Закупочная деятельность на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

закупочный поставщик логистика

Введение

1. Закупочная логистика

1.1 Содержание, цели и задачи закупочной логистики

1.2 Поиск и критерии оптимального выбора поставщика

1.3 Эффективное планирование запасов товаров и объемов закупок

2. Анализ закупочной деятельности ОАО «Белхозторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ организации закупочной деятельности на предприятии

2.3 Оценка эффективности закупочной деятельности предприятия

3. Пути совершенствования закупочной деятельности ОАО «Белхозторг»

3.1 Практические рекомендации по развитию закупочной деятельности предприятия

3.2 Расчет ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Белхозторг»

Введение

Причины возрастания интереса к логистике обусловлены потребностями развития экономики и бизнеса в Белоруссии. Первоначально усилия фирм были направлены в основном на снижение себестоимости каждой единицы продукции. В настоящее время, когда предложение повсеместно стало превышать спрос, предприниматели начали признавать также важность обеспечения сбыта за счёт снижения общих издержек.

К основным тенденциям развития логистики относятся следующие факторы:

быстрый рост затрат на перевозку — традиционные методы распределения стали более дорогостоящими в связи с ростом товарных цен и инфляцией. Повышение уровня управления предполагает рассмотрение смежных с перевозками аспектов логистики (производство, поставки продукции, распределение, финансы).

достижение предела эффективности производства — становится всё труднее достигнуть существенного снижения производственных затрат, потому что с производства уже «сняты все сливки». С другой стороны, логистика остаётся областью, где ещё сохраняются значительные потенциальные возможности сокращения издержек фирмы.

фундаментальные изменения в философии запасов — в одно и то же время у розничных продавцов находится приблизительно половина запасов готовой продукции, другая половина — у оптовых торговцев и производителей. Методы управления запасами способны сократить общий уровень запасов и изменить соотношение поддерживаемого запаса к 10% у розничных продавцов и 90% у дистрибьюторов и производителей.

создание продуктовых линий как прямой результат внедрения концепции маркетинга (предоставление каждому потребителю той продукции, которая ему необходима).

компьютерные технологии — логистическое управление связано с обработкой огромного массива данных. Сама возможность управления предполагает знание: местоположение каждого потребителя; размера каждого заказа; местоположение средств производства, складов и центров распределения; затрат на перевозку от каждого склада или завода каждому потребителю; доступных видов транспорта и предполагаемого уровня обслуживания; местоположения поставщиков; уровня запасов на каждом складе и центре распределения. Развитие компьютерных технологий позволяет осуществить на практике концепцию логистики.

рост использования компьютеров поставщиками (продавцами) и потребителями. Это позволяет фирмам систематически изучать качество услуг различных поставщиков. На основе такого анализа можно достаточно точно определить уровень обслуживания, представляемого поставщиками. Результаты анализа приводят многие фирмы к осознанию необходимости модернизации используемых ими систем распределения. Некоторые производственные фирмы используют систему поставки материальных ресурсов «точно в срок», которая предъявляет очень высокие требования к поставщикам.

Актуальность данной темы обусловлена высокой степенью зависимости конечных финансовых результатов деятельности фирмы от эффективности осуществления ею закупочной деятельности (выбора поставщиков, формирование оптимальных размеров товарных запасов и заказов). Современная компьютерная техника позволяет решать задачу управления закупочной логистикой корректно и на принципиально более высоком уровне, чем раньше.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Белхозторг».

Предметом исследования является закупочная деятельность на предприятии ОАО «Белхозторг».

Целью данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности закупочной деятельности на примере предприятия ОАО «Белхозторг».

Исходя из поставленной цели, в работе поставлены следующие задачи:

раскрыть теоретические основы закупочной логистики на предприятии;

провести анализ закупочной деятельности ОАО «Белхозторг»;

разработать практические рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности предприятия ОАО «Белхозторг».

Теоретической и методологической основой для написания данной работы послужили труды отечественных, российских и зарубежных ученых-экономистов, позволяющие комплексно раскрыть теоретические подходы к закупочной деятельности предприятия и оценке ее эффективности. Практическими основами данной работы являлись Устав, бизнес-план и статистические отчеты о деятельности ОАО «Белхозторг».

1. Закупочная логистика

1.1 Содержание, цели и задачи закупочной логистики

Деятельность любой организации как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг. В этой связи целесообразно использовать закупочную логистику.

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения производственных организаций ресурсами, торговых организаций товарами.

Данная сфера определяет:

что, сколько у кого и на каких условиях закупить?

как реализовать принцип системности, то есть синхронизировать закупки с производством и сбытом, а деятельность производственных организаций и торговых организаций — с поставщиками?

основная цель закупочной логистики заключается в удовлетворении потребностей производственных и торговых организаций в материальных ресурсах и товарах с максимально возможной экономической эффективностью.

Закупка материальных ресурсов и товаров — важная и ответственная функция в производственно-экономической системе любого уровня. Субъекты хозяйствования осуществляют закупки материальных ресурсов или товаров для удовлетворения собственных нужд или для перепродажи. Торговые организации, в том числе оптовые и розничные приобретают товары с целью их дальнейшей перепродажи.

Функции закупок или материально-технического обеспечения являются традиционными для организаций и достаточно хорошо изучены. Новизна логистического подхода к этой сфере деятельности заключается в том, что интеграция ее со смежными видами деятельности (производством, сбытом, транспортировкой, складированием) позволяет добиться своевременной закупки качественных ресурсов и продукции с минимальными затратами времени и финансовых ресурсов, тем самым укрепляя систему сквозного управления материальными и информационными потоками. При этом следует помнить, что новая система хозяйствования характеризуется:

свободой выбора партнера/контрагента по закупке товаров;

множественностью источников закупки (поставщиков);

равноправием партнеров;

возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров;

саморегулированием процессов поставки товаров;

свободой ценообразования;

конкуренцией поставщиков и покупателей;

экономической ответственностью сторон;

инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью продавца и покупателя.

Внедрение логистики в практику закупок позволяет достичь следующих целей:

осуществления функций закупки с минимальными основными и оборотными средствами;

снижения текущих издержек при закупке, себестоимости и цены;

исключения перебоев в торговле из-за недостатка товаров;

создания условий для успешного решения маркетинговых задач организации.

Для достижения этих целей перед специалистами в области логистики ставятся следующие задачи:

закупка товаров в таком ассортименте, который в наибольшей степени отвечает требованиям торговли, обеспечивает эффективное их потребление, исключает необоснованные потери;

безусловное выполнение требований торговли к качеству закупаемых товаров;

обеспечение поставок товаров в полном объеме в соответствии с выявленной потребностью торговли;

достижение строгой согласованности сроков закупки товаров с потребностью рынка;

определение наиболее рационального размера партий закупки товаров;

обеспечение доставки наиболее экономичным способом в нужное место и своевременной их разгрузки;

осуществление строгого входного контроля количества и качества поступающих товаров;

совершенствование документооборота, сопровождающего закупки.

Для решения перечисленных задач необходимо, чтобы выполнялись важнейшие функции закупочной логистики, то есть производились следующие операции:

классификация товаров;

анализ эффективности использования товаров;

определение необходимого объема товаров на планируемый период;

оперативное исследование предложения на рынке товаров;

увязка запросов организации с рыночным предложением товаров;

выбор каналов закупки товаров;

выбор поставщиков;

установление хозяйственных взаимоотношений с поставщиками;

заключение договоров на закупку необходимой продукции;

подготовка бюджета закупок, включающего различные виды затрат (стоимость выполнения заказов по поставкам; транспортировка, экспедирование и страхование; приемка и проверка материальных ресурсов; поиск информации о потенциальных поставщиках);

разработка оперативных планов закупок;

расчет оптимальных размеров партий и интервалов закупок товаров;

оперативное управление закупками и доставкой грузов организации, их регулирование;

входной контроль материальных потоков;

организация оперативного учета наличия, закупки и расхода товаров;

оперативный анализ обеспеченности торговли товарами.

В содержание закупочной логистики включены виды деятельности организаций, позволяющие обеспечить своевременную закупку и доставку товаров.

Стадии и технологии проведения закупок:

определение потребности в товарах;

выбор поставщиков;

обработка заказов;

контроль выполнения условий договора;

поступление материала;

оприходование материала;

контроль счетов [10,с. 62].

1.2 Поиск и критерии оптимального выбора поставщика

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Возможны два направления выбора поставщика:

выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда);

выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

Выполнение работы по поиску поставщиков носит не разовый, а постоянный характер, так как рынок развивается.

Этапы поиска поставщиков.

Поиск потенциальных поставщиков.

Используется следующий механизм действий: проведение торгов-конкурсов, аукционов; изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации, сайтов в интернете и так далее); посещение ярмарок, выставок; личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные беседы, деловые встречи).

Конкурсные тори — распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Они проводятся в случае, если предполагается закупить продукцию на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях требуемого предложения, одновременно выбирая наилучшего поставщика.

На рисунке 1.1 приведена стандартная схема поиска поставщиков.

Этапы поиска поставщиков

I этап. Поиск потенциальных поставщиков

II этап. Проверка поставщиков

III этап. Анализ выявленных поставщиков

IV этап. Оценка надежности поставщиков

Рисунок 1.1 — Поэтапная схема поиска поставщиков в закупочной логистике

Проверка поставщика.

Условием долгосрочной работы с новым поставщиком служат надежность, финансовая ликвидность организации. Организация, которая готова быть вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера. Если поставщик окажется недобросовестным, то у покупателя могут возникнуть проблемы в осуществлении торговли, что может привести к финансовым потерям, поэтому важно выявить надежность поставщика до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников: личной встречи с руководством организации; финансовой отчетности поставщика; местных источников (действующие на данной территории юридические лица); банков и финансовых институтов; конкурентов потенциального поставщика; торговых ассоциаций; информационных агенств; государственных источников (регистрационных палат, налоговой и другой, обладающих открытой для ознакомления информацией). Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.

Анализ выявленных поставщиков.

В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров. Критериями, на базе которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков, служат цена и качество продукции, а также надежность поставок.

Оценка надежности поставщика.

Оценка результатов работы проводится по уже заключенным договорам.

К критериям выбора поставщика относятся:

информация о положении фирмы на существующем рынке — опыт работы, известность поставщика, репутация, личность руководителя, контингент основных заказчиков, размеры рынка сбыта в настоящий момент и планы на будущее, конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции, возможность длительного партнерства в бизнесе, финансовую стабильность и финансовые условия (например, возможность предоставления ценовых скидок);

сложившиеся связи с поставщиком — наличие ныне действующих или уже утративших силу договоров с данной фирмой, перспективы долгосрочного сотрудничества, наличие различных обстоятельств, влияющих на выбор поставщика (родственные связи), необходимый для обоюдной заинтересованности объем реализации товара;

поставляемая продукция — известность, широта ассортимента, качество и внешний вид товаров, соответствие установленным санитарным и техническим нормам, наличие сертификатов;

ценовая политика — цены на поставляемую продукцию, их отличие от среднерыночных, возможность предоставления скидок;

надежность поставок — соблюдение графика поставок и экстренных заказов, соответствие заявкам по объему и структуре товаров, осуществление поставщиком транспортных услуг, возможность варьирования различными условиями поставок;

наличие резервных мощностей;

повышение качества выпускаемой продукции, сопутствующие услуги в виде организации, возможность возврата бракованной продукции, способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого товара, а также произвести ремонт;

географическое расположение поставщика;

отсутствие негативных сообщений о ней от партнеров по бизнесу или средствах массовой информации;

профессиональный уровень персонала, текучесть кадров и так далее.

Для организации бесперебойной работы желательно иметь большое число поставщиков, так как это дает следующие преимущества:

возможность для успешного проведения переговоров относительно цен, условий поставки или других обязательств;

возможность выбора в случае, если один из поставщиков испытывает трудности (трудности могут быть связаны с условиями поставки, качеством продукции и обслуживания);

возможность решения проблем, возникающих при увеличении объемов производства или продаж, не предусмотренном текущим планом производства (продаж).

Необходимо также постоянно отслеживать, какие меры предпринимает поставщик для обеспечения сохранности количества и качества отгружаемой продукции:

соблюдение установленных правил упаковки и затаривания продукции, маркировки и опломбирования отдельных товарных мест;

точное определение количества отгруженной продукции (массы и числа мест, ящиков, мешков, связок, кип, пачек);

при отгрузке продукции в упаковке оформление для каждого тарного места документа (упаковочного ярлыка, упаковочного листа), свидетельствующего о наименовании, количестве и качестве продукции, находящейся в данном тарном месте;

четкое и правильное оформление отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о количестве продукции фактически отгружаемому количеству;

осуществление контроля над работой лиц, занятых определением количества отгружаемой продукции и оформлением на нее отгрузочных и расчетных документов;

отгрузка (сдача) продукции, соответствующей по качеству и комплектности требованиям, установленным стандартами, техническими условиями, чертежами, рецептами, образцами, эталонами;

четкое и правильное оформление документов, удостоверяющих качество и комплектность поставляемой продукции (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве), отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о качестве и комплектности продукции фактическому качеству и комплектности, а также своевременная отсылка документов, удостоверяющих количество, качество и комплектность продукции, получателю; документы высылаются вместе с продукцией;

соблюдение действующих на транспорте правил сдачи грузов к перевозке, их погрузки и крепления, а также специальных правил погрузки, установленных стандартами и техническими условиями.

Крупные организации могут позволить себе анализ такого количества критериев. Малые и средние организации зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции [10, с. 80].

Наиболее значимый тренд в области подбора поставщиков — уход от собственно ценовых критериев и придание большего значения общему уровню расходов. Этот тренд отображает модель «айсберга», где цены — верхушка, надводная и видимая часть, однако в области невидимой, подводной части остаются, к примеру, доставка, качество, учет товаров и так далее. Цены сразу заметны, поскольку составляют итоговые строки любого предложения на поставку или ответ на запрос о расценках. Между тем, цены очень редко отображают общие расходы торговли. Покупатель не должен упускать из виду и такие факторы, как низкое качество, задержки в поставках, а также недостаточные инновации — все, вместе взятое, создает более полную картину валовых издержек и общего уровня расходов, приходящихся на единицу поставки.

Опишем критерии, сгруппированные по тем приоритетам, и отметим соответствующее влияние на общий уровень расходов.

Ценовые критерии.

Наиболее очевидный критерий — цена за единицу изделия. Цена за единицу изделия легко сравнивать у различных поставщиков, потому что данные объективны и готовы к использованию в сравнительном анализе. Однако, это всего лишь одна из составляющих общих расходов.

Дополнительные условия по договору могут означать скидки в связи с объемами поставок, затраты на мероприятия по продвижению товара и условия оплаты. Скидки в связи с объемами поставок могут быть важным фактором, влияющим на время поступления партий заказанного. Но не надо забывать, что придется вести дополнительный учет поступлений, а необходимость подобной инвентаризации может вызвать протест со стороны поставщика и вредно сказаться на гибкости в его действиях.

Дополнительные условия оплаты подразумевают период, в течение которого должна быть сделана оплата заказанного товара. Более продолжительный период положительно сказывается на оборотном капитале и, значит, служит фактором, который нужно учитывать при отборе поставщиков. Покупатель может быть также заинтересован в дискаунтах при ускорении платежа или оплате ранее установленного срока.

Критерии качества.

Помимо цены и доставки, качество, вероятно, также один из самых распространенных критериев при принятии решения о выборе поставщика, причем в некоторых ситуациях этот критерий становится самым важным. Требование к предварительной оценке качества при подборе поставщиков порождает некую головоломку: как оценить качество прежде, чем была сделана поставка товара? Вместо фактической оценки качества организации используют систему промежуточных оценок и критериев, позволяющую установить, каков уровень качества, которого придерживается потенциальный поставщик. Это сертификация качества — стандарты качества, сертификация по стандарту ISO 9000. Более того, представители покупателя могут приехать к поставщику, чтобы составить представление об общем отношении к качеству со стороны рабочих и менеджеров [12, с. 60].

Критерии доставки.

Система точно в срок — это система поставки товаров к месту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Одним из технических приемов закупочной логистики является система поставок «точно в срок» (система ТВС). Она основана на том, что в звено не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет в них необходимость, например доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленным в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не заказывается и не накапливается.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «точно в срок» — это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в нужное время и в требуемом количестве.

Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:

поставщик;

выходной контроль поставщика;

экспедиционный склад;

склад входного контроля;

основное хранилище;

подготовка к продаже;

продажа.

В системе ТВС этапов значительно меньше:

поставщик;

выходной контроль поставщика;

продажа.

Таким образом, контроль качества у потребителя системой ТВС не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования и необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортировкам. Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков поставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.

Система ТВС требует для внедрения значительных усилий. Следовательно, для ее разработки должна осуществляться дифференциация ассортимента поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС может дать наибольший эффект.

Сформулируем основные слагаемые эффекта от использования ТВС:

исключается ряд операций из технологической цепи поставок;

сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;

сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;

сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков;

улучшается качество товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;

увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании ТВС.

Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути внедрения системы ТВС:

требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные;

сокращение степени диверсификации, что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента;

удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика;

расписание поставок, которое используется в системах ТВС, должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени;

размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки.

Основные задачи, которые необходимо решить в процессе проектирования и внедрения ТВС:

в области отношений с поставщиками:

поиск близко расположенных поставщиков;

переход на длительные хозяйственные связи;

пролонгация договорных отношений с проверенными поставщиками;

стимулирование поставщиков к внедрению системы ТВС;

поддержка бизнеса поставщиков за счет долгосрочного планирования и гарантированности закупок;

концентрация отдаленных поставщиков;

вывод закупочных цен на приемлемый для обеих сторон уровень;

организация безбумажного информационного обмена.

по объему поставок:

поддержка устойчивой скорости закупок, согласованной со скоростью продаж;

обеспечение возможности частых поставок малыми партиями;

работа с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту;

поощрение поставщиков за готовность упаковывать товары в требуемых объемах;

в области качества поставляемой продукции — тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество у продавца и у покупателя.

в области отгрузки:

составление и четкое соблюдение расписания прибытия грузов;

использование постоянных, проверенных извозчиков;

заключение долгосрочных контрактов на комплексное логистическое обслуживание, включающее в себя складирование и транспортировку.

На основе системы ТВС разработан так называемый метод быстрого реагирования. Он представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия розничной торговали и в распределительные центры, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между торговым предприятием, его поставщиками и транспортом.

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой концепции бизнеса.

Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.

Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющих предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.

Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).

Новая концепция бизнеса — это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно важна. Например, в США в конце 1980-х годов, когда уже примерно 90% товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров. Причиной медленного внедрения явилась не только новизна технологии, но и традиционный дух соперничества и недоверия между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибылей других организаций. Разрушить эти традиционно сопернические отношения не менее сложно, чем решить технические и технологические вопросы, связанные с внедрением технологии быстрого ответа.

На уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия оказывают влияние следующие факторы:

скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

достаточный уровень запасов продукции;

уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям [6,с. 181].

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы;

не забывать на деле демонстрировать общность интересов;

знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

соблюдать принятые на себя обязательства;

учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Методы выбора поставщиков.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 — бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. В таблице 1.1 представлен метод рейтинговых оценок.

Таблица 1.1 — Метод рейтинговых оценок

Критерий выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10- бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку

1

2

3

4

Надежность поставки

0,30

7

2,1

Цена

0,25

6

1,5

Качество товара

0,15

8

1,2

Условия платежа

0,15

4

0,6

Финансовое состояние поставщика

0,10

7

0,7

Возможность внеплановых поставок

0,05

4

0,2

ИТОГО:

1

6,3

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентный метод или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и другие);

издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и другие);

затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

затраты на страхование логистических рисков и так далее.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и другие. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток — в игнорировании остальных факторов — критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

«Как идут дела с поставщиком Х?» — типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен [15].

1.3 Эффективное планирование товарных запасов и объемов закупок

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил — это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта — как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» — причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Издержки хранения включают стоимость оборотных средств, замороженных в складских запасах, затраты на содержание товара на складе и другие издержки, связанные с физическим присутствием товаров в складе (которые составляют, примерно 25% от стоимости запаса) [6.с. 316]. Сюда необходимо добавить налоги на имущество и страхование запасов, расходы из-за недостач или из-за ограничения срока годности, усушка-утруска, расходы, связанные с хранением запасов (например, за аренду занимаемых помещений, за пользование отоплением, светом и так далее).

Точно подсчитать издержки по содержанию запасов довольно сложно. Две части списка затрат на хранение запасов — капитальные затраты и затраты на содержание запасов — имеют наиболее высокий удельный вес в общей сумме расходов на хранение запасов, так как стоимость рисков и потерь, как правило, не поддается точному учету и планированию.

Применение логистики, как свидетельствует зарубежный опыт, позволяет сократить запасы на 30−70%.

Товарные запасы подразделяются на текущие и страховые.

Запасы текущие — основная часть товарных запасов. Эта категория запасов обеспечивает непрерывность торгового процесса между очередными поставками. Величина текущих запасов постоянно меняется.

Страховые запасы — предназначены для непрерывного обеспечения товарами торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как: отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; в случаях возможных издержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков в случае непредвиденного возрастания спроса [6, с. 325].

В таблице 1.2 приведены показатели работы организации, на которые влияет объем заказа.

Все показатели в таблице 1.2 очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание.

Таблица 1.2 — Показатели работы организации, на которые влияет объем заказа

Показатель

Зависимость

Механизм влияния

Запасы

Прямая

Чем больше мы привезли, тем больше у нас стали запасы

Затраты на хранение

Прямая

Больше запасы — больше затраты на их хранение, даже, если мы храним всю продукцию на своем полупустом складе

Неликвиды

Прямая

Больше запасы — больше вероятность, что часть из них станет неликвидами, причем, если позиция становится неликвидом, то большие запасы по ней становятся большими неликвидами

Кредиторская задолженность

Прямая

Стандартные договора на поставку предполагают оплату за полученный нами товар, а неотгруженный нами уже нашим клиентом, когда поставщик отдает свою продукцию нам на реализацию или консигнацию. Соответственно, чем больше мы сейчас покупаем, тем на большую сумму растет и наша задолженность

Свободные деньги

Обратная

При любой отсрочке платежа рано или поздно приходит дата платежа — соответственно, чем больше мы должны заплатить за прошлую поставку, тем меньше у нас останется свободных денег. Если же мы работаем с поставщиком по принципу свободных отгрузок до превышения некоторого лимита по товарному кредиту, нам может понадобиться закрывать часть предыдущей большой поставки, чтобы иметь возможность дозаказать позиции, продажи которых значительно выросли, и склад по ним опустел

Период поставки

Прямая

Чем больше привезли сейчас — тем позже надо будет ехать в следующий раз, а значит период поставки — время от одной до другой — будет больше

Затраты на транспорт

Обратная

Реже ездим — меньше тратим на доставку за счет снижения удельной стоимости перевозки одной единицы продукции

Оборачиваемость складских запасов и, следовательно, вложение в них денег

Обратная

Оборачиваемость равна: О=Р/С, где:

О — оборачиваемость (раз за период);

Р — суммарная отгрузка клиентам (рублей за период);

С — среднедневной складской остаток (рублей).

Так как периодичность поставок никак не влияет на отгрузки клиентам, то при С1> С2 из формулы определения оборачиваемости получаем, что О1< О2

Содержание запасов всегда сопряжено с затратами, однако предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потере прибыли.

АВС-анализ широко применяется в логистике для целей анализа запасов товарно-материальных ценностей, позволяет существенно упростить управление запасами в случае широкой номенклатуры материалов и сосредоточиться на наиболее важных позициях. В процессе АВС-анализа все запасы товарно-материальных ценностей (ТМЦ) делятся на три группы — А, В и С — по стоимости или степени важности (рисунок 1. 2):

запасы ТМЦ, относящиеся к группе «А», — это ключевые запасы. К этой группе относят обычно 15−20% позиций ассортимента, обеспечивающих 75−80% от всех запасов. ТМЦ группы «А» обеспечивают непрерывность торгового процесса, их отсутствие может стать критичным и привести к ощутимым потерям;

запасы ТМЦ группы «В» — являются менее важными, их объем, как правило, не превышает 15% общего объема запасов, в ассортименте они занимают около 30%;

группа «С» — это малоценные и быстро заменяемые ТМЦ, составляющие около 50% номенклатурных позиций, чей совокупный вклад в объем запасов не превышает 5%.

Рисунок 1.2 — Процент от общего числа позиций номенклатуры запаса товаров

В экономике известно правило Парето (20/80), согласно которому только пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми имеют дело предприятия, дает примерно 80% результата. Вклад остальных 80% объектов составляет всего 20% от общего результата [12].

Группирование запасов ТМЦ далеко не всегда удается сделать объективным. Но в любом случае его цель заключается в том, чтобы отделить существенные позиции запасов от несущественных. После того, как удается достичь этой цели, следующей целью является установление соответствующего учета и контроля в разрезе групп запасов. Кроме этого в разрезе групп запасов осуществляются адекватные мероприятия по оптимизации размеров заказа и поставок. Так запасы группы «А» требуют особого контроля и внимательного подхода к определению их размеров. В то же время запасы группы «С» не нуждаются в столь большом внимании, что очень важно для оптимизации труда персонала, занятого в логистике.

Модель Уилсона помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ — economic order quantity). Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t). Модель Уилсона описывает закупку, которая характеризуется некоторыми ограничения и имеет следующие условия:

модель применяется для одного вида товара;

уровень спроса постоянен в течение планового периода времени, то есть мы имеем дело с товаром группы Х;

интервал времени между поставками постоянен и время доставки постоянно. Время возможной задержки поставки тоже предсказуемо и ограничено;

каждый заказ поставляется в виде одной партии (то есть партия приходит целиком сразу, без разбиения ее на более мелкие части, и приходуется сразу и целиком). Каждый заказ приходит отдельной поставкой;

затраты на размещение заказа постоянны. Цены на закупку постоянны;

затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру (то есть мы имеем дело не с драгоценными камнями и не с чугунными трубами диаметром в два метра);

отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада (склад может принять оптимальный заказ);

отсутствуют потери от дефицита;

с поставщиком можно договориться об оптимальной величине партии.

Несмотря на эти ограничения, во многих компаниях достаточно товара, попадающего под эту модель. Но если в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий или бутик обуви, или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель. Но если мы имеем дело с постоянно продающимися товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и прочее), то эта модель прекрасно работает. Суть ее в том, что только в одной точке издержки на закупки и затраты минимальны. Необходимо найти эту точку (Qw), чтобы тратить меньше.

На рисунке 1.3 показано взаимоотношение между кривыми издержек размещения заказа (обратно пропорционально размеру заказа), хранения запаса (прямо пропорционально размеру заказа), кривой общих издержек и оптимальным размером заказа.

Формула оптимального размера заказа для единственного продукта может быть представлена как точка минимума суммарной функции издержек.

Алгебраическая формула модели Уилсона:

, (1. 1)

где Q — оптимальный объём одной партии по позиции (штук); D — стоимость доставки одной партии от поставщика (рублей);

S — спрос на позицию (штук за период); h — затраты на хранение одной единицы позиции (рублей).

Со временем специалисты по закупкам осознали, что спрос на товары в течение года колеблется. Формула была модифицирована с тем, чтобы учесть ожидаемый спрос в грядущем месяце:

, (1. 2)

Рисунок 1.3 — Зависимость издержек от размера заказа в модели EOQ

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

Качественное прогнозирование спроса. Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который мы хотим обеспечить по каждой позиции.

Определение точки заказа. Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования нового заказа.

Определение потребности предприятия в позиции. Мы должны заказать ровно столько, сколько нам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Не смотря на то, что мы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению, ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался оптимум, а именно:

Дополнительные условия поставки — например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией — менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот — меньше, если ожидается снижение цен.

Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

Округление до упаковок — сохранность груза будет выше, а приёмка — значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость — тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

Скидки на объём или возможность бесплатной доставки — начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100 000, вместо заказа на 95 000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5 000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег — 94 000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта — и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, — будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры.

Методы логистических закупок товаров.

Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления каждой партии; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстроиспользуемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

полный перечень товаров;

количество товара, имеющегося на складе;

требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

оплачивается только поставленное количество товара;

по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода — покупка эпизодически используемых товаров и (или) когда их невозможно получать по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток — увеличение издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, мелкие партии заказов и множество поставщиков.

Для итоговой оценки эффективности закупок и логистики нужно производить регулярный замер следующих параметров:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой