Вклад Г.Л. Гантта в теорию и практику управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

по дисциплине «История управленческой мысли»

Вклад Г. Л. Гантта в теорию и практику управления

Былинкина Галина Алексеевна

Москва, 2013

Содержание

Введение

1. Проблемная и бонусная система

2. Структура производства

3. Графические помощники менеджмента

4. Научная деятельность

5. Сетевые графики

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

Введение

Редко пространство и время дают полную оценку человека и его труда. Это справедливо в отношении Фредерика У. Тейлора и также приемлемо к тем, кто работал с ним и следовал ему в пропаганде идей научного менеджмента. Это касается шести последователях, которые окружали Тейлора и возглавляли движения научного менеджмента с его зарождения: Карл Г. Барт, Генри Л. Гантт, Френк Б. И Лиллиан М. Гилбрет, Гарингтон Эмерсон и Морис Л. Кук. Эти люди были в авангарде распространения основ эффективности.

Генри Лоуренс Гантт (1861- 1919) родился в преуспевающей фермерской семье. Когда гражданская семья разорила семью, Гантт с раннего возраста познал все тяготы тяжелого труда, скудного существования и самодисциплины, чтобы пробиться в жизни. Окончив с отличием университет Джона Ханкинса в 1880, Гантт преподавал естествознание и механику в школе Масдонау (Милз, Мэриленд) 3 года. Масдонау была основана в 1872 как «фермерская школа для бедных мальчиком с хорошим характером». Впоследствии Гантт вернулся в колледж при технологическом институте Стевенса, получил степень инженера-механика в 1884, стал конструктором в инженерной фирме и с 1866 вернулся к преподаванию в Масдонау. Он пришёл в компанию «Мидвейл Стил» ассистентом в техническом отделе. Здесь 26-летний Гантт познакомился и начал работать с человеком, оказавшим огромное влияние на его будущую карьеру, Ф. Тейлором.

Тейлор и Гантт были необычной командой: Они разделяли общие интересы в науке как средство улучшения методов менеджмента и взаимное восхищение работой друг друга.

Гантт уловил суть учения Тейлора и, хотя они сталкивались лишь временами, стал одним из лучших его учеников. Он тесно работал с Тейлором в «Мидвейле», последовал за ним в «Симондз ролинг Мэшин» в качестве суперинтенданта, а затем в «Вифлеем стил». В 1901 Гантт стал консалтинговым производственным инженером, и хотя проповедал темы научного менеджмента всю свою жизнь, позднее расширил свою область до национальной экономики. За свою жизнь он опубликовал свыше 150 работ,

включая 3 главных труда, выступал с многочисленными докладами перед ASME (стал вице-президентом в 1914), получил патент на дюжину изобретений, читал лекции в университетах, включая Стивена, Коламбиа, Гарвард и Йель; стал одним из самых успешным консультантов по менеджменту. Дисциплина и тренировка для тяжёлой упорной работы, которую Гантт получил в этой школе, осталась с ним на всю жизнь. Гантт имел успех в школе МакДонагха и получил право учиться в университете Джона Хопкинса. Он продолжал жить в школе, а в университет ездил каждый день на пригородных послах. Закончив университет в 1880 г., он провёл 3 года в Школе Мак- Донагха, преподавая естественные науки и физику. Затем он возобновил свою учёбу, на этот раз в Технологическом Институте Стивенса. Гантт поступил туда в 1983 году, специализировался в физике и электричестве, и закончил со специальностью инженер-механик в 1884 году. Закончив Стивенс, Гантт вернулся в Балтимор и провёл 2 года в качестве чертёжника в фирме «Пул и Хант», занимавшейся чёрными металлами.

Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий.

Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Гантта характеризует сознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие». Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий.

С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла более чем вдвое.

В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками.

В книге «Организация труда» Гантт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами».

1. Проблемная и бонусная система

Идеи Гантта по механике, инструментам и методам явились прямым следствием совместной работы с Фредериком Тейлером- мысли Тейлора о признании общности интересов труда и менеджмента, научного подбора кадров, стимулирования производства, подробные инструкции и т. д. отражены в работах Гантта. Гантт считал, что работник «человеческая единица в живой организации», был самым важным элементом в менеджменте. Он был убежден, что, если менеджмент должен отражать социальные ценности и служить социальным целям, то эксплуатация рабочих неприемлема. Его словами «единственно здоровые производственные условия, это при которых наниматель имеет самых подходящих людей для этой работы, а работник чувствует, что его труд продается по самой высокой рыночной цене».

По пути повышения зарплаты и уменьшения стоимости Гантт разработал проблемно-бонусную систему, которая была проще, чем дифференцированная шкала Тейлора. Его взгляд на союзы был параллелен Тейлоровскому, но более убедителен и философичен в утверждении:

Если количество богатства в мире фиксировано, то борьба за владение им непременно вызовет антагонизм; но если количество богатства не фиксировано, а постоянно увеличивается — тот факт, что один человек становится богатым необязательно означает, что другой станет беднее, а может означать, как раз обратное, особенно, если первый-производитель этого богатства. По мере того, как одна сторона- не имеет значения какая — пытается получить все, что может от нового богатства, не взирая на права другой, возникнет конфликт.

«Больше, больше, больше» организованного труда отсюда становилось антагонистической силой до тех пор, пока не объединились в производстве для взаимной выгоды, и для труда, и для менеджмента, и наоборот. Гантт не был удовлетворен дифференцированной шкалой оплаты, так любимой Тейлором и искал рабочего сотрудничества. «Проблемная и бонусная система» Гантта гарантировала ежедневный заработок и премию в 50 центов, если рабочий выполнил все задание. Впоследствии Гантт открыл, что подобная организация давала маленький стимул для дополнительных усилий помимо требуемого стандарта. Чтобы устранить этот эффект, он модифицировал бонусную систему оплаты рабочих, если задача выполнялась за меньшее время, чем по стандарту: рабочий мог получить 4-х часовую оплату за 3-х часовую работу, если она выполнена менее, чем за 3 часа.

Далее Гантт адаптировал идею своего коллеги Е. П. Эрла давать наставникам бонус (премию) за каждого воспитанника, который достиг стандарта работы плюс дополнительный бонус, на основании бонусов, заработанных рабочими при наставниках. Таким образом, 9 из 10 рабочих в отделе, достигших стандарта производства, их наставник получил 10% за рабочего или 0. 90 доллара. Если все 10 отвечали стандарту, то наставник получал 1. 50 доллара. Гантт рассматривал этот дополнительный бонус как способ стимулировать наставников обучать и помогать ученикам улучшать производство. Он знал важность образования с тех пор, как преподавал и ощущал, что сделанная работа предприятий наставников с инструктора в лидеры рабочих мест. Гантт был убежден, что принуждение не может быть базисом лидерства. Увеличение производительности может быть достигнуто только посредствам знаний. Как и Тейлор, он сталкивался с сопротивлением наставников, заинтересованных в защите своего авторитета со стороны своих воспитанников. Для Гантта все компоненты внутри предприятия должны сотрудничать, чтобы достичь эффективного производства. Далее он полагал, что стимулирование должно распределиться согласно вкладу каждого участника.

2. Структура производства

Как консалтинговый производственный инженер, Гантт консультировал 50 клиентов до своей смерти в 1919 году. Тейлор периодически рекомендовал Гантта на работу инженера-менеджера.

В компаниях «Эмерикан Локомотив», «конвейер Робинса», «Брайтон Милз» и другие, Гантт внедрял методы Тейлора.

«Сейлз Блигериз», текстильная фабрика в Линкольне, Роуд Айленд, была одним из первых клиентов Гантта. Несмотря на то, что он запатентовал 3 разных станка, помогающих снизить потери и неэффективность, Гантт встречал сопротивление и со стороны управления и со стороны трудящихся. Так рабочие фальцовочного цеха вышли на забастовку. Рабочие отфальцовывали 155 кусков ткани каждый день за недельную оплату в 10 долларов. Они возражали против методов Гантта, требуя увеличения зарплаты на 10%, и вышли на забастовку, когда им было отказано.

Забастовка распространилась, а Гантту пришлось нанимать и обучать новых рабочих. Этот опыт заставил Гантта переосмыслить наилучший способ подготовки рабочих; с тех пор он считал, что интенсивная подготовка работников и есть ответственность менеджмента.

В подготовке кадров Гантт считал, что наставники должны не просто повышать квалификацию и знания рабочих; он добавил ингредиент «структура производства». Это были производительность и сотрудничество, которые облегчали бы усвоение всех других знаний. Гантт считал, что в результате делая свою работу быстро с наилучшим использованием своих способностей, рабочие будут испытывать гордость за качество и количество своей работы. В качестве примера он создал группу женщин, сформированную в «бонус-производителей», вход в которую был открыт только тем, кто постоянно зарабатывал ежедневный бонус. По мнению Гантта это был идеальный трудовой менеджмент. Однако Гантт считал, что подобные отношения могут сложиться только после того, как менеджмент создаст правильную атмосферу сотрудничества и доверия на рабочих местах. Результатом будет выигрышная ситуация.

Более высокие зарплаты для сотрудников и более низкая стоимость благодаря более высокой производительности.

3. Графические помощники менеджмента

В отличие от Барта и Тейлора Гантт не был приверженцем скрупулёзных экспериментов. Постепенно он подходит к графическим методам записи и обработки оперативной информации. Один из его графиков включал горизонтальные планки, чтобы иллюстрировать продвижение рабочих к выполнению стандарта (нормы). Ежедневно велись записи, отвечают ли работники стандарту и получают бонус, сделанные серым, а если нет — красным. Линию на графике давали полную картину выполнение плана и менеджмента и работникам, как и невыполнение («провалы»). Гантт расширил графические таблицы, добавив графы, показывающие ежедневный выпуск, производственную стоимость, выпуск на станок и работника по сравнению с плановыми показателями потери из-за оборудования. Его главный успех пришёл, однако, когда он работал консультантом за 1 доллар в год в департаменте Армии во время первой Мировой войны (1914−1918).

Перевод промышленности Соединённых Штатов не проходила быстро и гладко. Соединённые Штаты имели производственные объёмы, но сотрудничество частных предприятий с правительственными агентствами было бесчисленным. Заводы были разбросаны по всей стране. Погрузка задерживалась, склады были переполнены или не организованы, а военные слабо использовали свои ресурсы. До войны Гантт имел кое-какие контакты с работой правительства. В 1911 с Чарлзом Деем и Чарлингтоном Эмерсоном его отправили изучать менеджмент судоверфей. Его работа сошла на нет после слушаний Внутренней Колисней в конце 1911, когда секретарь Флота объявил, что никогда не позволит применить научный менеджмент на государственных верфях. Как раз перед войной также служил консультантом при генерале Уильям Крузер. В главы департамента артиллерии армии США Крузер, пораженный графиками Гантта, разработал серию дополнительных таблиц, чтобы помочь в управлении арсеналами. Когда Гантт оставил своё консультирование, чтобы помочь военным, он задумался над тем, как провести огромную оборонную работу на стольких производственных площадок. План график был критическим, а информацию, которую надо было скоординировать и запланировать между частными и госпредприятиями, отсутствовала. Гантт потратил 3 месяца, пытаясь решить эту задачу прежде, чем понял, что «мы все были неправы в плане-графике на базе количества; главный элемент в данной ситуации это время, и это послужит основой для выработки программы.

Решение Гантта — график планирования и координации работы. Например, менеджер может понять из графика (рис. 1), что проект опаздывает по плану. Коррекция действий поможет продвинуть его вперёд.

График Гантта был оценён как «самый замечательный вклад в искусство менеджмента в том поколении». В простейшей форме графики Гантта позволяют менеджерам легко определить плановое выполнение и, если необходимо предпринять действия для своевременного выполнения, Гантт не заявлял права на свой график, не получал от него прибыли, но был награждён «медалью за отличную гражданскую службу», за заслуги перед правительством Соединённых Штатов. Член косналтинговой фирмы Гантта Уолес Кларк популяризировал график Гантта в книге, которую перевели на 8 языков. Графики Гантта составили основу первого 5-тилетнего плана Советского Союза в 1920-е годы и вскоре обеспечили мир графическими средствами планирования и координации работы. Современная вариация стала оценками программ и Review Technique (PERT); компьютеризированные более сложные схемы для планирования и контроля, как доходов, так и расходов. Первая мировая война приняла неизмеримые повороты к лучшему в результате взносов Гантта. Материалы текли плавно, судостроение, подъём, и производительные силы Соединенных Штатов были доведены до конца. Конечно, это должно быть при условии, некоторым утешением для человека, чьи усилия по улучшению управления верфи военно-морского флота были отвергнуты так несколько лет назад.

ГАНТТ: ПОСЛЕДУЮЩИЕ ГОДЫ

В результате его участия в Первой мировой войне, диаграммы Гантта расширили свое значение в промышленности и роль инженеров-технологов в служении народу. В частности, он выразил сожаление по поводу промышленного отказа руководства США, которые, по его мнению, было вызвано ростом лидеров идущих к власти на основе фаворитизма или особых привилегий, а не своих способностей. Диаграмма Гантта выступала за «новое» руководство, в котором инженер, а не финансист или профсоюзный лидер, приведет к промышленной демократии, основанной на равенстве возможностей. Только промышленные инженеры могли справиться со сложностями создания богатства, они были бы образованной элитой руководящей Соединенными Штатами, не с заботой о прибыли, а за эффективность производства. Диаграмма Гантта под влиянием критики Торстейн Веблен, о невмешательстве экономики и роль крупного бизнеса в формировании современного общества. Он видел конфликт между

предпринимателями и инженерами, бизнесменами с защитой статуса и инженеров, отстаивая новые способы ведения дел. Гантт был также впечатлен видом Нью-Йорка, писатель и журналист города Чарльз Фергюсон писал, что Гантт человек, который «хотел примирить традиционные идеалы индивидуализма и свободного хода с возможностью увеличения необходимость сотрудничества и социального контроля».

В конце 1916 г. Гантт создал организацию под названием «Новая машина», в состав которого входили инженеры и другие симпатические реформаторы, стремящиеся к приобретению политической и экономической власти. Новая машина работает на предпосылке, что инженеры составят аристократию Фергюсона. Лидеры новой машины призвали президента Вудро Вильсона передать контроль над огромными (например, промышленностями) в руки тех, кто понимает их работу, установить бюро для лучшего размещения сотрудников, и создать общественную службу банков по предоставлению кредитов на основе способностей личности, а не собственности. Рис. 1. Упрощенная концепция графика Гантта

Гант потерял интерес к фабричным делам и искал более широкую сферу деятельности для реформ. Он взялся за систему прибылей, и по этому поводу на него влияли вихри внешнеполитических событий. В январе 1917 царь Николай II был свержен с трона большевиками, кровавый террор захватил Россию. Евгений Дебс, основатель международного трудового союза и промышленных рабочих мира (IWW) как 5-ти кратный кандидат в президенты Соединенных Штатов от социалистической партии Америки был чем-то вроде народного героя; произошли коммунистические восстания в Баварии и Венгрии; в обрез (члены IWW) провоцировали смуту, а многие были твердо убеждены, что большевики перевернут мир. В предисловии к своей последней книге, написанной в1919, Гантт писал:

Попытки, которые предпринимают экстремисты радикалы по всему миру, получить контроль над политической и бизнес системами в теории заставили бы их служить обществу. Это реальная опасность, так как наша настоящая система не совершенна, что прекратит наше продвижение к развитию непобедимой демократической цивилизации, мы должны отчистить нашу экономическую систему от всех автократий любого сорта и вернуться к демократическому принципу оказания услуг, который и является основой прекрасного будущего.

Гантт верил, что получая прибыль от экономической деятельности, бизнесмены должны оказывать соответствующие количество услуг обществу, под которыми он понимал всю интегрированную экономику государства. Он доказывал «Система должна принимать социальную ответственность и посвятить себя в первую очередь служению, иначе общество непременно попытается захватить организацию производства, что бы использовать его в своих интересах». В связи с этим далее он утверждает, что «инженер, человек нескольких мнений, и многих фактов и многих дел захватывает экономическое лидерство — это и есть его истинное место в нашей экономической системе». В ноябре 1919 у Гантта случилось несварение желудка и он умер в возрасте 58. После смерти Гантта «Новая машина» распалась. Самый непоследовательный из учеников Тейлора Гантт не дожил увидеть изменения в менеджменте, которые произошли в 1920-е и после. Не только инженеры обеспечили экономическое лидерство, предрекаемое «Новой машиной», производство США повернулось в сторону «человеческого фактора», сотрудничество, лучшего понимания планирования и подбора кадров. Гантт был бы доволен заботой о «рабочем человеке». В 1929 Гантт посмертно был награжден медалью номер один Генри Лоуренса Гантта институтом менеджмента и ASME- «За гуманизацию производственного менеджмента и изобретение графика Гантта».

4. Научная деятельность

Работы Г. Гантта характеризует осознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Именно ему принадлежит фраза: «Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора». Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие».

Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое. В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения рабочими знаний и квалификации существенно упрощается. Становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации с хозяевами. В книге «Организация труда» Г. Гантт поднялся до уровня широких общественных проблем и раскрывал социальную ответственность бизнеса, которая только и может обеспечить его долговременную перспективу. Он писал, что система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя, прежде всего, служению обществу, в противном случае общество, в конечном счете, предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами.

Будучи обеспокоенным остротой социальных противоречий и забастовочным движением, Г. Гантт утверждал, что обязательным условием стабильности предприятий и общества могут быть отношения взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Он писал: «Доктрина служения — это не просто исправно работающая экономика… Единственным условием промышленного мира является промышленная демократия… Должна быть очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто фактически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает социальную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должна определяться только подлинными лидерами — людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель -- служение обществу».

Наиболее известны практически одновременно и независимо разработанные метод критического пути — МКП и метод оценки и пересмотра планов — PERT.

Применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Наиболее распространенными направлениями применения сетевого планирования являются:

— целевые научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки сложных объектов, машин и установок, в создании которых принимают участие многие предприятия и организации;

— планирование и управление основной деятельностью разрабатывающих организаций;

— планирование комплекса работ по подготовке и освоению производства новых видов промышленной продукции;

— строительство и монтаж объектов промышленного, культурно-бытового и жилищного назначения;

— реконструкция и ремонт действующих промышленных и других объектов;

— планирование подготовки и переподготовки кадров, проверка исполнения принятых решений, организация комплексной проверки деятельности предприятий, объединений, строительно-монтажных организаций и учреждений.

Использование методов сетевого планирования способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15−20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

5. Сетевой график

Сетевой график — это динамическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест. Основные элементы сетевого графика — работа и событие. Работа отражает трудовой процесс, в котором участвуют люди, машины, механизмы, материальные ресурсы (проектирование сооружения, поставки оборудования, кладка стен, решение задач на ЭВМ и т. п.) либо процесс ожидания (твердение бетона, сушка штукатурки и т. п.). Каждая работа сетевого графика имеет конкретное содержание. Работа как трудовой процесс требует затрат времени и ресурсов, а как ожидание — только времени. Для правильного и наглядного отображения порядка предшествования работ при построении сети используют изображаемые штриховыми линиями дополнительные дуги, называемые фиктивными работами или связями. Они не требуют ни времени, ни ресурсов, а лишь указывают, что начало одной работы зависит от окончания другой.

Событие выражает факт окончания одной или нескольких непосредственно предшествующих (входящих в событие) работ, необходимых для начала непосредственно следующих (выходящих из события) работ. Событие, стоящее в начале работы, называется начальным, а в конце — конечным. Начальное событие сетевого графика называется исходным, а конечное — завершающим. Событие, не являющееся ни исходным, ни завершающим, называется промежуточным. В исходное событие сетевого графика не входит, а из завершающего не выходит ни одна работа. В отличие от работ, события совершаются мгновенно без потребления ресурсов.

Обозначение непосредственно предшествующих и непосредственно следующих работ. Любая последовательность работ в сетевом графике, при котором конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием последующей, называется путем. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь наибольшей длины между исходными и завершающими событиями называется критическим (Lm).

Если критическое время не соответствует заданному или нормативному, сокращение сроков производственного процесса необходимо начинать с сокращения продолжительности критических работ.

Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь.

Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования.

Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения.

Сетевой график позволяет определить, какие операции являются «критическими» и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки.

Терминология.

Операция (или работа). Для руководителей проектов операция — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время. Примерами этого могут быть операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т. д. Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола, например, «разработать спецификацию продукта».

Операция слияния. Это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции.

Параллельные операции. Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно.

Путь. Последовательность связанных, взаимозависимых операций.

Критический путь. Это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие не требует времени.

Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей зависимость).

Разработка и построение Сетевого графика

Два подхода к разработке сетевых графиков. Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода:

1. Подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ. На практике этот метод используется гораздо чаще, чем второй.

2. Подход с обозначением операций на стрелках графика — ОС.

Основные правила разработки сетевого графика

При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться следующих 8 правил:

1. Сетевой график разворачивается слева направо.

2. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены.

3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер.

5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.

6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций).

7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то, а если нет — ничего не предпринимайте»).

8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.

Алгоритм построения и применения сетевого графика.

1. Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график.

2. Оценка длительности операций

3. Выявление зависимостей работ (например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры). Результаты можно записать в таблицу (см. Приложение 5).

4. Теперь можно построить сам сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ. Применяются 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками.

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром). Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

5. Теперь можно провести расчет сетевого графика. Сначала слева направо рассчитывается ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы — это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние — крайние сроки ее начала/завершения.

6. Применение метода критического пути, МКП (critical path method, CPM). Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Если надо оптимизировать проект по срокам, то также надо сокращать работы, лежащие на критическом пути.

7. Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий.

Общий (полный) резерв — это наибольшее время, на которое можно задержать выполнение данной работы, не увеличивая общую продолжительность работ. Он определяется разностью между поздним и ранним началом (или поздним и ранним окончанием — что-то же самое).

Частный (свободный) резерв — это наибольшее время, на которое можно задержать выполнение данной работы, не меняя раннего начала последующей. Этот резерв возможен только тогда, когда в событие входят две или более работы (зависимости), т. е. на него направлены две или более стрелки (сплошные или пунктирные). Тогда лишь у одной из этих работ раннее окончание будет совпадать с ранним началом последующей работы, для остальных же это будут разные значения. Эта разница у каждой работы и будет ее частным резервом.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6

Оценка начала и окончания работ с помощью сетевого графика

Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта. Сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, составление расписания и контроль проектов.

Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции.

С помощью нескольких простых расчетов можно выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика проекта. Прямой анализ даст ответы на следующие вопросы:

1. Как скоро может начаться операция? (ранний старт)

2. Как скоро она может закончиться? (ранний финиш)

3. Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время)

А обратный анализ отвечает на такие вопросы:

1. Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало)

2. Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание)

3. Какие операции составляют критический путь? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта.

4. На какое время может быть задержано выполнение операции? (резерв времени)

Прямой анализ — определение ранних сроков начала операций. Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем цепочкам последовательных операций сетевого графика до самой последней операции проекта.

По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем.

Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция. При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить три вещи:

1. Добавлять время операции на каждом шаге анализа.

2. Переносить раннее завершение предшествующей операции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала.

3. Последующая операция не является операцией слияния. В этом случае следует выбрать самое большое по значению время раннего окончания среди всех непосредственно предшествующих операций.

Обратный анализ — определение поздних сроков завершения операций. Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала и окончания выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. В этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки. Обратный анализ похож на прямой.

Использование задержек (лагов)

Для достижения большей гибкости при разработке сетевых графиков было придумано использование задержек (лагов).

Лаг — это минимальное количество времени, на которое может быть отложено начало или окончание зависимой операции. Лаги используются в сети проекта по двум основным причинам:

1. Когда более продолжительные операции задерживают начало или завершение последующих операций, то разработчик сетевого графика, как правило, разбивает такую операцию на более мелкие операции, чтобы избежать большого отставания последующей операции. Использование лагов помогает избежать такого отставания и уменьшает потребность в детализации сетевого графика.

2. Лаги могут использоваться для ограничения времени начала и окончания операции.

Наиболее часто используются расширения методов через использование между операциями отношений типа «от конца к началу», «от конца к концу» или «от начала к началу».

Отношения типа «от конца к началу».

Бывают такие ситуации, когда последующая операция в цепочке должна быть задержана, даже если предшествующая операция завершена. Лаги в отношениях «от конца к началу» часто используются при отображении операций, связанных с заказами ресурсов. Например, может потребоваться 1 день для того, чтобы сделать заказ, но 19 дней, чтобы дождаться его исполнения. Использование отношений «от конца к началу» дает возможность иметь продолжительность операции — 1 день и лаг — 19 дней. Такой подход увязывает стоимость операции только с размещением заказов, а не со стоимостью операции за 20 дней работы.

Использование лагов в отношениях «от конца к началу» должно быть тщательно выверено и обосновано. Известно, что консервативные менеджеры проектов и те, кто отвечает за завершение операций, использовали лаги, как средство для создания экономического («дополнительного») фактора для уменьшения риска запаздывания. Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте.

Отношения «от начала к началу». Альтернативой делению операций является использование отношений типа «от начала к началу». Отношения типа «от начала к началу» с небольшим лагом дают возможность осуществлять последовательные операции параллельно и сокращать общую продолжительность критического пути.

Отношения «от конца к концу». Окончание одной операции зависит от окончания другой. Например, испытания не могут завершиться раньше, чем через 4 дня после завершения работ над прототипом.

Отношения «от начала к концу». Эти отношения представляют ситуацию, когда завершение одной операции зависит от начала другой операции. Например, документирование системы не может быть завершиться пока не пройдут три единицы времени после начала испытания.

Комбинация отношений задержки. Одна и та же операция может оказаться связанной с другой сразу несколькими отношениями задержки разных типов.

Операции растяжки

Другим распространенным приемом при построении сетевых графиков является включение подвесных операций. Основная цель каждой такой операции — обозначить использование зафиксированных ресурсов или фиксированную стоимость в конкретном сегменте проекта. Типичным примером являются расходы по обслуживанию, консультированию или услуги по управлению строительством. Продолжительность подвесной операции устанавливается равной промежутку времени между охватываемыми ею операциями.

Подвесная операция может быть включена в сетевой график для того, чтобы идентифицировать потребность в данном виде ресурса и добавить его стоимость к стоимости всего сегмента данного проекта. Подвесные операции часто включаются в сетевой график для агрегирования его разделов. Это что-то наподобие разработки подсети, но при этом общая очередность выполнения операций остается нетронутой.

Заключение

гантт управление планирование менеджмент

Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков — гантт-карты, позволивших благодаря их высокой информативности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Графики базируются на затрачиваемом времени в большей степени, чем на выпускаемом объеме. На многих предприятиях и в настоящее время применяют диаграммы Гантта в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач.

Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и источник удовлетворенности.

Но Гантт известен не только своей диаграммой, а также первым кто говорил о социальной ответственности бизнеса.

В 1886 году Гантт, перед тем, как присоединиться к Мидвейл Стил в 1887 году, ещё раз вернулся в Школу МакДонагха, на этот раз в качестве инструктора трудового обучения. В то время, когда Гантт прибыл в Мидвейл Стил в качестве помощника в отделении инженерии, Ф. Тейлор был уже главным инженером завода. В 1888 году Гантт был избран членом Американского Общества Инженеров-механиков, а также он стал ассистентом Тейлора. По словам Урвика и Бреха, Гантт «был больше вовлечён в работу по выявлению более экономичных методов работы машинного оборудования, чем в техническую работу». Очень разные Гантт и Тейлор нашли друг друга, что выразилось в рабочих отношениях, которые длились несколько лет и включали в себя работу над экспериментами в металлургии, а так же разработку принципов научного менеджмента. Как пишет Уорен, это было так: «На идеи Гантта большое влияние оказал Тейлор, подобные Тейлору элементы были в ранних работах Гантта. Выделение важности между трудом и управлением, научный отбор работников, побудительная система, призванная улучшить производительность, детализированные инструкции по выполняемой работе и другие концепции были отражены в работах Гантта».

Однако Гантт добавил в работы Тейлора больше внимания к человеческой психологии и занимался больше методом, чем противоположным методу делу — измерением. Подобно Тейлору, Гантт был практическим изобретателем, и за время с 1901 по 1904 годы они вдвоем воплотили в жизнь шесть совместных изобретений, которые касались установки контрольных температур при закаливании металлических изделий труда. Гантт также сотрудничал с Тейлором и Карпом Бартом при разработке логарифмической линейки, которая была запатентована в 1904 году. Самым значительным его изобретением было изобретение, касающееся разработки лекала стальных слитков, которое уменьшили их ломкость, что снижало затраты. Асфорд прокомментировал это так: к 1934 году примерно 25%, и вероятно, почти 50% всех стальных слитков в США отливалось по лекалу, разработанному Ганттом.

Оба, Тейлор и Гантт, были уволены из Бетлехем Стил в 1901 году. С этого времени Гантт, по словам его биографа, «начал настоящую работу своей жизни в качестве консультанта по современному промышленному менеджменту.» В 1901 году Гантт прочитал свою работу в американском обществе инженеров-механиков, а именно «Премиальная Система Оплаты Труда», которая явилась основой для его книги «Труд, Зарплата и Доход», опубликованной в 1913 году. Затем он читает следующую свою работу в 1903 году, на этот раз связанную с карта-схемовым изображением потока продукции, названную «Графический Ежедневный Баланс в Производстве», которая позже была разработана в «Диаграмму Гантта». Помимо этого он предпринял несколько проектов в «Америкэн Локомотив Кампани», «Бриггон Миле», «Вильяме Бразерс», в компании Портлэнд и Тейбор Маньюфэкчеринг, устанавливая систему менеджмента Тейлора, как он принял ее в Мидвейл, Симондэ и Бетлехем, но с добавлением своих методов «задание — и — вознаграждение» и процедурой представления графического ежедневного баланса. В 1904 он стал первым «экспертом по эффективности», работающим на текстильной фабрике в то время, когда по рекомендации Тейлора он выполнял задание в «Сэйлс Бличериз», «Сэйлисвилл» и «Ро- уд Айлэнд».

Гантт также реорганизовал завод («Сэйлс»), чтобы разбить «вдребезги» неформальный контроль, производимый начальниками цехов. Сопротивление изменениям, вводимых им, в конце концов привело к забастовке в одном из отделов, которая распространилась так, что привела к остановке всего завода. Гантт отреагировал на это путем внедрения новой рабочей силы, включая мастера, который был тренирован и применен на заводе для того, чтобы производство могло восстановиться.

Это подтолкнуло его написать следующую работу «Тренировка Рабочей Силы в Промышленности», которую он прочитал в американском обществе инженеров-механиков в декабре 1908 года. Позже Гантт отнесет свою рукопись Тейлору, чтобы тот выразил свое мнение о том, следует ли Гантту печатать эту работу. Несмотря на то, что мнение о работе у Тейлора сложилось негативное, Гантт решил не обращать на это внимание и напечатать ее, что послужило причиной окончательного разрыва между ними. Позже Гантт изложил свои взгляды в работе «Современные методы тренировки и подготовки», которая была написана в 1915 году.

Во время войны Гантт полностью разработал свою «Диаграмму Гантта». Его заданием координации работы различных заводов и отделов, вовлеченных в войну, помогло ему разработать бар-схему для тщательного планирования. Гантт использовал свои диаграммы (картосхемы) для того, чтобы графически отразить в большей степени время, чем объем производства, что давало возможность менеджеру отобразить прогресс в работе проекта и принять соответствующие меры в случае отставания от плана. Гантт говорил, что принципы, на которых базируются его методы использования диаграмм, легко понять.

Первый принцип: Все действия могут быть измерены количеством времени, требуемым для их выполнения.

Второй принцип: Место, представляющее время, затрачиваемое на одну операцию, на диаграмме можно выделить так, чтобы отразить также и количество действий, которые должны быть сделаны за этот промежуток времени.

Если понять и запомнить два этих принципа, то вся система становится понятной — она предлагает универсальное средство изображения на диаграмме всех видов действий, общим измерителем которых является время.

В 1916 году он сформировал организацию, названную «Новая Машина», членами которой стали инженеры и другие представители, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии.

Эта диаграмма не была никогда запатентована, и после смерти Гантта в 1919 году Уоллес Кларк — один из членов консалтинговой фирмы Гантта — развил идею Диаграммы Гантта, назвав ее в своей работе «Рабочий Инструмент Менеджмента», которая была опубликована в 1922 году. Эта книга сделала очень много для международного распространения и принятия практических аспектов работы Гантта. По словам Уорена, эта книга «была переведена на 8 языков, явившись основой для русского централизованного планирования (пятилетки), стала для всего мира графическим средством планирования и контроля работы. Все последующие диаграммы и схемы контроля за производством брали за основу работу Гантта.

Список литературы

1. Макашов И. Н. Всемирная история управленческой мысли/ И. Н. Макашов, Н. В. Овчинникова.- М.: РГГУ, 2007.- 669с.

2. Горшкова А. А. Анализ организационного управления. Аналитический инструментарий // М.: Финансы и статистика, 2003, 208 с.

3. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 7е издание // М.: ИНФА-М, 2008, 864 с.

4. Огарков А. А. Управление организацией: учебник // М.: Эксмо, 2006, 512 с.

5. Теория организации: учебник для вузов. Под общ. ред.В. Г. Алиева // М.: Экономика, 2005, 431 с.

6. Солянкина Л. Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) // Делопроизводство, 2006, № 1, С. 66−72

7. Глухов В. В. Основы менеджмента. [Электронный ресурс] URL // http: //fictionbook. ru/author/vladimir_gluhov/menedjment/read_online. html? page=9

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой