Економічний аналіз

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВА РОБОТА

Економічний аналіз

Вступ

Моделі та методи прийняття рішень

Прийняття рішень, як і обмін інформацією, є складовою будь-якої управлінської діяльності. Тому в необхідності прийняття рішень — складних і простих, важливих і другорядних — полягає суть процесу управління.

Що таке управлінське рішення? У науковій та навчальній літературі даються визначення різного ступеня повноти: від найкоротшого (рішення — це вибір альтернативи) до більш розгорнутого (управлінське рішення виступає як вольовий акт вибору мети, дій і способів щодо її досягнення, а також результат колективної думки).

Обидва ці визначення правильні. Однак для глибшого розуміння сутності процесу прийняття рішень доцільно використовувати точніше визначення.

Прийняття управлінського рішення — це спрямований на досягнення поставленої мети вольовий вплив суб'єкта управління на його об'єкт.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

Відповідно до часового періоду і залежно від конкретних термінів реалізації рішення бувають:

1. Довгострокові рішення звичайно мають прогнозний характер, оскільки базуються на баченні майбутнього з урахуванням умов і потреб сьогодення, які не залишаються незмінними.

2. Середньострокові рішення відображаються у детальних планах і програмах, обов’язкових до виконання, згідно з якими здійснюються конкретні заходи їх реалізації.

3. Короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки у планах, скільки в усних та письмових наказах і розпорядженнях. Отже, чим більший строк, на який приймається рішення, тим імовірніша його реалізація, і навпаки.

У великих фірмах рішення класифікують залежно від рівня ієрархії, на якому їх приймають, на вищий, середній і нижчий. Чим вище рівень ієрархії, тим важливіше для фірми рішення, тим більш стратегічний, довгостроковий характер воно має, і навпаки, на нижчих рівнях управління приймають в основному незначні тактичні рішення, розраховані на порівняно короткий строк реалізації.

За мірою обов’язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендуючі та орієнтуючі. Директивні звичайно приймають вищі органи управління щодо нижчих за умов стабільної ситуації, з приводу найважливіших проблем. Вони обов’язкові до виконання і розраховані на безумовно очікуваний результат. Рекомендуючі рішення опрацьовуються на різних нарадах — у комітетах або комісіях, їх виконання бажане, але не обов’язкове.

Орієнтуючі рішення, як і директивні, призначаються для нижчих рівней управління, однак діють в умовах свободи від центру.

За змістом рішення можна поділити на технічні, економічні та соціальні. Технічні рішення стосуються використання того чи іншого устаткування, технологій, прийомів роботи. Об'єктом економічних рішень стають витрати, що їх несе фірма, і ті результати, які вона може при цьому одержати.

Соціальні рішення приймаються щодо персоналу фірми, його становища, умов праці, пільг.

Опрацювання і прийняття рішень являє собою творчий процес, що має кілька стадій або етапів, основними з яких є підготовка рішень, прийняття рішень та реалізація рішень.

Перший етап — підготовка рішення — це аналіз ситуації, в якій перебуває фірма, включаючи пошук, збирання і опрацювання інформації, а також виявлення і формування проблеми, що потребує вирішення.

На стадії прийняття рішення опрацьовуються та оцінюються альтернативні рішення і напрями дій, що провадяться на основі багатоваріантних розрахунків; виробляються критерії вибору оптимального рішення; обирається і приймається кінцеве найкраще рішення.

На стадії реалізації рішення застосовуються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавця, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка результату виконання рішення.

Прийняті управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам, а саме: науковість, цілеспрямованість, якісна і кількісна відповідність, правомірність, активне використання правових засобів управління, оптимальність, своєчасність, комплексність, посилення стимулюючої та виховної функцій, гнучкість, повнота оформлення. Суть правового аспекту управлінських рішень — у додержанні правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації рішень, у наданні управлінському рішенню форми нормативного акта.

Науковий підхід до прийняття рішень передбачає використання науково обґрунтованих моделей і методів.

Модель — це уява про об'єкт, систему або ідею в деякому спрощенні реальної життєвої ситуації, в якій ця модель застосовується при виробленні управлінського рішення. У практиці управління використовуються фізичні, аналогові та математичні або символічні моделі.

Спосіб прийняття і реалізації рішення називається методом. Методи, спрямовані на досягнення накресленої мети, можуть бути різними.

Для прийняття рішень, особливо перспективних, які мають стратегічний характер, необхідні прогнози. Для прогнозування часто користуються методом Дельфі, сутність якого полягає у тому, що експерти незалежно один від одного складають прогнози, які потім підсумовуються, узагальнюються у єдиний варіант, що і є основою в подальшій роботі. Так повторюється кілька разів, поки не буде досягнуто задовільного результату, який відображатиме загальну вивірену позицію. Ті, хто мають особисту думку, яка істотно відрізняється від загальної позиції, викладають свої погляди у письмовій формі, а після їх всебічного обговорення приймається остаточне рішення.

У наш час широко поширився метод «мозкової атаки», за допомогою якого за півтори години можна висунути до 100 оригінальних ідей. Процедура «мозкової атаки» виглядає так: керівник у своєму короткому виступі доводить до присутніх правила роботи, розповідає в загальних рисах про сутність проблеми, її причини і користь, яку може принести знайдене рішення, а потім пропонує висловитися присутнім. Викладені ідеї або передаються потім спеціалістам, або оцінюються самими учасниками.

Можлива і «мозкова атака навпаки», коли відбувається пошук слабких місць і критика запропонованих для обговорення варіантів, і вже на цій основі формулюється власне рішення.

В основі «мозкової атаки» лежить ідея про те, що для активізації роботи мозку людину необхідно поставити в незвичайні умови (в даному разі - ситуація гри, яка нічим не нагадує звичайні наради). Цей метод найбільш гшідний, і його елементи використовують у різних формах у багатьох інших ситуаціях.

Якщо справа не дуже термінова, можна використати метод цільових обговорень, коли керівник проводить відкриту дискусію.

Стимулювання активності учасників забезпечується також використанням методу «вогонь по керівникові», згідно з яким керівник формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, чим і намагається викликати бурхливу дискусію, яка дасть змогу значно прояснити ситуацію.

Метод, оснований на науково-практичному підході, вимагає використання сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки.

Метод управління запасами.

У цілому проблема вибору керівником рішення — одна із найважливіших у сучасній науці та практиці управління.

Задача управління запасами виникає, коли необхідно створити запас матеріальних ресурсів або предметів споживання з метою задоволення попиту на заданому інтервалі часу (кінцевому або нескінченному). Для забезпечення безперервного і ефективного функціонування практично будь-якої організації необхідно створення запасів. В будь-якій задачі управління запасами потрібно визначати кількість замовленої продукції і терміни розміщення замовлення. Попит можна задовольнити шляхом одноразового створення запасу на весь розглянутий період часу або за допомогою створення запасу для кожної одиниці часу цього періоду. Ці два випадки відповідаю надлишкового запасу (по відношенню до одиниці часу) і недостатнього запасу (по відношенню до повного періоду часу).

При надлишковому запасі потрібно більш високі питомі (віднесені до одиниці часу) капітальні вкладення, але дефіцит виникає ражі і частота розміщення замовлень менше. З іншого боку, при недостатньому запасі питомі капітальні вкладення знижуються, але частота розміщення замовлень і ризик дефіциту зростає. Для кожного з зазначених крайніх випадків характерні значні економічні втрати. Таким чином, рішення щодо розміру замовлення і моменту його розміщення можуть ґрунтуватися на мінімізації відповідної функції загальних витрат, що включають витрати, обумовлені втратами від надлишкового запасу і дефіциту.

Узагальнена модель управління запасами

Будь-яка модель управління запасами, в кінцевому рахунку, повинна дати відповідь на два питання:

1. Яка кількість продукції замовляти?

2. Коли замовляти?

Відповідь на перше питання виражається через розмір замовлення, що визначає оптимальну кількість ресурсів, яке необхідно постачати кожен раз, коли відбувається розміщення замовлення. Залежно від розглянутої ситуації розмір замовлення може змінюватися у часі. Відповідь на друге питання залежить від типу системи управління запасами. Якщо система передбачає періодичний контроль стану запасу через рівні проміжки часу (наприклад, щотижня або щомісяця), момент надходження нового замовлення зазвичай збігається з початком кожного інтервалу часу. Якщо ж у системі передбачений безперервний контроль стану запасу, точка замовлення зазвичай запасу, при якому необхідно розміщувати нове замовлення.

Типи моделей управління запасами

Узагальнена модель управління запасами, описана вище виглядає досить простий. Чим же пояснюється така велика різноманітність моделей цього класу і методів вирішення відповідних завдань, що базуються на різному математичному апараті: від простих схем диференціального та інтегрального числення до складних алгоритмів динамічного та інших видів математичного програмування? Відповідь на це питання визначається характером попиту, який може бути детермінованим (достовірно відомим) або ймовірнісним (задається щільністю ймовірності).

Однак з математичної точки зору модель значно ускладнюється, особливо при збільшенні розглянутого періоду часу. На другому рівні абстракції враховується зміна попиту від одного періоду до іншого. Однак при цьому функції розподілу не змінюються, а потреби в кожному періоді описуються середньою величиною попиту. Це спрощення означає, що елемент ризику в управлінні запасами не враховується. Проте воно дозволяє дослідити сезонні коливання попиту, які внаслідок аналітичних і обчислювальних труднощів не можна врахувати ймовірнісної моделі. Іншими словами, тут виникає певний компроміс: можна використовувати, з одного боку, стаціонарні розподілу ймовірностей, а з іншого — змінну, але відому функцію попиту при припущенні «визначеності».

На третьому рівні спрощення виключаються як елементи ризику, так і зміни попиту. Тим самим попит протягом будь-якого періоду передбачається рівним середньому значенню відомого (за припущенням) попиту по всіх досліджуваних періодах.

Хоча характер попиту є одним з основних факторів при побудові моделі управління запасами, є інші фактори, що впливають на вибір типу моделі. До їх числа відносяться:

1. Запізнення поставок або терміни виконання замовлень. Після розміщення замовлень він може бути поставлений негайно або потрібен деякий час на його виконання. Інтервал часу між моментом розміщення замовлення і ярмо постачанням називається запізнюванням поставки, або терміном виконання замовлення. Ця величина може бути детермінованою або випадковою.

2. Поповнення запасу. Хоча система управління запасами може функціонувати при запізнюванні поставок, процес поповнення запасу може здійснюватися миттєво або рівномірно в часі. Миттєве поповнення запасу може відбуватися за умови, коли замовлення надходять від зовнішнього джерела. Рівномірний поповнення може бути тоді, коли запасаемая продукція виробляється сомою організацією. У загальному випадку система може функціонувати при позитивному запізнення поставки і рівномірному поповненні запасу.

3. Період інтервал, протягом якого здійснюється регулювання рівня запасу. Залежно від відрізка часу, на якому можна надійно прогнозувати розглянутий період приймається кінцевим або нескінченним.

4. Число пунктів накопичення запасу. В систему управління запасами може входити кілька пунктів зберігання запасу. В деяких випадках ці пункти організовані таким чином, що один виступає в якості постачальника для іншого. Ця схема іноді реалізується на різних рівнях, так що пункт — споживач одного рівня може стати пунктом — постачальником на іншому. В такому разі прийнято говорити про систему управління запасами з розгалуженою структурою.

5. Число видів продукції. В системі управління запасами може фігурувати більше одного виду продукції. Цей фактор враховується за умови наявності певної залежності між різними видами продукції. Так, для різних виробів може використовуватися одне і те ж складське приміщення або ж їх виробництво може здійснюватися при обмеженнях на загальні виробничі фонди.

Детерміновані моделі

Надзвичайно важко побудувати узагальнену модель управління запасами, яка враховувала б усі різновиди умов, які спостерігаються в реальних системах. Але якщо б і вдалося побудувати досить універсальну модель, вона навряд чи виявилася аналітично розв’язати. Подання в цьому розділі моделі відповідають деяким системам запасами. Малоймовірно, що ці моделі можуть точно підійти для реальних умов, проте вони наведені з метою різних підходів до вирішення деяких конкретних задач управління запасами.

Однопродуктова статична модель

Модель управління запасами найпростішого типу характеризуються постійним у часі попитом, миттєвим поповненням запасу і відсутністю дефіциту. Таку модель можна застосовувати у таких типових ситуаціях:

1. Використання освітлювальних ламп в приміщенні;

2. Використання таких канцелярських товарів, як папір, зошити і олівці, великою фірмою;

3. Використання деяких промислових виробів, таких, як гайки і болти;

4. Споживання основних продуктів харчування (наприклад, хліба і молока).

Однопродуктова статична модель з розривами цін.

У попередньої моделі не враховувалися питомі витрати на придбання товарів, оскільки вони постійні і не впливають на рівень запасу. Однак нерідко ціна одиниці продукції залежить від розміру закупленої партії. У таких випадках ціна змінюється стрибкоподібно або надаються оптові знижки. При цьому в моделі управління запасами необхідно враховувати витрати на придбання.

Розглянемо модель управління запасами з миттєвим поповненням запасу при відсутності дефіциту. Припустимо, що ціна одиниці продукції дорівнює с1 при y<q і дорівнює с2 при y> =q, де с1 > с2 і q — розмір замовлення, при перевищенні якого надається знижка. Тоді сумарні витрати на цикл крім витрат на оформлення замовлення та зберігання запасу повинен включати витрати придбання.

Сумарні витрати на одиницю часу при y< q

Графіки цих двох функцій наведено на рисунку. Нехтуючи впливом зниження цін, позначимо через ym розмір замовлення, при якому досягається мінімум U1(y)і U2(y). Тоді

З виду функцій витрат U1 (y)і U2 (y) випливає, що оптимальний розмір замовлення у* залежить від того, де по відношенню до трьом показаним на малюнку зон I, II, III знаходиться точка розриву ціни q. Ці зони знаходяться в результаті визначення q1 (> ym) з рівняння U1 (ym) = U2 (q1).

Багатопродуктова статична модель з обмеженнями на ємність складських приміщень.

Ця модель призначена для системи управління запасами, що включає n>1 видів продукції, яка зберігається на одному складі обмеженій площі.

Нехай:

А — максимально допустима площа складського приміщення для n видів продукції;

ai — площа, необхідна для зберігання одиниці продукції i-го виду;

yi — розмір замовлення на продукцію i-го виду.

Обмеження на потребу в складському приміщенні приймають вид

управління рішення запас

Припустимо, що запас продукції кожного виду поповнюється миттєво і знижки цін відсутні. Припустимо далі, що дефіцит не допускається.

Нехай:

Обмеження на потребу в складському приміщенні приймають вид

— /

/

інтенсивність попиту i-го виду продукції,

— /

/

витрати на оформлення замовлення i-го виду продукції,

— /

/

витрати на зберігання одиниці продукції в одиницю часу для i-го виду продукції.

Загальні витрати будуть тими ж, що і у випадку одностайної однопродуктової моделі. Таким чином, розглянута задача має вигляд:

Загальне рішення цього завдання знаходиться методом Лагранжа.

Перш ніж застосовувати цей метод, необхідно встановити, чи діє зазначене обмеження, перевіривши здійснимість обмеження на площу складу для вирішення.

Однопродуктова N-етапна динамічна модель

У цій моделі передбачається, що, хоча попит достовірно відомий, він може змінюватися від етапу до етапу. Рівень запасу контролюється періодично. Хоча запізнення поставки (виражене фіксованим числом періодів) припустимо, у моделі передбачається, що поповнення запасу відбувається миттєво до початку етапу. Нарешті, дефіцит не допускається.

Управлінська ситуація 1

Мета: формування варіанту вихідних даних для прийняття управлінських рішень.

У додатку 2 наведено перелік варіантів сітьового графіка виконання комплексу заходів, що далі будемо називати замовленням. Кожне з ребер сітьового графіка є відображенням одної з робіт (заходів, деталей, комплектів), а вузли сітки — моменти початку і закінчення відповідної роботи. Виконання робіт можливо починати, коли вже виконані всі роботи, що є вхідними до моменту її початку. По кожній роботі приведені біля відповідного ребра сітки час виконання, обсяг використаного ресурсу робочої сили. Час виконання задається в добах, обсяг ресурсу в людино-годинах.

Необхідно прийняти рішення про ступінь вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень на базі розрахунку величини сумарного пріоритету за формулою:

,

де — величини часткових пріоритетів;

, i =

Часткові пріоритети розраховуються за наступними формулами:

;;

; ;

;; ,

де - час виконання замовлення в добах, що розраховується як сума часів виконання робіт, що відповідають критичної путі;

— число робіт, що входять до замовлення;

— загальний обсяг ресурсу в людино-годинах, що потрібен для виконання всього замовлення, і є сумою обсягів ресурсів всіх складових для замовлення робіт;

— час в добах, що залишився до передачі замовлення замовнику (директивний час виконання замовлення).

Розрахунки необхідно провести для 4-х замовлень, які вказані у таблиці вихідних даних (стовпець 2 додатку 2) з урахуванням 5-ти пріоритетних правил (стовпець 3 додатку 2) і вагових коефіцієнтів (стовпець 4 додатку 2).

У стовпці 6 додатку 2 вказані варіанти моментів часу (в номерах діб даного місяця) виконання підготовчих робіт підрозділами підприємства, необхідних для виконання замовлення:

Т1 — час виконання робіт підрозділами технічної підготовки;

Т2 — час виконання робіт підрозділом матеріально-технічного забезпечення;

Т3 — час виконання робіт кадровим підрозділом;

Т4 — час виконання робіт фінансовим підрозділом.

Варіанти часів виконання робіт підрозділами підприємства про підготовці виконання замовлення

1. T1=5, T2=13, T3=15, T4=5

2. T1=10, T2=15, T3=3, T4=6

3. T1=2, T2=7, T3=15, T4=7

4. T1=15, T2=8, T3=7, T4=6

5. T1=7, T2=15, T3=6, T4=5

На базі індивідуально завданого замовлення (стовпець 5 додатку 2) і переліку часів (стовпець 6 додатку 2) треба прийняти рішення о можливості виконання замовлення в директивний час (як і вище DIR =30, тобто замовлення повинне бути виконано до останньої доби місяця). Рішення має бути прийнятим на базі співвідношення раннього часу початку виконання замовлення TР, і пізнього часу виконання замовлення ТR, що обчислюються за формулами:

ТР=DIR-dz;

TR=max Ti,

i=

dz — час виконання замовлення, обчислюваний, як і в ситуації 1.

Якщо виконується співвідношення TR> TP, то сформулюйте рекомендації відповідним підрозділам підприємства, з вини котрих може бути зірвано директивний час завершення замовлення, з координації часів виконання робіт, з метою своєчасного виконання замовлення.

Рішення

Визначаємо сумарні кількість дней, кількість робіт, кількість необхідних ресурсів:

Z1=W3

d=16

t=375

k=8

Z2=W4

d=19

t=380

k=8

Z3=W7

d=22

t=250

k=7

Z4=W2

d=20

t=330

k=7

Визначаємо часткові пріоритети вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень. Їх пріоритетність:

1 — Р4, 2 — Р5, 3 — Р6, 4 — Р7, 5 — Р1

Для підприємства Z1:

Для підприємства Z2:

Для підприємства Z3:

Для підприємства Z4:

Обчислюємо ваговий коефіцієнт часткового пріоритету:

, i =

б1=0,07, б2=0,13, б3=0,2, б4=0,27, б5=0,33

Розраховуємо сумарний пріоритет:

ПР1 =0,07*1+0,13*0,87+0,2* 0,98+0,27*0,66+0,33*0,53=0,73, ПР2 = 0,76, ПР3=0,82, ПР4=0,78

Висновок: За допомогою сітьового графіку розрахували максимальний прибуток від замовлення, с точки зору отримання максимального прибутку для підприємства обираємо замовлення 3.

Рішення про можливості виконання замовлення в директивний час, має бути прийнятим на базі співвідношення раннього часу початку виконання замовлення TР, і пізнього часу виконання замовлення ТR, що обчислюються за формулами:

ТР=DIR-dz;

TR=max Ti,

i=

Час виконання замовлення dz = 19 днів,

Час виконання підготовчих робіт підрозділами підприємства, необхідних для виконання замовлення складають:

Т1 = 7 днiв - час виконання робіт підрозділами технічної підготовки;

Т2 = 15 днiв — час виконання робіт підрозділом матеріально-технічного забезпечення;

Т3 = 6 днiв — час виконання робіт кадровим підрозділом;

Т4 = 5 днiв — час виконання робіт фінансовим підрозділом.

ТР=30-16=14днів,

TR=15 днiв.

З розрахункiв видно, що пізнiй час виконання замовлення бiльше нiж раннiй час початку виконання замовлення: TR> ТР.

Висновок: Для виконання замовлення потрібно 16 дні, а пізній час виконання замовлення складає 15 днів. Для того, щоб встигнути виконати замовлення в заданий термiн назначаємо (16−15=1) 1 день виробничому підрозділу робити у 2-ві зміни, а 13 днів в 1-ну зміну.

Управлінська ситуація 2

Мета: визначення витрат часу на проведення діагностичного обстеження шляхом імітаційного моделювання.

Для проведення маркетингових досліджень керівництвом підприємства прийнято рішення про проведення діагностичних опитувань (інтерв'ю) потенційних споживачів продукції. Аналіз вибірки зі 100 перехожих дозволив отримати дані щодо кількості перехожих, що з’являлись з відповідним інтервалом, кількості перехожих, що дали згоду на участь у опитуванні, та тривалості проведення одного інтерв'ю (вихідні дані наведені у Додатку 3).

Необхідно визначити час необхідний для отримання 15 інтерв'ю. Для побудови моделі появлення використати випадкові числа, починаючи з А числа включно; моделі згоди з В числа включно; моделі тривалості з С числа включно (дивись додаток 2). Для побудови моделі отримання інтерв'ю використовувати ряд випадкових чисел, рівномірно розподілених в інтервалі від 0 до 99.

Рішення

Для побудови моделі появлення використати випадкові числа: 44,85,98,21,20,82,41,16,65,61,34,86,17,45,41,32,23,98,89,36,49,70,77.

Моделі згоди: 98,21,20,82,41,16,65,61,34,86,17,45,41,32,23,98,89,36,49.

Моделі тривалості: 62,79,35,89,88,94,98,55,18,91,23,58,27,59,99.

Інтервал між появленням перехожих становить: 0 хв. — 5 пер., 1 хв. — 16 пер., 2 хв. — 28 пер., 3 хв. — 30 пер., 4 хв. — 11 пер., 5 хв. — 10 пер.

Для побудови моделі отримання інтерв'ю використовувати ряд випадкових чисел, рівномірно розподілених в інтервалі від 0 до 99.

Будуємо модель появлення перехожих.

Інтервал появлення перехожих, хв.

Вірогідність, %

Кумулятивна вірогідність, %

Інтервал випадкових чисел

0

5

0,05

0ч4

1

16

0,21

5ч20

2

28

0,49

21ч48

3

30

0,79

49ч78

4

11

0,89

79ч88

5

10

1

89ч99

Будуємо модель згоди.

Згоден

Вірогідність, %

Кумулятивна вірогідність, %

Інтервал випадкових чисел

Так

70

0,7

0ч69

Ні

30

1

70ч99

Будуємо модель тривалості.

Тривалість

Вірогідність, %

Кумулятивна вірогідність, %

Інтервал випадкових чисел

2

31

0,31

0ч30

4

48

0,79

31ч78

6

21

1

79ч99

Будуємо модель отримання інтерв'ю.

Модель появлення

Модель згоди

Модель тривалості

Випадкове

число

Інтервал появлення, хв

Час появлення, хв.

Випадкове число

Так, ні

Випадкове число

Тривалість, хв

Час

Початок

кінець

1

41

2

2

98

Ні

2

85

4

6

21

Так

62

4

6

10

3

98

5

11

20

Так

79

6

11

17

4

21

2

13

ЗАНЯТИЙ

5

20

1

14

ЗАНЯТИЙ

6

82

4

18

82

Ні

7

41

2

20

41

Так

35

4

20

24

8

16

1

21

ЗАНЯТИЙ

9

65

3

24

16

Так

89

6

24

30

10

89

4

27

ЗАНЯТИЙ

11

34

2

29

ЗАНЯТИЙ

12

86

4

33

65

Так

88

6

33

39

13

17

1

34

ЗАНЯТИЙ

14

45

2

36

61

Так

94

6

36

42

15

41

2

38

ЗАНЯТИЙ

16

32

2

40

ЗАНЯТИЙ

17

23

2

42

34

Так

98

6

42

48

18

98

5

47

ЗАНЯТИЙ

19

89

2

52

86

Ні

20

36

3

54

17

Так

55

4

52

56

21

49

3

57

45

Так

91

6

63

69

22

70

3

60

ЗАНЯТИЙ

23

77

4

63

ЗАНЯТИЙ

24

82

5

67

ЗАНЯТИЙ

25

90

3

72

41

Так

23

2

72

74

26

69

5

75

32

Так

58

4

75

79

27

99

3

80

23

Так

27

2

80

82

28

71

3

83

98

Ні

29

28

3

86

89

Ні

30

62

3

89

36

Так

59

4

89

92

31

79

4

93

49

Так

99

6

93

99

Висновок: За допомогою імітаційного моделювання, визначаємо час для отримання 15 інтерв'ю необхідний час 99 хвилин.

Управлінська ситуація 3

Мета: прийняття рішення про прогнозне значення економічного показника. Витрати на обслуговування та утримання устаткування залежать від часу його роботи.

Далі наведено інформацію про час роботи устаткування та витрати на його утримання їх за минулі дванадцять тижнів.

Тиждень

Машино-години

Витрати на утримання устаткування, грн.

1

102

17 850

2

132

18 165

3

93

15 060

4

108

13 755

5

90

11 550

6

144

21 840

7

117

17 700

8

69

10 650

9

123

19 740

10

141

15 480

11

102

11 280

12

72

14 445

Необхідно: 1. Визначити функцію витрат на обслуговування устаткування типу методом найменших квадратів, тобто виходячи з співвідношення:

де — незалежна величина (рівень спостережуваної діяльності);

— залежна змінювана величина (загальні витрати);

12 — кількість спостережень.

2. Упродовж наступного періоду устаткування працюватиме Х1 годин (вихідні дані наведені у Додатку 4). Треба прийняти рішення про прогнозне значення витрат на обслуговування устаткування, скориставшись отриманою функцією витрат.

Вихідні дані необхідно скоректувати на коефіцієнти К1 (для фактору витрат) та К2 (для витрат).

Рішення

Скорегуємо вихідні дані.

Тиждень

Машино-години

Витрати на утрим. устаткування

1

255

37 485

2

330

38 146,5

3

232,5

31 626

4

270

28 885,5

5

225

24 255

6

360

45 864

7

292,5

37 170

8

172,5

22 365

9

307,5

41 454

10

352,5

32 508

11

255

23 688

12

180

30 334,5

X1=190

Yх=ax+b, Yх=86,624*190+9480,785

Yх=25 939,35

Висновок: Визначити витрати на обслуговування устаткування методом найменших квадратів, прогнозне значення витрат на обслуговування устаткування 25 939,35 одиниць.

Управлінська ситуація 4

Мета: прийняття рішення щодо вибору варіанту виробничої програми у відповідності з наступними вихідними даними.

Підприємство випускає товар А. Відповідно до виробничих потужностей підприємство може виробити Х1, Х2, Х3, Х4 або Х5 одиниць товару за період. Маркетинговий аналіз ринкового середовища, зокрема, потреб споживачів, визначив можливість продажу протягом періоду У1, У2, У3 або У4 одиниць товару.

Ціна однієї одиниці товару складає Ц грн., витрати на виробництво одиниці товару — В грн. Нереалізована продукція зберігається на складі. Оренда складу складає С грн. в розрахунку на 100 одиниць товару за період. Податки та інші додаткові витрати не враховуються.

Імовірність реалізації У1, У2, У3 або У4 одиниць товару відділом маркетингу підприємства оцінена як Р1, Р2, Р3 та Р4 відповідно.

Необхідно із застосуванням теорії статистичних ігор визначити, скільки одиниць товару, А доцільно виробляти підприємству. Вихідні дані наведені у Додатку 5 індивідуального завдання.

Для прийняття управлінського рішення щодо обсягу виробництва товару, А необхідно скласти матрицю виграшів, елементами якої буде значення прибутку (збитку) при різних обсягах виробництва товару та всіх варіантах попиту.

Для вибору оптимальної стратегії поведінки виробника товару, А доцільно використати критерії Байєса, Вальда, Севіджа та Гурвіца (коефіцієнт песимізмуобирається студентом самостійно у діапазоні від 0 до 1).

Ризиком при стратегії в умовах називається різниця між виграшем, який міг би бути отриманий в оптимальному випадку, і виграшем, який буде отриманий насправді:

,

де (максимальне значення в стовпці j), тобто виграш виробника, А в оптимальному варіанті. Критерій Байеса-Лапласа. Цей критерій ґрунтується на припущенні, що відомі ймовірності станів природи:

,

Оптимальною вибирається та стратегія гравця А, для якої середнє значення чи математичне очікування виграшу перетворюється на максимум:

2) Максимінний критерій Вальда. Оптимальною вибирається та зі стратегій гравця А, за якої мінімальний виграш є максимальним:

.

Мінімаксний критерій Севіджа. Відповідно до цього критерію рекомендується вибирати ту стратегію, за якої величина ризику набуває найменшого значення в найбільш несприятливій ситуації:

.

Критерій песимізму-оптимізму Гурвіца. Цей критерій рекомендує в умовах невизначеності не керуватися ні крайнім песимізмом, ні крайнім оптимізмом, а брати щось середнє, і має вигляд:

,

де — коефіцієнт, який вибирається із суб'єктивних міркувань: чим небезпечніше ситуація, тобто чим більше сторона, А бажає «підстрахуватися», тим ближче до одиниці слід вибрати. Таким чином відображає міру песимізму особи, що приймає рішення, чи міру Ії ставлення до ризику.

Рішення

Вихідні дані:

Ціна = 500 Витрати на виробництво = 265 Оренда складу = 25

Х1=400

У1=300

Х2=550

У2=600

Х3=800

У3=900

Х4=950

У4=1100

Х4=1100

Р1 = 0,16, Р2 = 0,36, Р3 = 0,15, Р4 = 0,41.

1. Максимінний критерій Вальда. Оптимальною вибирається та зі стратегій гравця А, за якої мінімальний виграш є максимальним:

Матриця можливого прибутку

Пропозиція

Запит

300

600

900

1100

400

43 975

94 000

94 000

94 000

550

4187,5

129 250

129 250

129 250

800

-62 125

87 950

188 000

188 000

950

-101 912,5

48 162,5

198 237,5

223 250

1100

-141 700

8375

158 437,5

258 500

Ми обираємо мінімальне значення прибутку та з цих мінімальних значень обираємо максимальне, а саме 43 975, що cвiдчить про те, що обираємо виготовлення 400 одиниць товару.

2. Критерій Байеса-Лапласа.

Матриця неймовірних прибутків

300

600

900

1100

400

7036

33 840

14 100

38 540

93 516

500

670

46 530

19 387,5

52 992,5

119 580

800

-9940

31 662

28 200

77 080

127 002

950

-16 306

17 338,5

29 735,63

91 532,5

122 300,63

1100

-22 672

1340

23 765,6

105 985

108 418,6

Згідно критерію Байеса-Лапласа вигідно виробляти 800 партій.

3. Мінімаксний критерій Севіджа. Відповідно до цього критерію рекомендується вибирати ту стратегію, за якої величина ризику набуває найменшого значення в найбільш несприятливій ситуації

Матриця упущеного прибутку

300

600

900

1100

400

0

35 250

104 237,5

164 500

164 500

500

39 787,5

0

68 987,3

129 250

129 250

800

106 100

41 300

10 237,5

70 500

106 100

950

145 887,7

81 087,5

0

35 250

145 887,5

1100

185 675

120 875

39 800

0

185 675

Згідно критерію Севіджа з точки зору мінімізації втраченого прибутку обираємо мінімальний, тобто 106 100, звідси вибираємо виготовлення 800 одиниць товару.

4. Критерій песимізму-оптимізму Гурвіца. Цей критерій рекомендує в умовах невизначеності не керуватися ні крайнім песимізмом, ні крайнім оптимізмом, а брати щось середнє.

0,3 — погано

0,7 — добре

Min

*0,3

max

*0,7

400

43 975

13 192,5

94 000

65 800

78 992,5

500

4187,5

1256,25

129 250

90 475

91 731,25

800

-62 125

-18 637,5

1 888 000

131 600

112 962,5

950

-1 011 912,5

-303 575,75

223 250

156 275

855 637,5

1100

-141 700

42 510

258 500

180 950

39 250

З точки зору песимізму-оптимізму Гурвіца треба виготовляти 800 партій товару.

Висновок: На основі отриманих результатів вигідніше всього виготовляти 800 партій товару.

Управлінська ситуація 5

Мета: прийняття управлінського рішення щодо розподілу фінансових ресурсів між інвестиційними об'єктами.

Між п’ятьма підприємствами розподіляються 100 млн. грн. Приріст випуску продукції на кожному підприємстві залежить від виділеної суми коштів.

Необхідно знайти такий план розподілу 100 млн. грн. між підприємствами, при якому загальний приріст випуску продукції буде максимальним. Підприємства 12,13,14,15,16.

Рішення

Інвестиції, млн. грн.

№ підприємства

В перше підприємство

1

2

3

4

5

Інвестиції

Прибуток

Приріст випуску продукції, млн. грн.

20

13

11

13

9

7

20

13

40

19

21

19

23

22

40

19

60

25

31

25

37

37

60

25

80

43

41

48

51

52

80

43

100

61

61

71

65

67

100

61

Інвестиції у друге підприємство та перше

Інвестиції, млн. грн.

Приріст випуску продукції, млн. грн.

Інвестиції

Прибуток

0

20

40

60

80

100

20

0+13

11+0

-

-

-

-

0

13

40

0+19

11+13

21+0

-

-

-

20

24

60

0+25

11+19

21+13

31+0

-

-

40

44

80

0+43

11+25

21+19

31+13

41+0

-

60

44

100

0+61

11+43

21+25

31+19

41+13

61+0

0

61

Інвестиції у третє підприємство та попередні два

Інвестиції, млн. грн.

Приріст випуску продукції, млн. грн.

Інвестиції

Прибуток

0

20

40

60

80

100

20

0+13

13+0

-

-

-

-

0

13

40

0+24

13+13

19+0

-

-

-

20

24

60

0+44

13+24

19+13

25+0

-

-

0

44

80

0+44

13+44

19+24

25+13

48+0

-

20

57

100

0+61

13+44

19+44

25+24

48+13

71+0

100

71

Інвестиції у четверте підприємство та попередні три

Інвестиції, млн. грн.

Приріст випуску продукції, млн. грн.

Інвестиції

Прибуток

0

20

40

60

80

100

20

0+13

9+0

-

-

-

-

0

13

40

0+26

9+13

23+0

-

-

-

0

26

60

0+44

9+26

23+13

37+0

-

-

0

44

80

0+57

9+44

23+26

37+13

52+0

-

0

57

100

0+71

9+57

23+37

37+63

52+12

65+0

0

71

Інвестиції у п’яте підприємство та попередні чотири

Інвестиції, млн. грн.

Приріст випуску продукції, млн. грн.

Інвестиції

Прибуток

0

20

40

60

80

100

20

0+13

7+0

-

-

-

-

0

13

40

0+26

7+13

22+0

-

-

-

0

26

60

0+44

7+26

22+13

37+0

-

-

0

44

80

0+57

7+44

22+26

37+13

52+0

-

0

57

100

0+71

7+57

21+44

37+26

52+13

67+0

0

71

Нижче приведена таблиця, згідно якої приймаємо рішення в які підприємства виділяти гроші і яку суму.

І1

П1

І2

П2

І3

П3

І4

П4

І5

П5

20

20

13

0

13

0

13

0

13

0

13

40

40

19

20

24

20

26

0

26

0

26

60

60

25

40

44

0

44

0

44

0

44

80

80

43

60

44

20

57

0

57

0

57

100

100

61

0

61

100

71

0

71

0

71

Висновок: Гроші виділяємо у перше підприємство у розмірі 100 млн. грн. прибуток буде 71 млн. грн.

Управлінська ситуація 6

Мета: визначення пріоритетності виконання замовлення.

Вирішується задача багатоваріантності розрахунків добового плану виробничого підрозділу, вибору найбільш сприйнятливого варіанту плану з точки зору значень як планових показників, так і показників, що розраховуються за імітаційною моделлю виконання планового завдання. Задача приводиться у спрощеному (за обсягом даних) варіанті, але суть і послідовність дій витримані повністю і відповідають реальним при застосуванні на практиці методів імітаційного моделювання.

Загальний фонд ресурсу робочої сили за добу F1=100 людино-годин. Нормальний графік робіт — в одну зміну. У підрозділі виконується 2 типа робіт: А і В.

За добу можна виконати не більш 10 робіт типа, А і 6 робіт типа В. Виконується з початку найбільш пріоритетний тип робіт, а на залишках ресурсів — менш пріоритетний. При цьому призначається до виконання тільки ціла кількість робіт.

Сумарний пріоритет типів робіт розраховується за чотирма пріоритетними правилами:

1. Максимальний об'єм використання ресурсу роботою.

2. Мінімальний об'єм використання ресурсу роботою.

3. Максимальний можливий прибуток від виконання роботи.

4. Мінімальний можливий прибуток від виконання роботи.

Використовуючи значення вагових коефіцієнтів (Додаток 6) треба прийняти рішення про ступінь вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень на базі розрахунку величини сумарного пріоритету за наступною формулою:

Розрахунок часткових і сумарних пріоритетів виконується за формулами, аналогічними до формул, приведених при розгляді управлінської ситуації 2.

Коефіцієнт витрат фонду ресурсу має випадкове значення, рівномірно розподілене на інтервалі, що задається в додатку 7.

Кожна з робіт характеризується об'ємами використання ресурсу одиницею робіт ХА, ХВ людино-годин відповідно, об'ємами можливого прибутку від виконання одиниці робіт SA, SB грошових одиниць відповідно.

Рішення

Дано: F1=100 людино-годин;

Нормальний графік робіт — в одну зміну.

2 виду робіт: А =10 і В =6.

Вагомі коефіцієнти пріоритетних правил V1=4, V2=1, V3=4, V4=1

Коефіцієнт витрат фонду ресурсу має випадкове значення, рівномірно розподілене на інтервалі 0; 0,18. Кожна з робіт характеризується об'ємами використання ресурсу одиницею робіт ХА=5, ХВ=10 людино-годин відповідно, об'ємами можливого прибутку від виконання одиниці робіт SA=10, SB=25 грошових одиниць відповідно.

1. Розрахуємо вагомі коефіцієнти:

б1 =4/10= 0,4

б2 =1/10= 0,1

б3 =4/10= 0,4

б4 =1/10= 0,1

2. Розрахуємо чотири пріоритетнi правила.

- Максимальний об'єм використання ресурсу роботою:

Pa=Фa/Фmax; Pb=Фb/Фmax.

Pa=50/60=0,83; людино-годин

Pb=60/60=1 людино-годин

-Мінімальний об'єм використання ресурсу роботою:

P=Фmin/Фа; P=Фmin/Фb.

Pa=50/50=1 людино-годин

Pb=50/60=0,83 людино-годин;

— Максимально можливий прибуток:

Р=Пі/Пmax; .

Ра=750/1500=0,5;

Рв=1500/1500=1

— Мінімально можливий прибуток:

Р=Пmin/Пі; .

Па=750/750=1;

Пв=750/1500=0,5

3. Розрахуємо cумарний пріоритет типів робіт, А i В:

{ПА = 0,4·0,83 + 0,1·1 + 0,4·0,5 + 0,1·1 = 1,097

В= 0,4·1 + 0,1·0,83 + 0,4·1 + 0,1·0,5 = 0,93

Висновок: За допомогою імітаційної моделі виконання планового завдання з’ясували, що більш пріоритетним є комплекс робіт В, пріоритет = 0,93. Менш пріоритетним в порядку зменшення є комплекс робіт А, з пріоритетом 1,097.

Управлінська ситуація 7

Мета: прийняття рішення щодо варіанту планового завдання.

Треба розрахувати варіант планового завдання при вагових коефіцієнтах пріоритетних правил з Додатку 6. Після цього треба провести 10 варіантів імітаційного моделювання можливого об'єму фактичного фонду ресурсу на заплановану добу, використовуючи 10 випадкових рівномірно розподілених на інтервалі (0,1) чисел, наведених у Додатку 9 індивідуального завдання. У випадку, коли фактична кількість виконаних робіт буде меншою, ніж планова, різницю між фактичним фондом ресурсу та його необхідним для виконання планової кількості робіт фондом треба компенсувати призначенням робіт у надурочний час у обсязі, що не перевищує 5 людино-годин.

При цьому треба розрахувати значення таких показників:

1. Плановий прибуток.

2. Очікуваний прибуток (як середнє значення прибутку за 10-ма імітаційними реалізаціями).

3. Можливий обсяг використання робіт в надурочний час (як середнє значення за 10-ма імітаційними реалізаціями).

Випадковi числа рівномірно розподіленіi на інтервалі: 0,35; 0,75; 0,67; 0,12; 0,61; 0,38; 0,81; 0,99; 0,74; 0,18.

При цьому треба розрахувати значення таких показників:

4. Плановий прибуток.

5. Очікуваний прибуток (як середнє значення прибутку за 10-ма імітаційними реалізаціями).

6. Можливий обсяг використання робіт в надурочний час (як середнє значення за 10-ма імітаційними реалізаціями).

Рішення

1. Розраховуємо плановий фонд часу:

Кожна з робіт характеризується: ХА=5, ХВ=20 людино-годин, SA=10, SB=35 грошових одиниць. Так як, комплекс робіт В є пріоритетним, розраховуємо:

Звiдси

Розраховуємо кiлькiсть запланованого прибутку:

;.

2. Проводимо 10 варіантів імітаційного моделювання можливого об'єму фактичного фонду ресурсу на заплановану добу.

Приймемо наднормовий час ставки 10 грошових одиниць в час, тоді

фактичний прибуток буде дорівнювати:

Висновок: За допомогою імітаційного моделювання з’ясували, що при виборі планового завдання виконується 4 робіт В i 2 роботи А. При проведенні 10 варіантів імітаційного моделювання, можна зробити висновок, що запланований прибуток за виконання робіт підприємство не отримає, так як фактичний прибуток менший, (з урахуванням наднормових робіт) ніж запланований прибуток: 138 < 160 грош. од. Тоді приймаємо рішення знизити планове число робіт В до 3-ох, а роботи, А збільшити до 6-ох. Тоді прибуток буде дорівнювати 135 грошових одиниць.

Управлінська ситуація 8

Мета: прийняття рішення щодо варіанту планового завдання шляхом імітаційного моделювання.

Під назвою «Управлінська ситуація 8» треба виконати майже ті самі дії, що в ситуації 7 за винятком таких пунктів:

- пріоритети не розраховуються;

— якщо в ситуації 7 більш пріоритетного були роботи типу А, то тепер вважається, що більш пріоритетні роботи типу В і навпаки, якщо більш пріоритетними були роботи типу В, то тепер вважається, що більш пріоритетні роботи типу А.

Випадковi числа рівномірно розподіленi на інтервалі (0,1): 0,65; 0,26; 0,94; 0,35; 0,77; 0,67; 0,12; 0,61; 0,38; 0,81.

При цьому треба розрахувати значення таких показників:

7. Плановий прибуток.

8. Очікуваний прибуток (як середнє значення прибутку за 10-ма імітаційними реалізаціями).

9. Можливий обсяг використання робіт в надурочний час (як середнє значення за 10-ма імітаційними реалізаціями).

Рішення

1. Плановий фонд часу:

Кожна з робіт характеризується: ХА=5, ХВ=20 людино-годин, SA=10, SB=35 грошових одиниць. Так як, комплекс робіт, А є пріоритетним, розраховуємо:

Звiдси

Розраховуємо кiлькiсть запланованого прибутку:

;.

2. Проводимо 10 варіантів імітаційного моделювання можливого об'єму фактичного фонду ресурсу на заплановану добу.

Приймемо наднормовий час ставки 10 грошових одиниць в час, тоді фактичний прибуток буде дорівнювати:

.

Висновок: При виборі планового завдання 10 робіт, А та 2 роботи В. При проведенні 10 варіантів імітаційного моделювання, можна зробити висновок, що запланований прибуток за виконання робіт підприємство не отримає, так як фактичний прибуток менший, (з урахуванням наднормових робіт) ніж запланований прибуток: 159 < 170 грошових одиниць. Тоді приймаємо рішення знизити планове число робіт до 8-ти робіт А. Тоді прибуток буде дорівнювати 150 грошових одиниць, що менше за фактичний прибуток.

Управлінська ситуація 9

Мета: порівняльний аналіз двох варіантів планового завдання.

Необхідно провести порівняльний аналіз двох варіантів планового завдання і прийняти рішення, який з варіантів (і чому) треба вибрати для використання в діяльності підрозділу.

Порівняльний аналіз.

Після проведених розрахунків, можна зробити висновок, що в даній ситуації потрібно прийняти рішення про вибір планового завдання «А», тобто 18 робіт А. Значення запланованого прибутку в даному плановому завданні більше на 40 грошових одиниць ніж у плановому завданні «В», очікуваний об'єм наднормових робіт при виконанні завдання «А» дорівнює 0, а при виконанні завдання «В» дорівнює 2,9 людино-годин (29 грошові одиниці додаткових витрат).

Висновок

У даній курсовій роботі було обчислено і прийнято рішення про ступінь вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень на базі розрахунку величини сумарного пріоритету, були розраховані величини часткових та загальні пріоритети; визначили витрат часу на проведення діагностичного обстеження шляхом імітаційного моделювання; прийняли рішення про прогнозне значення економічного показника, прийняли рішення щодо вибору варіанту виробничої програми; прийняли управлінського рішення щодо розподілу фінансових ресурсів між інвестиційними об'єктами; прийняли рішення щодо варіанту планового завдання та прийняли рішення щодо варіанту планового завдання шляхом імітаційного моделювання, зробили порівняльний аналіз двох варіантів планового завдання.

Була розкрита суть моделі управління запасами.

Список використаної літератури

управління рішення запас

Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. — К.; Кондор, 2005.

Хомяков В. І. Менеджмент підприємства. — К.: Кондор, 2008. — 434 с.

Методичні вказівки з виконання курсової роботи

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой