Дезорганизационное управление персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Система управления персоналом
  • 1.1 Цели, задачи и функции управления персоналом
  • 1.2 Организационная структура системы управления персоналом
  • 2. Дезорганизационное управление
  • 2.1 Дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры управления персоналом
  • 2.2 Дезорганизационные методы
  • 2.3 Соотношение организационной и дезорганизационной культур
  • 3. Практические исследования дезорганизационного управления персоналом
  • 3.1 Подход к дезорганизации как успешному противодействию внешних и внутренних факторов предприятия
  • 3.2 Пример системных действий руководителей-дезорганизаторов ЗАО «Фарма»
  • Заключение
  • Список использованных источников и литературы

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Разбирая «истории болезней» предприятий-неудачников, приходишь к выводу, что одна из главных причин их недугов заключается в незаметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели, или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Именно эти аспекты и определяют актуальность данной курсовой работы.

Анализ изученных источников и литературы. Основные тенденции развития дезорганизационного управления персоналом нашли свое отражение в работах Виханского О. С., Наумова А. И., Генкина Б. М. и другие.

Цель исследования курсовой работы — исследование дезорганизационного управления персоналом.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

определить цели, задачи и функции управления персоналом;

исследовать дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры управления персоналом;

рассмотреть пример системных действий руководителей-дезорганизаторов ЗАО «Фарма».

Объектом исследования является управление персоналом.

Предметом исследования - дезорганизационное состояние управления.

Методологическую основу исследования составили общенаучные и частные труды ученых, исследования профессоров в области управления персоналом.

Практическая значимость курсовой работы: проведено обобщение и изучение систем управления.

дезорганищационная культура управление персонал

1. Система управления персоналом

1.1 Цели, задачи и функции управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

Следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом зависят от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Организация - объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это — экономическая и социальная система, в рамках которой человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление персоналом реализует потенциал каждого сотрудника.

Персонал - сотрудники организации: руководители, специалисты, обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к управленческому решению.

Концепция управления персоналом связана с формированием, развитием и использованием человеческих ресурсов организации и делится на три концепции:

фирменного стиля управления (формирование человеческого ресурса);

деловой активности (развитие человеческого ресурса);

хозяйственной деятельности (использование человеческого ресурса).

Задачи:

- привлечь, удержать, развивать человеческие ресурсы, необходимые организации для выполнения ее задач, а также мотивировать их должным образом;

- создать и развивать эффективную организационную структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при этом необходимо сформировать особый климат корпоративной культуры, совершенствовать стили руководства, что способствовало бы поощрению сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всей организации;

- использовать с максимальной эффективностью умений, знаний и способностей всех служащих организации;

- обеспечить выполнение организацией социальных, юридических обязанностей по отношению к своим служащим, причем, особое внимание должно быть уделено условиям труда, качеству предоставляемых и создаваемых условий.

Функции:

Универсальные: планирование, организация, координация, регулирование, контроль.

Конкретно-специфические (рабочий инструмент осуществления общих функций):

административная — составление штатного расписания, разработка должностных инструкций и профессионально — квалификационных требований, отбор, прием, ротация, назначение, увольнение, практика и процедура работы, включая условия трудового контракта, продвижение по службе, перевод на другую работу, дисциплину, жалобы, сокращение штата, политику равных возможностей;

планирования — определение потребности в персонале, оценка имеющегося человеческого ресурса (кадрового потенциала), формирование резерва, планы, прогнозы, программы;

социальная — определение уровня заработной платы и оплаты труда, включая отпуск, пенсию, оплачиваемый больничный лист, социальные льготы, охрана здоровья, выполнение техники безопасности, соблюдение трудового законодательства и других юридических вопросов, связанных с персоналом;

повышения качества деятельности — разработка и реализация предложений по совершенствованию организации труда, работа с персоналом на более высоком уровне, применение современных методик, учеба, переподготовка;

воспитательная — морально-этические установки, умение их формировать, направлять в соответствии с целями и задачами;

мотивационная — создание условий, побуждающих персонал к активной деятельности через экономические и моральные стимулы;

информационно-аналитическая — использование современной информационной базы в работе с персоналом.

Принципы:

Организационно-технологические - принципы, непосредственно регулирующие управление персоналом (кадровые процессы) и ведущие к рациональной деятельности персонала, целостности и упорядоченности: системность, координация, субординация, единоначалие, иерархическое распределение полномочий и ответственности, профессионализм, компетентность, соблюдение исполнительной дисциплины.

Процессуального характера - порядок занятия должности и выполнения должностных обязанностей: оплата, привилегии, социально-экономическая и правовая защита, ответственность, мотивация.

Общего порядка - процесс организации: оптимизация управления, делегирование полномочий, соответствие, автоматическое замещение отсутствующего, первого руководителя.

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация.

Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации иной стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости оттого, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100−120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций (2, С. 123).

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих и т. д.

2. Дезорганизационное управление

2.1 Дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры управления персоналом

В переводе с греческого слово «метод» буквально означает «путь к чему-либо». В русском языке данный термин имеет два значения:

Способ, приём познания, исследования, анализа, диагностики явлений, процессов, систем.

Способ, приём выполнения какой-либо деятельности, образ действия.

В первом случае речь идёт о методах той или иной науки, в частности социального управления или менеджмента — исторический и системный подход, эксперимент, диагностика.

Во втором случае методы рассматриваются применительно к управленческой деятельности, процессу управления, работе руководителя.

Поэтому в методах управления взаимосвязаны эти две важнейшие стороны — познавательная и деятельностная. Методы управления имеют определенные особенности, а именно:

они направлены на достижение целей и задач. Как только «возникает» целевой элемент, так сразу же появляется потребность в методах. Методы — это инструмент целенаправленной деятельности;

практическим действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления;

методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию «какой метод или образ действия лучше, результативнее, эффективнее, целесообразнее?».

Таким образом, методы управления — это способы, приёмы практических действий, направленные на достижение целей, задач; основанные на анализе и выбранные из возможных вариантов.

По своему содержанию, назначению и возможностям методы управления классифицируются на следующие группы:

Административные;

Организационные (если объединяются эти две группы в одну, то тогда их называют организационно-административными или организационно-распорядительными);

Экономические;

Социальные;

Социально-психологические;

Психологические.

Применительно к классификации существуют следующие подходы.

Первый состоит в делении методов управления на отдельные группы с целью более глубокого познания их содержания, «инвентаризации» и, в конечном итоге, создания арсенала или системы.

Второй подход называется аспектным. Его представители считают (и не без оснований), что любой метод, взятый конкретно, имеет самые разные стороны или грани — организационную, административную, социальную, экономическую и психологическую. Важно сочетание этих граней, их соотношение для усиления или, наоборот, ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.

Третий подход — эмпирический. Его сторонники считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как, по их мнению, она не нужна практике. В конкретной ситуации руководитель решает проблему «какой метод использовать», а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?».

Поэтому каждый для себя может определить «за» и «против» в каждом подходе и собственную позицию. В соответствии с целью данной статьи рассмотрим организационные методы, в которые входят и административные.

Ключевым словом в данной группе методов выступает понятие «организация», которое имеет три значения.

Первое значение отражает различные государственные, негосударственные, общественные, коммерческие, некоммерческие, международные, производственные, непроизводственные и другие образования, учреждения, предприятия или организации. Организация, с одной стороны, проявляется в определенных организационных формах (министерство, департамент, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и др.), а с другой — в характере специализированной деятельности (производственная, учебная, финансовая, строительная, торговая, профсоюзная, международная и т. д.).

Организация проявляется как в выборе той или иной организационной формы, так и в обосновании организационной структуры, которая должна соответствовать данной организационной форме, характеру данной организации. Организационная форма и организационная структура являются «зримыми предметами организации», имеющей определенную степень стабильности, статичности. Поэтому рассматриваемое значение понятия «организация» называется предметным или статичным, и обусловливает предметное значение целого ряда организационных методов, с помощью которых создаются или расформировываются определенная организация и соответствующая организационная структура.

Второе значение используется в смысле совокупности действий, позволяющих что-либо сделать, решить, упорядочить, систематизировать, подготовить, объединить, разъединить и т. п. для достижения целей, выполнения задач. Оно отражает одну из главных функций управления, руководителя, администратора и потому называется функциональным. Можно встретить и другое определение этого значения — динамическое. В нем подчеркивается подвижность организационных действий под влиянием условий, обстановки, ситуации, целей, задач.

Третье значение понятия «организация» отражает уровень (качество) взаимосвязи, взаимодействия, упорядоченности элементов и частей системы, который должен быть достигнут или фактически достигнут. Иначе говоря, в этом смысле «организация» — это, с одной стороны, желательное состояние элемента, части или системы в целом, а с другой — результат их упорядочения. Именно такой смысл часто придается таким понятиям, как «организация управления», «организация производства», «организация труда», «организация финансов», «организация делопроизводства», «организация совещания» и т. д.

Любой элемент, подсистема и система немыслимы без организации. Она выступает как свойство, атрибут элементов, частей, систем, их функционирования, развития, совершенствования. Поэтому данное значение понятия «организация» называется атрибутивным.

Первая концепция организационных методов была разработана в 20-х годах видным деятелем НОТ П. М. Керженцевым (5, С. 497). Для неё характерны следующие особенности:

учёт опыта использования оргметодов в военной, государственной, партийной сферах и в зарубежной практике;

оргметоды, используемые в разных сферах, базируются на ряде сходных принципов;

оргметоды представляют такую совокупность мер, способов и приёмов, с помощью которых создаётся, направляется и разрушается организация (в последнем случае — с помощью методов дезорганизации);

наряду с организационными методами существуют организационные приёмы, которые являются творческими находками самих руководителей.

В состав оргметодов П. М. Керженцев включал:

организационный план (организационное планирование);

инструктирование;

формы инструктирования: директива (лозунг); постановление (декрет); инструкция; приказ;

распределение сил;

организация заново и реорганизация;

ориентация;

переговоры;

методы дезорганизации;

организационные приёмы.

В современной практике управления используются значительно более разнообразные организационные методы, которые можно объединить в определенные группы по преобладающему направлению (назначению) их использования.

Первая группа. Методы, с помощью которых создается та или иная система (предприятие, организация, учреждение) — типовые оргструктуры, методы проектирования структур (целевой, нормативно-расчетный, функциональный, информационно-операционный), регламентирование (уставы, положения, должностные инструкции).

Вторая группа. Организационные методы, используемые в процессе управления (руководства) созданной системой — организационно-распорядительные или административные.

Третья группа. Оргспособы, применяемые для улучшения, совершенствования системы, — методы организационного анализа, реорганизации, организационного развития.

Четвертая группа. Методы, направленные на дезорганизацию систем, их расформирование, ликвидацию, — методы дезорганизации, расформирования.

Пятая группа состоит из методов, рассматриваемых по основным элементам процесса управления.

Таким образом, организационные методы управления представляют собой способы, приёмы, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, предприятия, учреждения), осуществляется воздействие на систему, её части и элементы, и обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности. Недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать.

Соотношения между знаниями и умениями позволяет выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий — умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.

Второй тип (знающий — неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий — частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.

Четвертый тип (неумеющий — незнающий): руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П. М. Керженцев, «организационные преступления», т. е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела (5, С. 498).

2.2 Дезорганизационные методы

Некоторые идеи об этих методах принадлежат видному деятелю НОТ 20-х годов П. М. Керженцеву. К этим методам он относил нарушение линий «руководство — подчинение»; параллелизм и выполнение несвойственных функций; замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма; искажение элементов оргдеятельности.

Понятие «дезорганизационные методы» (или «методы дезорганизации», по П.М. Керженцеву) имеет как положительное, так и отрицательное значения.

Бывают ситуации, когда какую-то организованную систему — отдел, лабораторию, институт, предприятие, министерство, комитет, агентство и др. нужно расформировать или ликвидировать (5, С. 501).

И такая сознательная дезорганизация должна проводиться с соблюдением, как это ни покажется парадоксальным, определенного дезорганизационного порядка. Следовательно, дезорганизационные методы в данном смысле — это способы, приёмы сознательного, узаконенного разбора, ликвидации какой-либо системы или её части. Данная дезорганизация официально фиксируется в законе, уставе.

В отрицательном значении эти методы рассматриваются как способы, приёмы, направленные на расшатывание, нарушение и искажение организационных основ управления, на снижение его уровня (качества), что вызывает дезорганизационную эффективность. Дезорганизационные методы, как и в первом случае, выступают как слуги дезорганизации.

Дезоргметоды данного вида руководителю необходимо знать, чтобы:

во-первых, распознавать их и умело противодействовать им;

во-вторых, помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора и антидезорганизатора;

в-третьих, обнаруживать и укреплять наиболее слабые в организационном отношении звенья, уменьшать силу и действие дезорганизационных факторов.

Таким образом, дезорганизационные методы можно разделить на два класса по признаку их положительного и отрицательного значений:

Первый класс - методы расформирования, ликвидации предприятия, организации, учреждения и других структур;

Второй класс — методы дезорганизационного воздействия, влияния на организованные системы, в том числе и на процесс управления.

На сегодняшний день имеется объемный арсенал дезорганизационных методов, сила которых, как показывает практика управления, увеличивается при следующих условиях:

если они «попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные. То есть эти методы используются как «сверху», так и «снизу». И в этом заключается их дезорганизующее коварство по сравнению с «нормальными» методами управления, имеющими схему преимущественного действия «сверху — вниз».

если они творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации. То есть дезорганизация — это своеобразное искусство применения дезорганизационных методов, в котором имеются свои «дезорганизационные «высоты». На методическом языке это явление называется «получением большего разнообразия и эффекта за счёт своеобразия».

если они используются «не поодиночке», а как определенная система или «дезорганизационная обойма», направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

Ударная сила в этом арсенале — дезинформация, которая в числе прочего предназначена для появления дейдезов (термин образован мною в 70-х годах из трех букв в словах «действия» и «дезинформация»). Для тех, кто предпринимает дейдезы, они кажутся правильными и необходимыми. На самом же деле они фактически привносят дезорганизующее начало, поскольку не соответствуют реальному состоянию дел, обстановке, ситуации.

2.3 Соотношение организационной и дезорганизационной культур

Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

Не выходит из головы пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции. Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив — получение квартальных премий. Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде — что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.

То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации.

«Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» — это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.

Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой — мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты — это то, что есть на самом деле, а оценки — это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.

Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».

Результаты. Внешне вроде бы всё выглядит как обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура — антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.

И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.

Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений. Это — самая сложная проблема и, надеюсь, что мы рассмотрим её в одном из номеров нашего журнала в следующем году.

3. Практические исследования дезорганизационного управления персоналом

3.1 Подход к дезорганизации как успешному противодействию внешних и внутренних факторов предприятия

Сегодня все чаще говорят о внедрении в бизнес новых технологий. Появился даже обобщенный термин «новая экономика», который ставится в противовес экономике старой. Новая экономика — это экономика взаимосвязей и взаимозависимостей: изменяется отношение, как к самой организации, так и к рынку, возникают новые возможности привлечения потребителей.

Реалии возникновения информационного общества, а также развитие информационных и коммуникационных технологий ведут к становлению новой экономической реальности, в основе которой быстро развивающиеся предприятия, осуществляющие свою деятельность в глобальной сети Интернет. Однако ее становление идет непросто. Расцвет Интернет-бизнеса, получившего налоговые льготы в ведущих странах мира, привел к росту «мыльного пузыря», мировых рынков ценных бумаг и впечатляющему кризису на пороге нового тысячелетия.

Следовательно, это экономика, в которой риск, неуверенность и постоянные изменения являются правилом (а не исключением из него). Такая экономика должна породить принципиально новый тип организации (предпринимательские организации и иные формы мягких систем) и, следовательно, новые теории управления этими организациями. Это экономика в глобальном мире, где у каждого есть равные возможности вступить во всеобщую конкурентную борьбу. «Соображения экономии внутренних издержек или эффекта масштаба уходят на второй план, уступая пальму первенства соображениям максимизации функциональной совместимости организации со своим бизнес окружением».

Однако, несмотря на все вышеизложенное, существует множество компаний, которые:

не конкурентоспособны,

не адаптивны,

/

ориентированы на процесс (/

а не результат),

одержимы стихийными реорганизациями,

недостаточно /

инновационные — либо не используют инновации, либо сосредотачиваются только на технологии («Производственные результаты — это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии»);

имеют «/

раздутый" штат малокомпетентных работников,

безразличны к нуждам клиентов и убыточны.

В этих условиях все боль/

шее значение приобретает сознание дезорганизующих факторов в управлении, порожденных как элементарной некомпетенцией, так и увлечение «корпоративными мифами», ориентацией на «вечные корпоративные ценности», бюрократизацией структуры («Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам. «). Радует, что все большее число руководителей осознает данные проблемы и учится им противодействовать: некоторым показателем этого служит востребованность среди российских менеджеров бизнес-семинаров по «Дезорганизации».

Рассмотрим подход к дезорганизации как успешному противодействию разнообразным как внешним, так и внутренним дезорганизационным факторам и методам. При таком подходе необходимо рассмотреть данную проблему, по крайней мере, с двух сторон: с выявления вклада в развал организации менеджеров-дезорганизаторов и описанию основных дезорганизационных методов, которые данные руководители используют.

Проследим некоторые психологические аспекты поведения кризисных менеджеров («антименеджеров») в организации. По мнению академика Е. И. Комарова, организации всегда противостоит дезорганизация: «то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного». При подобном подходе можно, проводя параллели, говорить дезорганизационной эффективности как способности приводить к достижению максимальных дезорганизационных результатов при минимальных затратах времени и ресурсов. Рассмотрим наиболее частый из «генераторов» дезорганизации и дезорганизационных методов — менеджеров организации.

Е.И. Комаров приводит следующую классификацию руководителей дезорганизаторов: бессознательный дезорганизатор, сознательный дезорганизатор и балансирующий дезорганизатор (8, С. 154).

Проанализируем организационные секреты руководителя — бессознательного дезорганизатора. Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (качественной) переделкой существующей относительно жесткой (или неэффективной) системы и, следовательно находящей позитивный отклик у персонала организации. Причем, сама идея должна отвечать следующим требованиям:

быть крайне простой и понятной;

быть достаточно абстрактной/

(т.е., не содержать реальных механизмов реализации данной идеи и не иметь четких критериев эффективности). «Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что совещания, телефонные разговоры и обработка почты занимают большую часть дня»;

приводить к «/

огромным позитивным результатам" путем крайне малых затрат.

Кризисные менеджеры данного типа отличаются умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его. Основными их характеристиками являются: по своей компетенции не соответствуют занимаемой должности; не умеют (не желают) просчитывать последствия принимаемых решений, как правило, обладают завышенной самооценкой, вплоть до крайнего эгоцентризма (вот Я, а там, где-то снизу — пирамида Хеопса); считают, что существуют две точки зрения (их и неправильная); много говорит о том, что «все, в конечном итоге, будет хорошо».

Следовательно, «все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что», причем позвать так, чтобы со стороны данный процесс выглядел впечатляюще (создать позитивный имидж).

Дезорганизация находит свое продолжение в механизме подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Так называемые позитивные («приятные») решения менеджер берет на себя, а остальные («неприятные») перекладывает по иерархии на других (и так далее): формируется дезорганизационный механизм имитации процесса принятия решения («безответственной ответственности») — решения фактически не принимаются, а только имитируются («нужно не быть, а казаться» — по крылатому выражению Пьера Карона де Бомарше). В результате, через конечный промежуток времени подобная работа «ради позитивных изменений» приводит к результату негативному — развалу (или неустойчивости и уж точно неэффективности) системы.

Сознательный дезорганизатор действует иначе. Его деятельность происходит в двух направлениях: камуфлировании на продуктивный труд и стремиться к развалу системы. Часто подобный тип дезорганизатора является агентом конкурентов и при угрозе «раскрытия» старается изображать из себя бессознательного дезорганизатора (типа поведения — «тупой, но исполнительный»).

Третий тип дезорганизатора более перспективен с точки зрения его использования в эффективном управлении организацией. Дело в том, что это групповой (командный) кризисный менеджер: его «дезорганизационная сущность» зависит от окружения. Таким образом, чтобы избежать развала системы необходимо такого менеджера своевременно выявить и выяснить эффективные границы его деятельности.

Зачем же успешному менеджеру знать дезорганизационные методы? Прежде всего, для того чтобы: распознавать таких руководителей и умело им противодействовать; помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора; обнаруживать и укреплять слабые в организационном отношении звенья, сокращать силу и воздействие дезорганизационных факторов.

Проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. Поступившая своевременно и в нужное место, дезинформация становится причиной дезориентации и дезорганизации. «По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет» (8, С. 155).

На сегодняшний день накоплен значительный потенциал дезорганизационных методов, сила которых увеличивается, если они:

1. «Попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные (желательно, на различных уровнях иерархии).

2. Творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации: менеджмент (а следовательно, и антименеджмент) это не просто научное управление, а «искусство научного управления организацией».

3. Системное использование («дезорганизационная обойма»), направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

3.2 Пример системных действий руководителей-дезорганизаторов ЗАО «Фарма»

В петербургском ЗАО «Фарма» коллектив подбирался на основе неформальных связей с руководителями (собственниками), однако стиль руководства в организации был преимущественно авторитарный. Данная фирма, хотя и была относительно невелика, имела достаточно сложную внутреннюю структуру и нечеткие полномочия сотрудников. Отметим, что сектор рынка, приносивший в начале 90-х сверхприбыли из-за высокой конкуренции и государственного регулирования отрасли стал менее привлекательным, что сделало актуальным вопрос повышения эффективности фирмы.

Президент «Фарма» Мария Коновалова решила оптимизировать структуру организации и увеличить производительность труда. Для этого она обратилась в некую фирму, оказывающую консалтинговые услуги в области практической психологии (назовем ее Бизнес-психология — ВРС). В результате весь (хотя и относительно небольшой) коллектив, в течение месяца, все выходные дни подвергался интенсивному тестированию и участвовал в деловых играх.

Полученный результат оказался достаточно неожиданным: выяснилось, что работники обладают достаточно высокой компетенцией, а главными тормозящими факторами является сама Мария Коновалова и другие собственники. Так, в присутствии Коноваловой производительность труда падает (по оценкам BPC — примерно в 2−2,5 раза), повышается нервозность, уменьшается внутренняя скоординированность в коллективе и т. д.

Однако проводившее обследование психологи BPC на этом не остановились. Эта информация была обсуждена со всеми присутствующими, причем для всестороннего анализа эффективности принятых руководством решений, были использованы деловые игры, в ходе которых присутствовавшие стимулировались на разглашение разнообразной закрытой информации (в том числе и очень личного характера), а также на определение претендентов на директорское кресло. При заключительном разборе, «умелыми» (дезорганизующими) действиями психологов был спровоцирован «потрясающий» скандал, в процессе которого стороны перешли все возможные границы. В результате действий дезорганизаторов (стихийного — президента и сознательного — руководящего тестированием психолога) фирма получила:

«обострение дружбы народов» внутри коллектива (некоторые сотрудники стали общаться только через посредников);

«боевые действия» президента против ряда сотрудников (увольнение наиболее перспективных (следовательно, возможных кандидатов на директорское кресло), попытка понижения всем зарплаты в 5−6 раз и т. д);

почти полное прекращение работы фирмой в течении почти 2-х месяцев;

срыв ряда перспективных соглашений;

крупные расходы (в том числе, и за обследование BPC).

Все это стало возможным в результате поверхностных представлений президента ЗАО «Фарма» о психологических методах (действительно, примерный план обследования и его методы были с ней предварительно согласованы). Заметим так же, что руководящий обследованием психолог BPC впоследствии успешно защитил диссертацию по деструктивным конфликтам.

«Будущее невозможно предсказать — его нужно создавать. Вы либо наблюдаете, как что-то происходит, либо определяете то, что происходит». Так как фирму окружает слишком большое число непредсказуемых и сложно идентифицируемых факторов внешней среды, то в том случае, если организация будет стремиться постоянно их отслеживать и учитывать, тратя излишние средства на сам процесс мониторинга среды, она просто утонет в море информации, «захлебнется» в количестве происходящих событий. Это так же является проявлением дезорганизации.

Стремления и попытки «угнаться» за достижениями конкурентов, с постоянной оглядкой только лишь на то, что было достигнуто когда-то и кем-то, в итоге, может ни к чему не привести. Поэтому, возможно, наиболее эффективным способом существования и развития в условиях новой экономики с колоссальными объемами информации и постоянно возрастающей скоростью изменения этой информации, является четкая самоидентификация, ясное самоопределение, дисциплинированный подход к выработке направления развития своей фирмы. Это не означает, что не нужно обращать внимание на то, что происходит во вне, не нужно отслеживать действия конкурентов и те тенденции, которые происходят в экономике. Организация, прежде всего, должна четко представлять себе, что является высшим стандартом качества в той сфере деятельности, в которой организация работает. Это предполагает ответ на ряд важных стратегических вопросов, как то: «Что означит быть лучшим?», «Что означает обладать четким видением в рамках выбранной области?», наконец, «Как это взаимосвязано с понятием ориентации на высшие стандарты?». Вероятно, создание организации в условиях новой экономики должно начинаться с поиска ответов именно на эти вопросы, поскольку правильно найденные ответы помогут построить уникальную бизнес-концепцию развития фирмы в будущем.

Заключение

При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры.

Дезорганизационные методы рассматриваются как способы, приёмы, направленные на расшатывание, нарушение и искажение организационных основ управления, на снижение его уровня (качества).

Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой