Инструменты стратегического анализа на примере ОАО "Роснефть"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский федеральный университет»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра экономики и управления бизнес-процессами

Курсовая работа

Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

Руководитель

доцент Т.П. Лихачева

Студент

гр. УБ 11−07 431 104 401

О.И. Колесникова

Красноярск 2013

Содержание

Введение

1. Система стратегического анализа

1.1 Инструменты стратегического анализа макроокружения

1.2 Инструменты стратегического анализа микроокружения

1.3 Инструменты системного анализа

2. Применение инструментов стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

2.1 Анализ макросреды ОАО «Роснефть»

2.2 Анализ микросреды ОАО «Роснефть»

2.3 Системный анализ ОАО «Роснефть»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В качестве объекта для исследования в данной работе выбрано открытое акционерное общество «НК Роснефть». Выбор обусловлен тем, что данная компания является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира. Более того, компания включена в перечень стратегических предприятий России, в связи с чем рассмотрение именно данного объекта представляется наиболее интересным. Благодаря проведенному анализу станет ясно, что из себя представляет организация, увидим ее сильные и слабые стороны, ее возможности и угрозы.

Цель данной работы: провести стратегический анализ ОАО «НК Роснефть» с помощью основных инструментов стратегического анализа.

В качестве основных задач можно обозначить следующие:

1. рассмотреть инструменты стратегического анализа;

2. изучить инструменты стратегического анализа на примере предприятия;

3. сделать выводы по проделанной работе.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Объем работы составляет 39 страниц.

стратегический анализ предприятие управление

1. Система стратегического анализа

1.1 Инструменты стратегического анализа макроокружения

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:

— макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

— макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия.

Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т. п.

К инструментам стратегического анализа макроокружения относятся:

· STEP — анализ

· Отраслевой анализ (движущие силы отрасли)

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S — social), технологических (Т — technological), экономических (Е — economic), политических (Р — political).

STEP — анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. Факторы STEP — анализа представлены в таблице 1.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. [7,c. 171−173]

Таблица 1 — Факторы STEP-анализа

Политика

Экономика

· Текущее законодательство на рынке

· Будущие изменения в законодательстве

· Европейское/международное законодательство

· Регулирующие органы и нормы

· Правительственная политика, изменение

· Государственное регулирование конкуренции

· Торговая политика

· Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

· Выборы на всех уровнях власти

· Финансирование, гранты и инициативы

· Группы лоббирования/давления рынка

· Международные группы давления

· Экологические проблемы

· Выборы Президента

· Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом

· Прочее влияние государства в отрасли

· Экономическая ситуация и тенденции

· Экономическая ситуация (ВВП)

· Динамика ставки рефинансирования

· Уровень инфляции

· Инвестиционный климат в отрасли

· Заграничные экономические системы и тенденции

· Общие проблемы налогообложения

· Налогообложение, определенное для продукта / услуг

· Сезонность / влияние погоды

· Рынок и торговые циклы

· Платежеспособный спрос населения

· Платежеспособный спрос главных потребителей продукта

· Специфика производства

· Товаропроводящие цепи и дистрибуция

· Потребности конечного пользователя

· Обменные курсы валют

· Основные внешние издержки (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие, Коммуникации)

· Динамика занятости населения

· Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Социум

Технология

· Демография

· Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

· Принятие нового Трудового кодекса

· Структура доходов и расходов

· Базовые ценности

· Тенденции образа жизни

· Здоровый образ жизни

· Отношение к работе и отдыху

· Отношение к образованию

· Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

· Развитие конкурентных технологий

· Финансирование исследований

· Связанные / зависимые технологии

· Замещающие технологии/решения

· Зрелость технологий

· Изменение и адаптация новых технологий

· Производственная емкость, уровень

· Информация и коммуникации, влияние интернета

· Модели поведения покупателей

· Мода и образцы для подражания

· Главные события и факторы влияния

· Мнения и отношение

· Потребители, покупающие технологии

· Законодательство по технологиям

· Потенциал инноваций

· Доступ к технологиям,

· потребителей

· Потребительские предпочтения

· Представления СМИ

· Точки контакта покупателей

· Этнические / религиозные факторы

· Реклама и связи с общественностью

· Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

· лицензирование, патенты

· Проблемы интеллектуальной собственности

· Нехватка квалифицированных кадров

Движущие силы отрасли- силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Выполнять роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то особенное, уникальное, другие достаточно универсальны.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Множество факторов может оказывать на отрасль сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

1) Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

2) Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

3) Внедрение новых продуктов.

4) Технологические изменения.

5) Изменения в системе маркетинга.

6) Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

7) Распространение ноу-хау.

8) Возрастающая глобализация отрасли.

9) Изменение структуры затрат и производителя

10) Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

11) Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

12) Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

13) Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

1.2 Инструменты стратегического анализа микроокружения

Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

-микроокружение является специфической для организации;

-организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.

К инструментам стратегического анализа микроокружения относится конкурентный анализ, который включает в себя:

— Модель 5 сил М. Портера;

— КФУ отрасли;

· Модель 5 сил М. Портера.

Эта модель позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу фирмы: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать. Модель Майкла Портера включает следующие 5 сил: — соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; - риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль; - угроза со стороны товаров-заменителей: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Когда на рынке существуют близкие товары-заменители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары;

— давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; - сила потребителей представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. 4, c. 135]

· Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) -- это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

КФУ -- это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В таблице 2 представлены основные группы КФУ. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Таблица 2- Основные группы КФУ

Основные группы КФУ

КФУ соответствующей группы

КФУ, относящиеся к производству

* низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т. д.)

* качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте

* высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких

отраслях)

* выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по

транспортировке

доступ к квалифицированной рабочей силе

* высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

* возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

* возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, зависящие от технологии

* качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике,

медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

* возможность инноваций в производственном процессе

* возможность разработки новых товаров

* степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к реализации продукции

* широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

* широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

* наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

* низкие расходы по реализации

* скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

* высокая квалификация сотрудников отдела реализации

* доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании

продукции

* аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

* разнообразие моделей/видов продукции

* искусство продаж

* привлекательный дизайн/упаковка

* гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т. д.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

* особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

* ноу-хау в области контроля за качеством

* компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

* степень овладения (знание) определенной технологией

* способность (умение) создавать эффективную рекламу

* способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное

производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

* уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок,

аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т. д.)

* способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную

ситуацию (хорошо

отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых

товаров на рынок)

* больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

* благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

общие низкие затраты (не только производственные)

* выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

* приятные в общении, доброжелательные служащие

* доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в

рискованных или капиталоемких отраслях)

* наличие патентов

1.3 Инструменты системного анализа

Ситуационный анализ к нему относят: стратегический стоимостный анализ, SWOT-анализ и оценка конкурентной позиции фирмы.

· Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании. При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа — получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками

· SWOT-анализ — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 3.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. [3, c. 144]

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании. [6, c. 105]

Таблица 3 — Матрица SWOT- анализа

Возможности (O)

Угрозы (T)

Сильные стороны (S)

S& O

S& T

Слабые стороны (W)

W& O

W& T

· Последней ступенью ситуационного анализа является оценка конкурентной позиции фирмы. Для этого нужно ответить на вопросы:

1) адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;

2) как стратегия связана с будущими факторами успеха;

3) насколько защищена стратегия от конкурентных сил;

4) способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;

5) должна ли компания опасаться конкурентных атак;

6) нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.

Перечислив инструменты стратегического анализа, изучим их на деятельности ОАО «Роснефть».

2. Применение инструментов стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

2.1 Анализ макросреды ОАО «Роснефть»

· STEP- анализ ОАО «Роснефть»

Экологические факторы:

1. Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти

2. Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах

Технологические факторы:

3. Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности

4. Расширение ресурсной базы отрасли

5. Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти

6. Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов

Социальные факторы:

7. Снижение уровня безработицы

8. Повышение численности городского населения

9. Повышение численности экономически активного населения

Экономические факторы:

10. Изменение курса валют

11. Снижение уровня инфляции

12. Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли

13. Изменение цен на нефть

14. Рост доходов населения

Политические факторы:

15. Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти

16. Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов)

Объединим получившиеся данные STEP — анализа в общую таблицу (таблица 4).

Таблица 4 — Сводная таблица PEST — анализа ОАО «Роснефть»

Факторы

Вес

Балл

Экологические

1

Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти;

0,092

0,276

2

Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах;

0,088

0,352

Технические

3

Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности;

0,084

0. 168

4

Расширение ресурсной базы отрасли;

0,081

0,243

5

Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти;

0,076

0,38

6

Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов;

0,072

0,144

Социальные

7

Снижение уровня безработицы;

0,068

0,204

8

Повышение численности экономически активного населения;

0,064

0,256

Экономические

9

Изменение курса валют;

0,057

0,171

10

Снижение уровня инфляции;

0,053

0,212

11

Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли;

0,049

0,098

12

Изменение цен на нефть;

0,044

0,176

13

Рост доходов населения;

0,041

0,123

Политические

14

Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти;

0,037

0,074

15

Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов);

0,033

0,099

· Отраслевой анализ (движущие силы отрасли)

В качестве основных движущих сил отрасли, которые определяют конкурентную позицию фирмы, можно выделить следующие:

Ш увеличение потребителей в России и в мире — до тех пор, пока численность потребителей будет сохраняться на прежнем уровне или расти, отрасль будет оставаться привлекательной и высокодоходной;

Ш усиление государственного регулирования — проблемы, возникающие в отрасли, могут иметь колоссальный размер и справиться с такими проблемами под силу только государству. Только государство может обеспечивать упорядочение действий экономических субъектов, соблюдение законов, отстаивание государственных и общественных интересов. Выполнение этих функций возможно посредством реализации научно-технической, налоговой, бюджетной и ценовой политики, а также участия в международных организациях и соглашениях. Государственное регулирование способно обеспечивать определенную стабильность для компаний;

Ш развитие технологий и инноваций — чем более развиты компании отрасли с точки зрения технологичности, тем большими преимуществами в сравнении с конкурентами они обладают. Это связано с возможностью более эффективно разрабатывать месторождения и осуществлять переработку сырья, что в перспективе способно приносить значительные доходы и тем самым улучшать конкурентное положение фирмы;

Ш увеличение капитальных вложений в отрасли — нефтегазовая отрасль требует весьма значительных объемов инвестирования для успешного развития. Все крупные проекты, связанные с разработкой новых месторождений, разработкой и внедрением новых технологий, были бы неосуществимы без поддержки инвесторов. Чем большим количеством стратегических инвесторов обладает та или иная компания, тем большее количество проектов она может себе позволить, а следовательно может стать более успешной;

Ш развитие инфраструктуры — от этого напрямую зависит успешность компании. Если она сама может обеспечивать собственное производство, самостоятельно сбывать свою продукцию, не прибегая к помощи посредников или к услугам конкурирующих компаний, то она сможет значительно сэкономить на данных процессах. Поэтому предприятиям в данной отрасли так важно тщательно продумать все аспекты своей деятельности, все детально распланировать и следовать плану.

2.2 Анализ микросреды ОАО «Роснефть»

· Модель 5 сил М. Портера.

В теоретической часть был рассмотрен классический пример 5 конкурентных сил Портера, сейчас, проведем анализ исходя из данных, касающихся нашего предприятия (рис. 1).

Конкурентные силы в отрасли:

Рисунок 1 — Конкурентные силы в отрасли

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

Конкурентная сила поставщиков. В состав ОАО «НК «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО «Юганскнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть-Пурнефтегаз», ОАО «Северная нефть» и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.

Конкурентная сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

Таблица 5 — Карта стратегических групп

Признак

Компания

Доля рынка

Добыча нефти и газового конденсата, млн. т.

Масштаб деятельности

Количество сбытовых организаций в составе ОАО в России

Доказанные запасы нефти, млн. барр

Вертикальная интеграция

Объем реализации в $ США, млн. долл

Розничная сеть (количество АЗС) в России

1. ОАО «ЛУКОЙЛ»

15,3

92,2

Международный

44

17 504

Холдинг

68 025,00

2170

2. ОАО «Роснефть»

14,8

116,3

45

17 694

Холдинг

33 802,00

1762

3. ОАО «ТНК-BP»

14,4

70,2

14

10 252

Холдинг

25 539,00

700

4. ОАО «Газпром нефть»

17,9

29,9

26

4847

Холдинг

94 293,00

950

5. ОАО «Сургутнефтегаз»

12,8

59,6

5

977

Холдинг

16 601,80

303

6. ОАО «Татнефть»

9,2

26,1

13

6139

Холдинг

12 000,00

520

Рисунок 2- Карта стратегических групп

· КФУ отрасли

Таблица 6 — Ключевые факторы успеха (КФУ)

КФУ, зависящие от технологии:

научно-методическое сопровождение всей производственной цепочки компании;

возможность инноваций в производственном процессе;

система целевых инновационных проектов;

степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству:

имеет место экономия на масштабах производства (в частности на масштабах добычи);

качество продукции;

высокая степень использования производственных мощностей;

выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

доступ к квалифицированным трудовым ресурсам

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

наличие большого количества сбытовых предприятий в составе компании

наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

наличие морских терминалов;

расположение НПЗ в непосредственной близости к экспортным рынкам;

развитие биржевой торговли.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

высокая квалификация сотрудников сбытовых компаний;

активная работа по развитию системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети;

разнообразие видов продукции;

искусство продаж.

КФУ, относящиеся к профессиональ-ным навыкам:

степень овладения (знание) применяемыми технологиями;

способность достаточно быстро осваивать новые технологии

КФУ, связанные с организационными возможностями:

разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций;

усовершенствование системы мотивации работников;

эффективное руководство компанией;

следование принципам прозрачного и ответственного управления

Прочие КФУ:

благоприятный имидж/репутация компании;

выгодное расположение;

компания осуществляет ряд масштабных социальных и благотворительных проектов;

наличие статуса стратегического предприятия России;

доступ на финансовые рынки;

наличие лицензий.

В ОАО «Роснефть» ведется непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий, а также мониторинг и адаптация передового мирового опыта, что является весьма важным для компании с точки зрения достижения конкурентного преимущества.

«Отличительная черта „Роснефти“ — наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании». Важным является и то, что данные терминалы располагаются вблизи НПЗ, что позволяет значительно сократить расходы по транспортировке. Компания уделяет первостепенное внимание развитию биржевой торговли как инструмента повышения эффективности и прозрачности сбытовой деятельности. Так, в 2009 г. «Роснефть» первой среди российских компаний приступила к реализации нефтепродуктов на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже.

Компания с 2011 года начала выпуск нового топлива «ФОРА», которое содержит в себе присадку, позволяющую снижать вредные выбросы. Покупателям данного топлива компания дарит подарки и предоставляет возможность принять участие в акции. Также компания активно разрабатывает систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.

Кроме перечисленного можно привести еще целый ряд положительных моментов, которые делают компанию привлекательной в глазах существующих и потенциальных потребителей, сотрудников и даже конкурентов. В начале 2011 г. «Роснефть» достигла договоренностей с лидером мировой нефтегазовой отрасли компанией ExxonMobil о совместном освоении ресурсов российского шельфа Черного моря; «Роснефть» также имеет давние партнерские отношения с Китайской национальной нефтегазовой корпорацией; в январе 2011 года «Роснефть» и одна из ведущих мировых нефтегазовых корпораций — ВР объявили о глобальном стратегическом альянсе.

Таблица 7 — Карта анализа отрасли и конкурентной среды

Направления анализа

Показатели

Фактические показатели

1. Основные экономические характеристики

Размер рынка

Крупный рынок

Масштабы конкуренции

Мировой

Темпы роста рынка

4%, чтодля данной отрасли считается нормальным

Число конкурентов

Доминирует ограниченное число крупных фирм

Количество покупателей

Большое количество покупателей в России и за рубежом

Интеграция

Вертикальная интеграция на линии технологической цепочки от добычи сырья до переработки и сбыта

Барьеры

Довольно высоки

Дифференциация

Продукция фирм — конкурентов не сильно отличается друг от друга

Уровень прибыли

Высокая возможность получения сверхприбыли

2. Анализ конкурентной среды

Напряженность конкурентной борьбы между продавцами

Средняя; орудия конкурентной борьбы: качество товара

Угроза выхода на рынок новых фирм

Крайне мала

Степень влияния поставщиков

Угрозы со стороны поставщиков нет, отношения с ними уже хорошо отлажены

Степень влияния покупателей

Они могут выбрать другую компанию, но существует приверженность к бренду и особое внимание к качеству

3. Движущие силы

Увеличение потребителей в России и мире

Рост потребителей (автовладельцев)

Развитие технологий и инноваций

Способствует увеличению дохода и улучшению конкурентного положения

Увеличение капитальных вложений в отрасль

Привлечение новых инвесторов, чтобы позволить большее количество проектов

Развитие инфраструктуры

Не прибегать к помощи посреднических компаний или к услугам конкурирующих фирм, значительная экономия

Усиления государственного регулирования

Ужесточения государственного регулирования и контроля

4. Конкурентная позиция компании

Благоприятная позиция

«ТНК-ВР» невысокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, малое количество сбытовых организаций

Неблагоприятная позиция

«Газпром», «Лукойл» высокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, большое количество сбытовых организаций

5. Анализ конкурентов

«Газпром»

-Комбинация стратегий наступления и обороны

-Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)

«Лукойл»

-Комбинация стратегий наступления и обороны

— Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию)

«ТНК-ВР»

-Консервативная стратегия следования за кем-то

-Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию)

6. Ключевые факторы успеха

КФУ, относящиеся к производству

Экономия на масштабах производства, качество продукции

КФУ, относящиеся к реализации продукции

Большое количество сбытовых организаций, наличие точек розничной торговли

КФУ, относящиеся к маркетингу

Система бонусов и скидок в розничной торговле

КФУ, связанные с организационными возможностями

Эффективное руководство компанией, принципы прозрачного и ответственного управления

Прочие КФУ

Благоприятный имидж, репутация компании, выгодное расположение,

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Факторы, делающие отрасль привлекательной

Потенциал роста отрасли, стабильность спроса, благоприятное влияние на отрасль движущих сил

Факторы, делающие отрасль не привлекательной

Высоки барьеры, в отрасли доминирует определенное количество крупных фирм

Перспективы получения прибыли

Возможность получения сверхприбыли

2.3 Системный анализ ОАО «Роснефть»

Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и в тоже время является важнейшим инструментом стратегического анализа издержек фирмы. Также элементы цепочки ценностей могут становиться источниками конкурентного преимущества.

Рисунок 3- Цепочка ценностей ОАО «Роснефть»

В деятельности компании «Роснефть» выделяется пять основных процессов, которые создают стоимость готовой продукции. По каждому из процессов компания обладает своими, отличными от конкурентов, особенностями. Как важный фактор конкурентного преимущества, сопровождающий все виды деятельности компании, можно выделить непрерывное инновационное развитие, внедрение новых технологий. Не все компании в данной отрасли могут позволить себе самостоятельно заниматься разработками новшеств. Технологии особенно важны на этапах освоения месторождений, добычи сырья и переработки. Именно на этих этапах создается основная стоимость продукции. Организация сбытовой деятельности и обслуживание клиентов менее затратные, следовательно, вносят меньший вклад в создание стоимости для потребителя. Также немаловажным является то, что компания, являясь вертикально-интегрированной, самостоятельно реализует все процессы по снабжению, производству и сбыту, что позволяет ей не прибегать к помощи посредников и тем самым не увеличивать цену готовой продукции, а следовательно, более выгодно выглядеть в глазах потребителей.

Анализ конкурентной позиции ОАО «Роснефть» представлен в таблице (таблица 8).

Таблица 8 — Конкурентная позиция компании по сравнению с конкурентами

КФУ

Компания «Роснефть»

Конкурент «Газпром»

Конкурент «Лукойл»

Конкурент «ТНК-ВР»

Качество продукции

9

9

9

7

Разнообразие видов продукции

9

9

9

8

Возможность инноваций в производственном процессе

10

10

9

8

Способность достаточно быстро осваивать новые технологии

10

10

10

6

Наличие сбытовых предприятий в составе компании

9

8

10

7

Квалификация сотрудников сбытовых компаний

10

10

9

8

Наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

9

8

10

7

Активная работа по развитию системы бонусов и скидок

10

10

10

9

Имидж/деловая репутация

10

10

10

8

Эффективное руководство компанией

9

10

9

7

Сумма

94

95

94

75

Из данной таблицы видно, что «Газпром» занимает чуть более конкурентное положение на рынке по сравнению с основными своими конкурентами. Далее на одном уровне располагаются компании «Роснефть» и «Лукойл», а затем следует «ТНК-ВР».

Слабые и сильные стороны, возможности и угрозы компании объединим в SWOT — анализ (таблица 9).

Таблица 9 — SWOT- анализ ОАО «Роснефть»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира.

2. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса.

1. Высокая долговая нагрузка.

2. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти.

3. Слабая экспансия в профильные

1. Сравнительно малая степень выработанности месторождений.

2. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством.

3. Низкая стоимость долга.

4. активы за рубежом.

5. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса.

6. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений.

7. Подверженность политическому риску.

Возможности

Угрозы

1. Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам.

2. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах.

3. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей.

4. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении.

5. Наращивание добычи в Восточной Сибири.

6. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости.

8. Повышение влияния со стороны государства в будущем.

9. Истощение разведанных месторождений;

10. Разработка альтернативных видов топлива;

11. Ценовые риски (возможность снижения цены)

12. Сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа;

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) ОАО «Роснефть» представлена в таблице 11.

Таблица 11 — Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи Н К Роснефть и ее основных конкурентов

Вид продукции

Год

Емкость рынка, тыс. тонн

Продажи Н К Роснефть, тыс. тонн

Продажи Н К Роснефть, %

Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн

Производство авто бензинов

2011

2012

23 408,2

23 455,0

6 640,2

6 554,5

28,4

28,0

2 663,9

2 605,3

Производство дизельного топлива

2011

2012

44 248,8

45 576,3

14 430,4

14 719,0

32,6

32,3

8 189,0

7 881,8

Производство сжиженных углеводородных газов

2011

2012

6154,8

6 653,3

450,6

370,4

7,3

5,6

1 328,7

1 368,6

Производство топочного мазута

2011

2012

40 618,4

42 040,0

14 250,4

14 706,4

35,0

34,9

7 386,9

7 032,4

На основе приведенных данных, составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимает нижний правый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принеси наибольшие выгоды.

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадрате «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадратов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. 9]

Таблица 12 — Матрица БКГ для продукции Н К Роснефть: 1 — топочный мазут, 2 — дизельное топливо, 3 — авто бензины, 4 — сжиженные углеводородные газы.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа Н К Роснефть (таблица 13).

Таблица 13 — Стратегические альтернативы

Возможности — сильные стороны

Возможности — слабые стороны

Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке

Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций

Угрозы — сильные стороны

Угрозы — слабые стороны

Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления

Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для Н К Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Таблица 14 — Карта анализа отрасли и конкурентной среды

Направления анализа

Показатели

Фактические показатели

1. Основные экономические характеристики

Размер рынка

Крупный рынок

Масштабы конкуренции

Мировой

Темпы роста рынка

4%, чтодля данной отрасли считается нормальным

Число конкурентов

Доминирует ограниченное число крупных фирм

Количество покупателей

Большое количество покупателей в России и за рубежом

Интеграция

Вертикальная интеграция на линии технологической цепочки от добычи сырья до переработки и сбыта

Барьеры

Довольно высоки

Дифференциация

Продукция фирм — конкурентов не сильно отличается друг от друга

Уровень прибыли

Высокая возможность получения сверхприбыли

2. Анализ конкурентной среды

Напряженность конкурентной борьбы между продавцами

Средняя; орудия конкурентной борьбы: качество товара

Угроза выхода на рынок новых фирм

Крайне мала

Степень влияния поставщиков

Угрозы со стороны поставщиков нет, отношения с ними уже хорошо отлажены

Степень влияния покупателей

Они могут выбрать другую компанию, но существует приверженность к бренду и особое внимание к качеству

3. Движущие силы

Увеличение потребителей в России и мире

Рост потребителей (автовладельцев)

Развитие технологий и инноваций

Способствует увеличению дохода и улучшению конкурентного положения

Увеличение капитальных вложений в отрасль

Привлечение новых инвесторов, чтобы позволить большее

количество проектов

Развитие инфраструктуры

Не прибегать к помощи посреднических компаний

или к услугам конкурирующих фирм, значительная экономия

Усиления государственного регулирования

Ужесточения государственного регулирования и контроля

4. Конкурентная позиция компании

Благоприятная позиция

«ТНК-ВР» невысокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, малое количество сбытовых организаций

Неблагоприятная позиция

«Газпром», «Лукойл» высокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, большое количество сбытовых организаций

5. Анализ конкурентов

«Газпром»

-Комбинация стратегий наступления и обороны

-Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)

«Лукойл»

-Комбинация стратегий наступления и обороны

— Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию)

«ТНК-ВР»

-Консервативная стратегия следования за кем-то

-Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию)

6. Ключевые факторы успеха

КФУ, относящиеся к производству

Экономия на масштабах производства, качество продукции

КФУ, относящиеся к реализации продукции

Большое количество сбытовых организаций, наличие точек розничной торговли

КФУ, относящиеся к маркетингу

Система бонусов и скидок в розничной торговле

КФУ, связанные с организационными возможностями

Эффективное руководство компанией, принципы прозрачного и

ответственного управления

Прочие КФУ

Благоприятный имидж, репутация компании, выгодное расположение

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Факторы, делающие отрасль привлекательной

Потенциал роста отрасли, стабильность спроса, благоприятное влияние на отрасль движущих сил

Факторы, делающие отрасль не привлекательной

Высоки барьеры, в отрасли доминирует определенное количество крупных фирм

Перспективы получения прибыли

Возможность получения сверхприбыли

Заключение

ОАО «НК Роснефть» — вертикально-интегрированная компания, в которой осуществляется стратегический подход к управлению. В состав компании входит большое число добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, что позволяет максимально эффективно организовывать деятельность. ОАО «Роснефть» входит в число крупнейших нефтяных компаний мира, что уже говорит об эффективности проводимой компанией политики и о необходимости стратегического управления в ней.

Среди российских компаний ОАО «Роснефть» находится на третьем месте по таким показателям, как доля рынка и объем реализации.

У компании имеется ряд весьма сильных сторон, при умелом использовании которых компания может добиться значительных преимуществ перед конкурентами. Но, с другой стороны, наличие угроз заставляет руководство компании постоянно отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде с тем, чтобы своевременно отреагировать и не допустить нежелательных последствий.

Безусловно, успех любой компании зависит еще и от того, кто ей руководит, от того, насколько эти люди способны правильно оценивать ситуацию и принимать правильные решения в условиях нестабильной внешней среды.

Если компания будет придерживаться принятой политики, то в ближайшем будущем ей удастся реализовать самые перспективные свои планы, а именно войти в тройку лидеров ведущих энергетических компаний мира.

Список использованных источников

1. Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 103−123

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: учеб. М: ЮНИТИ, 2009, 222 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учеб. М: Гардарика, 2011, 228 с.

4. Цеканский А. Н. Стратегический менеджмент — фундамент успешного бизнеса // Управление персоналом. 2011. № 4. С. 16−18.

5. Ходжич М. В. Вестник // Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления. 2009. № 1. С. 171−173.

6. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа: электронный журнал. 2012. № 5. URL: http: //iteam. ru (дата обращения 17. 12. 2013)

7. ОАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]: URL: http: //www. rosneft. ru (дата обращения 17. 12. 2013)

8. О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [Электронный ресурс]: Постановление Правительства Р Ф от 29 сентября 1995. № 97. URL: www. consultant. ru (дата обращения 17. 12. 2013)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой