюджета предприятия. В соответствии с Методическими рекомендациями по реформе предприятий, утвержденными Министерством экономики РФ [10], можно предложить следующую последовательность принятия решений в системе бюджетного управления (таблица 7 приложений):

Процесс бюджетирования включает:

— подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;

— этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

— непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов);

— общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции этого отдела зачастую переоцениваются. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете -- вопрос сугубо личный.

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия в упрощенном виде показаны на рисунке 3.

бухгалтерский управленческий учет бюджет генеральный

73

Рисунок 3 — Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы.

Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать. Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

— центр затрат -- отвечает только за затраты;

— центр продаж -- отвечает только за выручку;

— центр прибыли -- отвечает и за затраты и за выручку;

— центр инвестиций -- отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Таким образом, формирование главного бюджета должно предполагать участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т.к. в рамках управления бюджет — основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение.

Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

2.2 Понятие генерального бюджета торговой организации

В настоящее время предприятия для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая, по нашему мнению, следующие недостатки:

— трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

— плановые данные значительно отличались от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от сбыта продукции;

— при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, т. е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

— при планировании основное внимание уделялось производству продукции, а не ее реализации;

— при планировании и анализе не использовались важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т. п. ;

— экономическое планирование не доводилось до планирования финансового, что не давало возможности определять плановые объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

— при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты. Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т. д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой — они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать. В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает. В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются. В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности.

Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

— сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);

— далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;

— затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т. д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость

— в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе. Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т. е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем. Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т. д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой