Возрастание требования к коммуникативной культуре руководителя в конфликтных условиях

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа по теме:

Возрастание требования к коммуникативной культуре руководителя в конфликтных условиях

Введение

В наши дни это тема является актуальной, потому что руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. А для успешного разрешения он должен не забывать о требованиях к коммуникативной культуре в конфликтных условиях.

Объектом исследования является конкретная конфликтная ситуация.

Предметом — причины возникновения, связанные с неудовлетворительным уровнем коммуникативной культуры руководителя в организации.

Цель курсового проектирования — разработка механизма обеспечения поведения руководителя в ситуациях конфликтного взаимодействия.

Достижение цели проектирования предполагает решение следующих задач:

Изучение сущности коммуникативной культуры руководителя.

Изучение влияния коммуникативной культуры руководителя на возникновение и развитие конфликтов.

Анализ коммуникативной культуры руководителя в конфликтной ситуации в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Разработка рекомендаций, определяющих поведение руководителя в ситуациях конфликтного взаимодействия.

В данном курсовом проекте рассмотрена конфликтная ситуация, возникшая между мастером и электриком по поводу не сдачи экзамена по технике безопасности.

1. Коммуникативная культура руководителя в конфликтных условиях

1. 1 Определение и сущность коммуникативной культуры руководителя

Коммуникативная культура — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, позволяющие устанавливать психологический контакт с деловыми партнерами, добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения, прогнозировать поведение деловых партнеров, направлять поведение деловых партнеров к желательному результату[9].

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность [9].

Вежливость у руководителя выражается в уважительном отношении его к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Антипод вежливости — грубость. Грубые взаимоотношения являются не только показателем низкой культуры, но и экономической категорией [9].

Корректность — умение руководителя держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения [9].

Тактичность — также одно из важных составляющих коммуникативной культуры руководителя. Чувство такта — это, прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение. Бестактными могут быть замечания по поводу внешнего вида или поступка, сочувствие, выраженное в присутствии других по поводу интимной стороны жизни человека и т. д. [9].

Скромность руководителя в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей. Антиподами скромности являются высокомерие, развязность, позерство [9].

Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно. Неточность нередко граничит с аморальным поведением — обманом, ложью [9].

Предупредительность — это стремление первым оказать любезность избавить другого человека от неудобств и неприятностей [9].

Руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры обладает:

эмпатией — умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;

доброжелательностью — уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других;

аутентичностью — способностью быть самим собой в контактах с другими людьми;

конкретностью — умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы;

инициативностью — способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;

непосредственностью — умением говорить и действовать напрямую;

открытостью — готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью;

восприимчивостью — умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;

любознательностью — исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки [14].

Не менее важными составляющими коммуникативной культуры руководителя являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т. е. культура речи. В речевой деятельности можно выделить три стороны: содержательную, выразительную и побудительную [9].

Содержательная сторона речи характеризуется богатством, значительностью и доказательностью мыслей. Выразительность речи связана с ее эмоциональной окрашенностью: речь может быть яркой, образной, энергичной или, наоборот, сухой, вялой, тусклой. Побудительная сторона речевой деятельности состоит во влиянии ее на мысли, чувства и волю слушателя. От уровня речевой культуры, охватывающей содержательную, выразительную и побудительную стороны, зависит степень восприятия речи слушателями.

Показателями культуры речи руководителя в деловом общении, по мнению, Наумкина Ю. В., Кибанова А. Я., Лавриненко В. Н. являются:

словарный состав (исключаются оскорбляющие слух (нецензурные), жаргонные слова, диалектизмы);

словарный запас (чем он богаче, тем ярче, выразительнее, разнообразнее речь, тем меньше она утомляет слушателей, тем больше впечатляет, запоминается и увлекает);

произношение (нормой современного произношения в русском языке является старомосковский диалект);

грамматика (деловая речь требует соблюдения общих правил грамматики, а также учета некоторых специфических отличий; в частности, центральное место в деловой речи должно быть занято существительными, а не глаголами);

стилистика (к хорошему стилю речи предъявляются такие требования, как недопустимость лишних слов, правильный порядок слов, отсутствие стандартных, избитых выражений) [9, 14, 15].

Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутреннего мира и деловой среды позволяют говорить и об уникальности индивидуальной коммуникативной культуры. Важно помнить, что коммуникативная культура поддается развитию в процессе социально-психологического обучения.

Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения: «Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам». В деловом общении в отношении руководителя к подчиненному золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Искусство и успех делового общения во многом определяется уровнем коммуникативной культуры руководителя, этическими нормами и принципами, которые он использует по отношению к своим подчиненным [13].

Тому начальнику, который хочет завоевать искреннюю симпатию своих подчинённых, придётся потрудиться.

К любому человеку можно найти индивидуальный подход. Требуется лишь потратить совсем немного времени на то, чтобы узнать, чем он на самом деле увлекается, и посвятить насколько минут разговору с ним о предмете его интереса.

Любой праздник можно использовать в качестве способа для сближения с работниками. Ведь в застольной беседе или на вечеринке каждый выбирает себе собеседников по интересам, и, переходя от одной группы беседующих к другой, можно составить себе представление о том, чем увлекается тот или иной человек.

Любой способ сближения со своими подчинёнными поможет руководителю завоевать их уважение и доверие. Сотрудники будут ценить мнение человека, который способен по достоинству оценить каждого. Личное участие начальника в жизни работников, как правило, вызывает только положительные эмоции. Люди начинают в этом случае видеть в своём руководителе не машину для выдачи им сухих распоряжений и указаний, а живого человека, личность. Поэтому его похвала будет цениться, а справедливые замечания не вызовут недовольства, а заставят задуматься. Не надо забывать и о том, что неприятности подстерегают в жизни каждого. Но справиться с ними будет гораздо легче тому руководителю, которого коллектив полностью поддерживает.

Таким образом, контактность, общительность, умение работать с людьми, завязывать знакомства и поддерживать связи, создать команду, находить нужных высококвалифицированных сотрудников, предоставлять им самостоятельность, умение возложить на них персональную ответственность за функциональные обязанности являются необходимыми качествами преуспевающего руководителя [14].

Обладая нужными качествами и имея высокую коммуникативную культуру, руководитель сможет разрешать возникающие конфликты без негативных последствий между конфликтующими сторонами.

1. 2 Влияние коммуникативной культуры руководителя на возникновение и развитие конфликтов

Коммуникативная культура руководителя предполагает одним из факторов использование индивидуального подхода к каждому работнику.

Предупреждению конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными [10].

В этом случае руководитель должен использовать такие приемы, предложенные Гришиной Н. В., как:

— Прием «зеркало отношения». Доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают людей. Руководителю нужно уметь улыбаться тогда, когда это необходимо. Подобная необходимость возникает в том случае, когда у подчиненного нужно вызвать положительные эмоции, расположить его к себе. Это необходимо для того, чтобы подчиненный принял позицию руководителя, выполнял распоряжение или просьбу не под давлением, а добровольно.

— Прием «терпеливый слушатель». Для того чтобы терпеливо и внимательно выслушивать собеседника, нужно немало времени, так как не каждый умеет, сжато и четко излагать свои мысли. Если руководитель внимательно выслушает подчиненного, то он удовлетворит его потребности. Подчиненный получит положительные эмоции, связав это помимо своей воли со своим руководителем.

— Прием «личная жизнь». У каждого человека наряду со служебными интересами имеются и личные интересы, увлечения и личная жизнь. Было замечено, что если с человеком провести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это вызовет у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Внимательный руководитель своевременно заметит различные изменения в поведении подчиненного, сумеет дать ему понять, что он необходим в данном коллективе, что ему доверяют и на него рассчитывают, исправит допущенные ошибки. Например, если у подчиненного пропал интерес к труду и общению, необходимо провести доверительный разговор с ним, чтобы устранить возникшие недоразумения. Неподготовленность к такому общению оборачивается для руководителя, как правило, немалыми потерями [9].

Руководители в конфликтных ситуациях могут владеть следующими типами поведения:

— для одного характерным лозунгом является: «Лучшая защита — нападение» (свойственно «практикам»);

— для другого — «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (проявляется в поведении «собеседников»);

— для третьего — «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»).

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Иначе протекает конфликт у «мыслителей» и «практиков». Погруженность в себя, медлительность мыслителя способствует затяжным состояниям напряженности отношений.

«Действенность» практического типа также увеличивает продолжительность конфликта. Самые опасные для деловых и личных отношений — длительные конфронтации. Так как они препятствуют выяснению отношений в общении. Конфликтующие личности закрепляют при очень долгом напряжении свое негативное состояние [12].

В рассогласованиях, возникающих между членами коллектива, руководителю часто приходится выступать в роли арбитра, который должен разобраться в ситуации и на основе ее анализа принять решение, направленное на устранение проблемы и снятие напряженности. Практически не один серьезный конфликт в коллективе не проходит мимо руководителя: либо подчиненные обращаются к нему за помощью в подобной ситуации, либо он сам считает необходимым вмешаться и взять ее под контроль.

Непосредственный руководитель несет на себе главные обязанности обеспечения деятельности коллектива, он координирует его работу, является проводником требований организации к ее членам. Отсюда он иногда вынужден идти даже на обострение отношений с подчиненными, чтобы защитить ее интересы. С другой стороны, в глазах работников руководитель — это непосредственный представитель администрации, поэтому именно ему высказывают они претензии по обеспечению деятельности коллектива и каждого его члена.

Положение руководителя, таким образом, предъявляет определенные требования к его поведению, личности, моральному облику. Все это создает законные основания для ожиданий со стороны подчиненных. В конфликтах, возникающих между начальником и подчиненным, перед руководителем стоит, в сущности, та же задача анализа и разрешения возникшей ситуации. Но она может как упрощаться, так и усложняться в силу его личного участия в ней [6].

Известно, что в коллективе настроения и мнения выражаются на общих собраниях сотрудников. Собрания необходимо строить таким образом, чтобы все желающие имели возможность высказать свою точку зрения без опасений за последствия выступлений. К решениям собраний коллектива руководитель должен относиться с большим вниманием и быть всегда тщательно подготовлен для ответа. Если по тем или иным объективным причинам пожелания участников собрания не могут быть осуществлены, руководителю следует в приемлемой форме сразу же объяснить коллективу эти причины.

Общее собрание рекомендуется проводить организованно, опираясь на более опытных и уважаемых членов коллектива. Руководителю не обязательно каждый раз лично выступать перед подчиненными. Целесообразно привлекать к выступлениям всех участников. Однако во всех сложных, а особенно спорных ситуациях руководителю следует высказать свое авторитетное мнение.

Спорные и жизненно важные для коллектива вопросы необходимо обсуждать в форме групповой дискуссии. Но руководитель должен уметь своевременно вмешаться в дискуссию и склонить людей к принятию наиболее разумного, с его точки зрения, решения.

В конфликтных ситуациях нельзя всю вину сваливать на другую сторону. Признание хотя бы частичной ответственности за случившееся снимает ситуацию «перебрасывания мяча» (чередования взаимных обвинений) и выводит беседу снова в русло конструктивного диалога [10].

Ничто так не способствует распространению слухов, созданию психологической напряженности в трудовом коллективе, как недостаток информации, отсутствие четкого планирования и постановки целей.

Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности в коллективе [8].

Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем коммуникативной культуры руководителя, его деловой или управленческой компетенции имеет большой демотивационный потенциал. Таким образом, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого соответствующие выводы.

Во второй главе будет проанализирована коммуникативная культура руководителя в конфликтной ситуации на предприятии ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

2. Анализ коммуникативной культуры руководителя компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк»

2. 1 Организационная хозяйственная деятельность предприятия

В марте 2007 года завершился процесс объединения компаний РУСАЛ, СУАЛ и глиноземных активов Glencore. В мировой алюминиевой отрасли появился новый лидер — UC RUSAL. Синергия, возникшая в результате объединения, создает новые возможности для развития, обеспечивает выход объединенной компании на новые рынки, открывает новые перспективы в достижении сырьевой самообеспеченности, во взаимодействии с клиентами и партнерами. Эта объединенная компания играет и будет продолжать играть активную роль в социальном и экономическом развитии регионов и стран.

Продукция компании: первичный алюминий; первичные деформируемые сплавы; первичные литейные сплавы; катанка; порошковая металлургия; кремний; химическая продукция; корундовая продукция; галлий; фольга.

Объединенная компания РУСАЛ является открытым акционерным обществом, имеющим в своей основе 6 дивизионов — самостоятельных бизнес — единиц, располагающих необходимыми функциональными подразделениями.

Организационная структура этой компании выглядит следующим образом:

Высшим органом Компании является Совет директоров. Правление во главе с Генеральным директором отвечает за оперативное управление UC RUSAL, реализацию стратегии, осуществление проектов и достижение намеченных показателей. В состав Правления входят 14 директоров по ключевым направлениям деятельности, при нем работают 5 комитетов:

Комитет по стратегии и корпоративному развитию,

Комитет по IPO,

Комитет по корпоративному управлению,

Комитет по кадровым вопросам,

Комитет по внешним связям.

Задача этих комитетов — всесторонняя и объективная экспертиза предлагаемых к обсуждению проектов и инициатив, принятие взвешенных решений, основанных на многофакторном анализе. Комитеты позволяют вовлекать в процесс обсуждения и принятия решений большее количество людей, делегировать полномочия и обеспечивать оперативное реагирование на возникающие новые возможности. Деятельность комитетов дает возможность Правлению сконцентрироваться на стратегически важных моментах развития Компании.

Вопросы, требующие решения акционеров UC RUSAL, Правление выносит на регулярно проводимые заседания Совета директоров. Совет директоров дивизионов обеспечивают оперативность в принятии решений, реагируют на быстро меняющуюся ситуацию на мировом рынке, сохраняют динамику развития бизнеса.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование миссии и целям организации.

Чтобы выявить причины возникновения конфликтов в ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» и найти способы решения их проанализируем одну из них.

2.2 Описание и анализ конфликтной ситуации

руководитель коммуникативный культура конфликт

Проанализируем более подробно следующую конфликтную ситуацию, возникшую между мастером участка и электриком в ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Описанная ниже конфликтная ситуация произошла 20 мая 2008 года, в день проверки начальством ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» участка по изготовления фольги и сдача рабочими этого участка экзамена по технике безопасности.

За день до этого руководитель участка по изготовлению фольги Собалев проводит совещание, на котором присутствуют мастера этого участка. На совещании обсуждались вопросы, связанные с поступлением нового оборудования, внедрения технологий по усовершенствованию выпускаемой продукции и многое другое.

В заключение своего выступления Собалев сказал, что завтра (20 мая) будет проверка начальством нашего участка и соответственно нового оборудования. Поэтому завтра необходимо, чтобы каждый из вас провел инструктаж по новому оборудованию в своей бригаде и принял экзамен у них по технике безопасности. Также Собалев поручает мастеру Андрееву, чтобы он предупредил всех рабочих, чтобы они были все с утра независимо от того, кто с обеда. Далее руководитель пожелал всем удачи и хорошего дня, и на этом совещание закончилось, и мастера разошлись по своим рабочим местам. И затем весь день Андреев был занят проверкой состояния оборудования и совсем забыл о поручении руководителя, и о том, что электрик Федоров из его бригады будет завтра не с утра, а с обеда, так как Федоров отпросился у него и написал заявление, которое Андреев должен был отдать Собалеву. Андреев забыл и про заявление.

На следующий день (20 мая), когда уже начальство побывало, и сделала соответствующие замечания руководителю по поводу работы самого участка и по отсутствию рабочих, пришел в обед Федоров и приступил, как обычно с позитивом и с хорошим настроением к выполнению своей непосредственной работы.

Тут ворвался к нему Собалев и начал на него кричать: «Где ты пропадал? Что это за такое похождение, когда хочу тогда и прихожу! Кого ты из себя возомнил?! Господином что ль! Чтобы игнорировать мои приказы и распоряжения и не являться на работу в положенное время! Объяснительную на стол и немедленно марш сдавать экзамен. Если еще такое повториться полетишь с работы!» Недоумевающий Федоров попытался объяснить разгневанному руководителю, что он не в чём не виноват и что ничего не знал, и то, что он отпрашивался у мастера и писал заявление, но Собалев даже не захотел его слушать. И на последок только сказал: «Премии тебе не видать!»

После разговора с Собалевым Федоров весь оставшийся день был как сам не свой, а на следующий день ушел на больничный.

Чтобы проанализировать данную конфликтную ситуацию необходимо для начала обозначить стороны противостояния: первая — руководитель участка по изготовления фольги, вторая — электрик участка по изготовления фольги, инициатор — мастер этого же участка.

Источником противоречия в этом случае явилась не налаженная и неудовлетворительная коммуникация, отсутствие обратной связи.

Чтобы найти пути решения, нам нужно поэтапно проанализировать данную конфликтную ситуацию.

Для начала необходимо выделить участников конфликта и дать им характеристику.

1. Руководитель участка по изготовлению фольги — Собалев — очень вспыльчивый, резкий, авторитарный человек с меняющимся настроением, привыкший отдавать приказы и требующий беспрекословного выполнения их. Не терпит возражений. Если это происходит, он быстро «взрывается» и его уже трудно остановить. Очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав.

2. Электрик участка по изготовлению фольги — Федоров — очень ответственный работник, хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу, любит, чтобы все было сделано как надо. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять и вследствие этого часто испытывает стресс. В основном идет на уступки.

3. Мастер участка — Андреев — рассеянный человек, на которого нельзя положиться. Хватается за несколько дел одновременно и редко, что доводит до конца. Любит придираться, конфликтный работник. При возникновении конфликта с коллегами и руководством старается навязать свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Объектом конфликтного столкновения является невыполненное мастером поручение руководителя. Предметом — разногласие, возникшее между руководителем и электриком, в силу того, что электрик отсутствовал утром на рабочем месте, когда начальство проверяло работу участка. Другими словами руководитель воспринял ситуацию как игнорирование выполнение приказа, электрик — как невозможное выполнение приказа в силу не информированности его об этом приказе.

Итак, мы подошли к кульминации конфликтной ситуации — инциденту. Это внешний раздражитель, вызванный действиями или совокупностью действий участника (участников) конфликтной ситуации. Они представляют угрозу для одной из сторон, ущемляют ее интересы, становятся поводом к началу ответных действий. Такое столкновение наблюдалось при порицании электрика, где были высказаны безосновательные обвинения о том, что он безалаберный, безответственный и не имеющий совести человек.

Постконфликтный период в данной ситуации наблюдался лишь у одного из оппонентов — электрика. Федоров испытывает стресс, он переживает о случившемся, осмысливает свое поведение и не может понять, что же он не так сделал (написал заявление, получил разрешения у мастера прийти на работу в обед, тщательно выполняет работу), что на него так рассердился руководитель и таких слов наговорил ему. У него снижается работоспособность и как следствие он уходит на больничный. Отрицательная установка, сформировавшаяся у электрика во время незаслуженного обвинения, грубого отношения к нему, может сохраниться на определенное время, и Федоров будет непроизвольно испытывать антипатию к своему руководителю и невольно высказывать о нем отрицательное мнение.

Далее нужно рассмотреть шаги, которые принимали конфликтующие стороны для преодоления конфликта. В данном столкновении руководитель участка по изготовления фольги сразу пошел на открытую конфронтацию, электрик попытался смягчить конфликт, разобраться, в чем его обвиняют, но Собалев не был ориентирован на стратегию «сотрудничества», так как он не объективно смотрел на проблему, неуважительно относился к Федорову, обращался к нему на «Ты», кричал.

Так как цель моего курсового проекта — разработка механизма обеспечения поведения руководителя особенностям управленческой деятельности на примере вышеизложенной конфликтной ситуации, то для начала нужно четко определить ее непосредственные причины.

Обратим особое внимание на предрасполагающей стадии осознания конфликта и стадии «ошибки». В данном конфликтном столкновении, который носил грубый характер, который характеризуется как неверно — приписанный, абсолютно случайный с точки зрения электрика этап инцидента выходит на первый план, нежели осознание противоречий. Стадия осознания конфликта характеризуется тем, что конфликтующие стороны начинают осознавать столкновение интересов. И конфликт становится более сложным, если алгоритм начинает меняться, управлять им становиться куда тяжелее. Конфликт-реакция возникает по причине проверки начальством участка по изготовлению фольги и получения выговора руководителю этого участка за отсутствием рабочих на своем рабочем месте. В нашем случае — электрик участка, который пришел на работу в обед и получил надлежащий выговор от руководителя по полной программе. Это обстоятельство явилось катализатором, то есть выявило ряд причин столкновения:

1) не налаженная система обратной связи — владение ложной информацией руководителем участка по изготовления фольги, который был уверен в том, что мастер участка по изготовления фольги Андреев передал электрику Федорову информацию, что утром будет начальство с проверкой и нужно прослушать инструктаж по новому оборудованию и сдать экзамен. Интересы руководителя, его приказ были не удовлетворены, а любой руководитель стремится создать дисциплину на предприятии и в связи с этим требует четкое выполнение порученных им заданий. Отсюда следует, взрыв эмоций, выражением которого стала та самая конфликтная ситуация, которая произошла на рабочем месте электрика.

2) Конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия привело к снижению эффективности совместной работы.

3) Некомпетентность мастера участка по изготовления фольги Андреева и недооценка важности информации, которую он должен был сообщить электрику Федорову.

4) Низкая коммуникативная культура руководителя, его личностная составляющая. Руководитель, один из участников конфликта, характеризуется вспыльчивостью, необдуманностью поступков, активностью, экспрессивностью и агрессией.

На Андрееве лежала большая ответственность за конфликтную ситуацию, так как он был ее инициатором. Андрееву не хватило мужества признать свою ошибку, объяснить руководителю, что он виноват в случившемся и извиниться перед Федоровым.

При завершении конфликта не разрешилось противоречие, лежащее в его основе. Произошло затухание конфликта, то есть временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт перешел из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта произошло в результате: потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность) и переориентации мотива, переключения на неотложные выполнимые дела.

Ошибка руководителя заключается в нежелании лишний раз поговорить с подчиненными и выяснить все причины случившегося недоразумения. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителем участка по изготовлению фольги, мастером участка по изготовлению фольги и электриком этого же участка. При игнорировании проблемы, данная конфликтная ситуация имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности, появление чувства взаимной раздражительности и нетерпимости в отношениях между руководителем и электриком могло привести к обострению конфликта. Не выяснение обстоятельств конфликтной ситуации руководителем участка Собалевым можно расценивать как уход от должностной ответственности, что ведет в итоге к утрате фактического руководства общественным мнением в коллективе.

Отсюда следует, что управление конфликтами относится к одним из наиболее сложных видов управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническими настроениями. В нашей конфликтной ситуации стресс и даже в какой-то степени преобладания панического настроения испытывает Федоров. Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость, уровень коммуникативной культуры. Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы.

Итак, мы проанализировали конфликтную ситуацию, выявив структурные элементы и четко расписав причины конфликтного столкновения. В следующей главе будет дан ряд рекомендаций по развитию коммуникативной культуры руководителя.

Но для начала, прежде чем дать соответствующие рекомендации хотелось бы отметить, что компания ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» очень большое предприятие и имеет много участков и подразделений и часто возникают конфликты между руководителями участков и подчиненными, а также между клиентами. Поэтому целесообразно при помощи метода наблюдения проанализировать личностные и поведенческие особенности каждого руководителя участка и выявить склонность их к созданию конфликтных ситуаций и на основе данных дать общие рекомендации, что позволит минимизировать конфликты в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Для анализа применялся метод наблюдения [см. Приложение А], при помощи которого можно получить мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. В нашем случае мы выбрали метод включенного наблюдения, так как исследователь является сотрудником данной организацией и коллегой по работе испытуемых. Было опрошено 15 руководителей участков и подразделений.

Ниже представлены результаты данного наблюдения.

Таблица 1 — Результаты наблюдения

Испытуемые

Личностные и поведенческие особенности

1

Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек

2

Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению

3

Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора

4

Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению

5

Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.

6

«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание

7

Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить

8

Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный

9

Резкий, необщительный, склонный к конфликтам

10

Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный

11

Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций

12

Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный

13

В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный

14

Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам

15

Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки — неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы руководителей в конфликтной группе:

Рис. 1 — Типы конфликтных руководителей

Далее охарактеризуем группу руководителей участков компании, которые не доводят проблемные ситуации до конфликта, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы руководителей, которые не доводят проблемные ситуации до конфликта:

Рис. 2 — Типы руководителей, которые не доводят проблемные ситуации до конфликта

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе опрошенных руководителей участков 40% из них, способны создавать конфликтные ситуации и 60% руководителей не доводят проблемные ситуации до конфликта.

Составим общую диаграмму по группе.

Рис. 3 — Общий показатель по группе по результатам наблюдения

Итак, на основании полученных данных в ходе наблюдения и анализа конфликтной ситуации в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» можно дать теперь соответствующие рекомендации руководителям, как им следует вести себя в ситуациях конфликтного взаимодействия.

3. Пути достижения решения конфликтных ситуаций в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк»

3. 1 Разработка рекомендаций, определяющих поведение руководителя в ситуациях конфликтного взаимодействия

Для устранения проблем в общении с трудовым коллективом и повышения уровня коммуникативной культуры, руководителю необходимо дать следующие рекомендации, представленные ниже.

1. Руководителю нужно научиться слушать и слышать подчиненного в конфликте. Так как начальник иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Эту информацию мог бы дать подчиненный, однако руководитель не считает нужным выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта. В нашей конфликтной ситуации — это руководитель участка по изготовления фольги, который не стал слушать объяснения электрика по поводу того, почему его не было утром на рабочем месте.

2. Руководителю нужно научиться признавать свои ошибки и уметь извиняться за эти ошибки, но без самоунижения, спокойно и с достоинством;

3. Руководитель должен проводить разъяснительную беседу со своими подчиненными, чтобы выявить непосредственного виновника и установить причины не выполнения его приказа, в данном случае мастера участка.

4. Также не стоит повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным — это не лучший аргумент. При взаимодействии с подчиненными руководитель должен проявлять сдержанность своих негативных эмоций, избегать грубости и неуважения. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой, а спокойствие руководителя усиливает в глазах подчиненного справедливость требований. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения. В нашем случае руководитель не просто повышал голос на электрика, он кричал на него, изливая всю свою злобу.

5. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. Поэтому руководителю при разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

6. Без особой нужды руководителю не нужно идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

7. При общении с подчиненными руководитель должен быть вежливым, корректным, тактичным, сдержанным, точным и предупредительным по отношению к ним.

8. Руководитель должен поручать поручение ответственным людям, в которых он уверен также как саму себе.

9. При общении и отдачи распоряжений и приказов между руководителями и подчиненными всегда должна присутствовать обратная связь. Таким образом, обратная связь должна быть отрегулирована сверху до низа и наоборот, т. е. руководитель — мастер, мастер — руководитель, руководитель — электрик, электрик — руководитель.

Данные предложенные рекомендации необходимо ввести в должностную инструкцию руководителя, а именно прописать их в разделе обязанности руководителя. И каждый руководитель должен знакомиться с ними под роспись. Также на предприятии ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» можно открыть уголок конфликтолога, который будет находиться в отделе кадров. На этом уголке можно размещать такую информацию, как описание случившегося конфликта и пути разрешения его, дата проведения игр по разрешению конфликтов и т. п.

Теперь дадим общие рекомендации для руководителей участков и подразделений компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» в разрешениях и предупреждениях конкретных ситуаций конфликтного взаимодействия.

К выше изложенным рекомендациям можно добавить следующие, которые могут разрешить конфликт.

Руководителю нужно уметь грамотно критиковать подчиненных. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, начальник должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, после случившегося, я усомнился в этом… «

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Начальнику можно сказать: «Я уверен, что Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Нужно давать ясные, действенно-конкретные задания. Четко определить желаемый результат («что хочешь получить»), сроки и место выполнения поручения, обозначить ответственность и, в обязательном порядке, указать на необходимость отчета.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками. Поэтому при общении в конфликтной ситуации руководителю следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором можно было бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт руководителя и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Также руководитель по возможности не должен злоупотреблять должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта.

Если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки.

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что начальник вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый «звонок» о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация.

Руководителям участков и подразделений компании необходимо разъяснить правила поведения и общения в конфликтной ситуации. Что следует делать и что не следует делать в конфликтной ситуации?

Следует делать

Сохранять самоконтроль и сдержанность;

Предоставлять подчиненному «выпустить пар»;

Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности»;

Попросить подчиненного сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится;

Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям подчиненного;

Стараться держаться на равных;

Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством;

Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторения конфликта;

Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, когда это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.

Не следует делать

Не смотреть на подчиненного враждебно или излишне критично;

Не приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения;

Не демонстрировать свое превосходство;

Не обвинять;

Не игнорировать интересы подчиненного;

Не позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны;

Не уменьшать имеющиеся заслуги подчиненных и не преувеличивать свои собственные заслуги. Не задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места;

Не обрушивать на своих подчиненных слишком много претензий. Не ставить ультиматумы такого типа: «Если вы не сделаете это, отношения с вами у меня будут разорваны».

Предупреждать конфликты можно, если руководитель вовремя изменит свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также будет воздействовать на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения руководителя своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

— умение определить, что общение стало предконфликтным;

— стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

— снижение своей общей тревожности и агрессивности;

— умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

— постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

— умение улыбнуться;

— не ждать от окружающих слишком многого;

— искренняя заинтересованность в партнере по общению;

— конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Самым эффективным методом управления конфликтами является метод игровых технологий, который желательно проводить хотя бы раз в месяц. Ответственный за проведение будет руководитель участка, который должен будет пройти сначала тренинги и семинары по управлению конфликтами или приглашенный со стороны психолог. Например:

Игра «Общий ресурс». Цель игры — обеспечить участникам условия, дающие возможность опробовать в конфликтной ситуации различные варианты сочетания личных стратегий со стратегиями партнеров.

Игра «Конфликт понимания» — предназначена для моделирования и изучения ситуаций соотнесения внутренних и внешних конфликтов в условиях организации понимания в учебных коммуникациях или при передаче управленческих решений для исполнения.

Игра «Экстериоризация внутреннего конфликта» — процедура предназначена для тренинга, умений моделировать процессы разрешения конфликтов в развернутом виде с прогнозом последствий.

Немаловажным является то, что руководителю в конфликтных взаимодействиях нужно организовать равноправное партнерство с подчиненным и при этом стремиться принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Необходимо использовать способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий. Данный способ может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель будет продолжать обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений.

Поэтому начальнику необходимо откладывать сложное обсуждение на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений.

Таким образом, с помощью преодоления, профилактики и своевременного разрешения конфликтных ситуаций, компания ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» сможет не только сплотить свой коллектив для успешного выполнения работы, но и полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами. А также в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных инновационных технологий.

Представим итоги проделанной работы в виде таблицы.

Анализ конфликтной ситуации

Рекомендации

Положительные стороны руководителя

Отрицательные стороны руководителя

1. Проявляет заинтересованность в работе своего участка.

2. Взаимодействие с подчиненными (мастерами) по конкретным поставленным задачам (внедрения нового оборудования, технологий по усовершенствованию выпускаемой продукции).

3. Четко распределяет задания подчиненным (мастерам).

1. Не налаженная система обратной связи.

2. Низкая коммуникативная культура и поведение руководителя при разговоре с электриком.

3. Безинициативность руководителя по поводу не выполнения его приказа.

4. Не знание профессиональных и поведенческих качеств своих подчиненных (мастера) при раздачи соответствующих поручений.

1. Обратная связь должна быть отрегулирована сверху до низа и наоборот, т. е. руководитель — мастер, мастер — руководитель, руководитель — электрик, электрик — руководитель (при общении и отдачи распоряжений и приказов между руководителями и подчиненными всегда должна присутствовать обратная связь).

2.1. При взаимодействии с подчиненными (электриком) руководитель должен проявлять сдержанность своих негативных эмоций, избегать грубости и неуважения.

2.2. Руководителю необходимо соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному (электрику), обращаться к нему на «Вы».

2.3. При общении с подчиненными (электриком) руководитель должен быть вежливым, корректным, тактичным, сдержанным, точным и предупредительным по отношению к ним.

2.4. Руководитель должен уметь слушать и слышать, то, что хотят сказать подчиненные (электрик). В случае не правоты уметь признать свои ошибки и извиниться за них, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.

3. Руководитель должен проводить разъяснительную беседу со своими подчиненными, чтобы выявить непосредственного виновника и установить причины не выполнения его приказа, в данном случае мастера участка.

4.1. Руководитель должен поручать поручение ответственным людям, в которых он уверен также как саму себе.

4.2. Проводить деловые игры, чтобы лучше узнавать присущие качества своих подчиненных.

Заключение

Итак, подводя итог проделанной работы, можно сказать, что тема взаимоотношений в коллективе для руководителя любой организации является одной из главных причин возникновения конфликтов. Поэтому в отношениях с другими людьми руководитель должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т. е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле.

Наиболее четко и емко представлено определение коммуникативная культура руководителя такими авторами, как Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова А. Я. Под коммуникативной культурой руководителя они понимали знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, позволяющие устанавливать психологический контакт с деловыми партнерами, добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения, прогнозировать поведение деловых партнеров, направлять поведение деловых партнеров к желательному результату.

Предупреждению конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными.

В этом случае руководитель должен использовать такие приемы, предложенные Гришиной Н. В., как: прием «зеркало отношения», прием «терпеливый слушатель», прием «личная жизнь».

Результаты проделанного нами наблюдения свидетельствует о том, что в группе опрошенных руководителей участков 40% из них, способны создавать конфликтные ситуации и 60% руководителей не доводят проблемные ситуации до конфликта.

Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем коммуникативной культуры руководителя, его деловой или управленческой компетенции имеет большой демотивационный потенциал. Таким образом, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого соответствующие выводы.

В результате анализа конфликтной ситуации в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» нами было разработано ряд рекомендаций, определяющих каким должно быть поведение руководителя, в том числе коммуникативное поведение в ситуациях конфликтного взаимодействия, а также рекомендации по развитию коммуникативной культуры руководителя.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой