Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал ФГБОУ ВПО

«Московский государственный университет технологий и управления

им. К.Г. Разумовского"

Кафедра Общепрофессиональных и специальных дисциплин

Курсовая РАБОТА

Дисциплина: антикризисное управление

Тема: Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

Орехово-Зуево, 20 100 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

2. Признаки и особенности антикризисного управления

3. Эффективность антикризисного управления

4. Стратегия и тактика антикризисного управления

4.1 Антикризисная маркетинговая стратегия

4.2 Антикризисная производственная стратегия

4.3 Антикризисная кадровая управленческая стратегия

4.4 Антикризисная финансовая стратегия

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Заключение

Список литературы

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает.

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике — все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

1. ВОЗМОЖНОСТЬ, НЕОБХОДИМОСТЬ И ПРОБЛЕМАТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление -- это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика -- это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении -- необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска -- типов диверсификации производства, конверсии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа -- проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

2. ПРИЗНАКИ И ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

* гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

* склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

* диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

* снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

* усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

* мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

* осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

* повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

* усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

* использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

* мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр. ;

* установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

* интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

* инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

* корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

антикризисный управление маркетинговый кадровый

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления -- их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления -- стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего -- не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе -- позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

4. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т. д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т. е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т. д.

4.2 Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья -- бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.

4.3 Антикризисная кадровая управленческая стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резино-техническую продукцию.

4.4 Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контроля издержек была применена для оздоровления предприятий текстильной промышленности, производства строительных материалов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Таблица 1

Исходные данные для расчетов

Показатели (обозначение)

Значение показателей на 2012 год (тыс. руб.)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Оборотный капитал

238 190

238 120

230 040

220 110

225 230

280 200

201 020

237 060

222 190

201 000

2. Сумма активов (валюта баланса)

349 572

325 421

290 120

340 070

322 112

340 620

400 020

401 203

351 012

347 602

3. А1

48 145

46 103

46 298

49 000

39 200

41 800

40 900

42 930

47 138

51 000

4. А2

102 504

100 125

101 400

99 800

110 300

115 200

116 300

100 800

95 300

94 825

5. А3

87 541

86 300

80 120

81 300

79 600

78 322

85 200

87 125

78 821

75 400

6. Ес

193 219

175 118

178 300

189 122

174 800

171 300

198 520

194 860

188 503

174 500

7. Ем

87 541

77 125

62 122

86 125

79 832

76 130

89 135

84 920

83 160

81 238

8. Сс

304 601

262 419

238 380

309 082

271 682

231 720

397 520

359 003

317 325

321 102

9. Заемные средства (п. 1 — п. 6)

44 971

63 002

51 740

30 988

50 430

108 900

2500

42 200

33 687

26 500

10. Ер (п. 3 + п. 4)

150 649

146 228

147 698

148 800

149 500

157 000

157 200

143 730

142 438

145 825

11. П1

44 969

42 802

45 800

30 989

45 000

39 280

2500

41 118

33 000

26 499

12. П2 (п. 9 — п. 11)

2

20 200

5940

1

5430

69 620

0

108

687

1

13. Нераспределенная прибыль

109 594

108 900

108 300

108 500

98 998

110 442

95 400

101 425

36 600

92 544

14. Операционная прибыль

384 529

364 500

353 200

298 634

322 800

344 422

285 600

333 400

301 866

301 722

15. Балансовая стоимость акций

304 601

262 419

238 380

309 082

271 682

231 720

397 520

359 003

317 325

321 102

16. Выручка от реализации

184 870

203 115

154 800

192 600

176 200

203 500

260 080

255 666

182 680

156 322

Таблица 2

Исходные данные для расчетов

Показатели (обозначение)

Значение показателей на 2013 год (тыс. руб.)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Оборотный капитал

222 187

222 120

214 040

204 110

209 230

264 200

199 520

221 060

206 190

185 000

2. Сумма активов (валюта баланса)

319 826

295 675

260 374

310 324

292 366

310 874

370 274

371 457

321 266

317 856

3. А1

13 030

13 172

13 228

14 000

11 200

11 943

11 686

12 266

13 468

14 571

4. А2

72 073

71 518

72 429

71 286

78 786

82 286

83 071

72 000

68 071

67 732

5. А3

137 084

129 450

120 180

121 950

119 400

117 483

127 800

130 688

118 232

113 100

6. Ес

192 298

174 420

177 589

188 368

174 104

170 618

197 729

194 084

187 752

173 805

7. Ем

137 084

123 400

99 395

137 800

127 731

121 808

142 616

135 872

133 056

129 980

8. Сс

289 937

247 975

223 923

294 582

257 240

217 292

368 583

344 481

302 828

306 661

9. Заемные средства (п. 1 — п. 6)

85 103

84 690

85 657

85 286

89 986

94 229

94 757

84 266

81 539

82 303

10. Ер (п. 3 + п. 4)

29 889

47 700

36 451

15 742

35 126

93 582

1691

26 976

18 438

11 195

11. П1

29 889

28 534

30 533

20 659

30 000

26 186

1666

26 976

18 438

10 666

12. П2 (п. 9 — п. 11)

55 214

56 156

55 124

64 627

59 986

63 800

93 091

57 290

63 101

71 637

13. Нераспределенная прибыль

0

40 900

5000

30 260

26 820

0

32 015

50 160

60 230

0

14. Операционная прибыль

170 441

165 681

160 545

135 742

146 727

156 555

129 818

151 545

137 211

137 146

15. Балансовая стоимость акций

289 937

247 975

223 923

294 582

257 240

217 292

368 583

344 481

302 828

306 661

16. Выручка от реализации

370 227

300 500

178 600

230 600

340 200

390 188

380 160

340 000

360 222

320 148

1. 1. Методика расчета коэффициента Альтмана (Z — счета)

Для оценки вероятности банкротства в зарубежной практике широко используются количественные методы, в том числе индекс кредитоспособности Альтмана (Z — счета).

В контрольной работе применяется модифицированный вариант модели Z — счета для компаний, акции которых не котируются на бирже.

Модель имеет следующий вид:

Z = 0,717 * X1 + 0,84 * X2 + 3,1 * X3 + 0,42 * X4 + 0,995 * X5 (1)

X1 — оборотный капитал / сумма активов;

X2 — нераспределенная прибыль / сумма активов;

X3 — прибыль до налогообложения / сумма активов;

X4 — собственный капитал / заемный капитал;

X5 — выручка от продажи/ сумма активов;

На конец 2012 года

= 237 060 / 401 203 = 0,59

= 101 425 / 401 203 = 0,25

= 333 400 / 401 203 = 0,83

= 359 003 / 42 200 = 8,51

= 255 666 / 401 203 = 0,64

Z = 0,717 * X1 + 0,84X2 + 3,1 * X3 + 0,42 * X4 + 0,995 * X5 = 0,717 * 0,59 + 0,84 * 0,25 + 3,1 * 0,83 + 0,42 * 8,51 + 0,995 * 0,64 = 0,423 + 0,21 + 2,573 + 3,574 + 0,637 = 7,42

На конец 2013 года

= 221 060 / 371 457 = 0,6

= 50 160 / 371 457 = 0,14

= 151 545 / 371 457 = 0,41

= 344 481 / 84 266 = 4,09

= 340 000 / 371 457 = 0,92

Z = 0,717 * X1 + 0,84X2 + 3,1 * X3 + 0,42 * X4 + 0,995 * X5 = 0,717 * 0,6 + 0,84 * 0,14 + 3,1 * 0,41 + 0,42 * 4,09 + 0,995 * 0,92 = 0,43 + 0,12 + 1,27 + 1,72 + 0,92 = 4,46

Z менее 1,23

— вероятность банкротства велика;

1,23? Z? 2,89

— организация находится в зоне неопределенности;

Z? 2,9

— банкротство маловероятно, организация работает стабильно

Вывод: В результате расчетов можно сделать вывод, коэф-т Альтмана? 2,9 — банкротство предприятия маловероятно, но в динамике этот коэф-т уменьшается, а это означает что у предприятия нарастает опасность банкротства в связи с уменьшением показателей, ,.

2. Методика прогнозирования банкротства с использованием рейтинговой оценки

Известный экономист Г. В. Савицкая предлагает следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах, для прогнозирования финансового состояния организации (табл. 3).

Исходя из этой методики, организацию можно отнести к одному из следующих классов:

I класс — организация с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс — организация, демонстрирующая некоторую степень риска по задолженности, ещё не рассматриваемые как неблагополучные;

III класс — проблемные организации. Здесь вряд ли существует риск потери средств, но полное получение процентов предоставляется сомнительным;

IV класс — организация, с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты.

V класс — организации — банкроты.

Таблица 3

Группировка показателей по критериям оценки финансового состояния

Показатель

Группировка классов согласно критериям

I класс

(балл)

II класс

(балл)

III класс

(балл)

IV класс

(балл)

V класс

(балл)

VI класс

(балл)

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,25 и выше

(20)

0,2

(16)

0,15

(12)

0,1

(8)

0,05

(4)

менее 0,05

(0)

Коэффициент «критической оценки» (Коэффициент быстрой ликвидности)

1,0 и выше

(18)

0,9

(15)

0,8

(12)

0,7

(9)

0,6

(6)

менее 0,05

(0)

Коэффициент текущей ликвидности

2,0 и выше (16,5)

1,9 — 1,7

(15 — 12)

1,6 — 1,4

(10,5 — 7,5)

1,3 — 1,1

(6 — 3)

1,0

(1,5)

менее 0,05

(0)

Коэффициент

Автономии

0,6 и выше

(17)

0,59 — 0,54

(15 — 12)

0,53 — 0,43

(11,4 — 7,4)

0,42 — 0,41

(6,6 — 1,8)

0,4

(1)

менее 0,04

(0)

Коэффициент

обеспеченности

собственными оборотными средствами

0,5 и выше

(15)

0,4

(12)

0,3

(9)

0,2

(6)

0,1

(3)

менее 0,1

(0)

Коэффициент

обеспеченности

запасов

собственным оборотным капиталом

1,0 и выше

(15)

0,9

(12)

0,8

(9)

0,7

(6)

0,6

(3)

менее 0,5

(0)

Минимальное значение границы

100

85 — 64

63,9 — 56,9

41,6 — 28,3

18

0

Для применения данной методики необходимо рассчитываются коэффициенты, приведенные в табл. 3.

Расчет производится на основании исходных данных табл. 1, 2 за два последних года функционирования организации

1. Коэффициент абсолютной ликвидности Ка.

Позволяет оценить способность организации погашать краткосрочную задолженность за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

Ка = А1 / (П1 + П2), (2)

где:

А1 — наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения);

П1 — наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность);

П2 — краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы, а также прочие краткосрочные пассивы).

2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент «критической оценки») Ккл.

Отражает платежные возможности организации при условии полного использования денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и своевременного погашения дебиторской задолженности:

Ккл = (А1 + А2) / (П1 + П2), (3)

где:

А2 — быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность).

3. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) Ктл.

Показывает платежные способности организации при условии полного использования денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, своевременного проведения расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, а также продажи и в случае необходимой части элементов материальных оборотных средств:

Ккл = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2), (4)

где:

А3 — медленно реализуемые активы (производственные запасы, НДС по приобретенным ценностям, прочие оборотные активы, а также долгосрочные финансовые вложения.

4. Коэффициент автономии К1.

Соизмеряет собственный и заемный капитал организации:

К1 = Сс / З, (5)

где:

Сс — собственный капитал;

З — заемный капитал.

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коос.

Коос = Ес / (Ем + Ер), (6)

где:

Ес — собственные оборотные средства;

Ем — стоимость производственных запасов;

Ер — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы.

На конец 2012 года:

= = 1,04

= = 3,49

= = 5,6

= = 8,51

= = 0,85

На конец 2013 года:

= = 0,15

= = 1

= = 2,55

= = 4,09

= = 1,19

Таблица 4

Обобщающая оценка финансовой устойчивости организации

№ показателя

На конец 2012 года

На конец 2013 года

Фактический уровень показателя

Количество баллов

Фактический уровень показателя

Количество баллов

1.

1,04

20

0,15

12

2.

3,49

18

1

18

3.

5,6

16,5

2,55

16,5

4.

8,51

17

4,09

17

5.

0,85

15

1,19

15

Итого:

86,5

78,5

вывод: Исходя из расчетов, организацию, на конец 2012 года, можно отнести к I классу — организация с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств, но в динамике, показатель коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2013 года снижается, поэтому организацию следует отнести к II классу — организация, демонстрирующая некоторую степень риска по задолженности, ещё не рассматриваемая как неблагополучная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

В России антикризисное управление нужно развивать, обучать персонал и ответственных членов поведению во время кризиса, а так же уметь быстро создавать антикризисную программу, для выхода из кризиса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 620 с. — (высшее образование).

2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т. А., Градов А. П. и др.; Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. — СПб.: «Специальная литература», 2006. — 511с.

3. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: Учебник. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2007. — 368 с. — (Серия «Высшая школа менеджмента»).

4. Дондуков А. Н., Юн Г. Б., Рябцев Н. Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: ИД «Грааль», 2001

5. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В. Я. Захаров, А. О. Блинов, Хавин Д. В. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -287с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой