Делегирование полномочий в управлении

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

http: ///

Введение

Целью курсовой работы является рассмотрение одного из принципов управления — принципа делегирования полномочий; задача курсовой работы — изучение и анализ различных подходов к рассмотрению делегирования полномочий в управлении. Предметом исследования являются эффективные методы решения производственных и организационных задач, объектом — использование принципа делегирования для достижения поставленных задач, рассмотрение его достоинств и недостатков. Основным методом исследования в данной курсовой работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и практического материала по данной теме. Источниками были использованы учебники по теории менеджмента таких авторов, как В. И. Кнорринг, Н. Н. Вересов, К. Кинан, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, А. В. Карпов.

1. Теоретические основы делегирования полномочий в управлении

1.1 Делегирование полномочий в управлении в работах В.И. Кнорринга

Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла -- передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?

В.И. Кнорринг определяет сущность принципа делегирования полномочий в «передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 146.

Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести -- аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо -- если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж -- полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы.

Иерархическая пирамида иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р -- руководитель, 3 -- заместители, НО -- начальники отделов, РГ -- руководители групп, 1И--4И -- исполнители.

Бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма сложным и длительным. Однако часто возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять быстрые оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И должен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И--2И.

Одним из положительных моментов делегирования Кнорринг считает следующее: «Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий -- исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 148. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя -- развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа -- организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля -- в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Итак, по мнению Кнорринга, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

-- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: «Все ли вам понятно?» -- не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

-- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

-- подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

-- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан»;

-- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

-- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

-- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

-- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

-- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Кнорринг считает, что «человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 149. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и «уполномоченный» должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей..

Часто возникает своеобразная задача психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. В. И Кнорринг считает, что проблема в том, «…что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется „нагонять“ исполнителя, т. е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 149. Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Кнорринг считает, что не все управляющие спешат применять принцип делегирования полномочий по следующим основным причинам:

-- боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

-- амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу -- лучше уж все сделать самому;

-- боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.

Кнорринг определяет практическую ценность этого принципа управления в том, и не случайно, что он «является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как „гарцбургская модель управления“). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на „Фолксваген“, „ОТТО“, „Карлштадт“, „Берлиц“, а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления „Line production“» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 151.

Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления -- руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно соблюдается при всех формах управления, но особо жестко соблюдается именно при организации работ по этому методу.

Кнорринг также замечает, что «…существенным недостатком метода является возможность появления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. — С. 152.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».

1.2 Делегирование полномочий в управлении в работах Н.Н. Вересова

делегирование полномочие организационный руководитель

Н.Н. Вересов предлагает такое определение принципа делегирования: «Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование — это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями» Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 54.

Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему, делегирование является необходимым? Вересов считает, что, по крайней мере, по двум причинам:

— ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

— совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. По мнению Н. Н. Вересова, в основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения:

— «Делегирование — это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам».

Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

— «Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного».

Это неверно! Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает! Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.

— «Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т. д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому».

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое.

Н.Н. Вересов в своих работах рассматривает психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, он обращает внимание, прежде всего, на психологическую сторону вопроса. «Прежде всего, выясним, что можно делегировать, а что — нет. Итак, делегировать в любом случае надо:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

— частные вопросы;

— подготовительную работу (проекты и т. д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост — все, что могут делать сотрудники — должны делать сотрудники" Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 58.

«Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

— постановка целей;

— окончательное решение по стратегическим вопросам;

— контроль результатов;

— мотивация сотрудников;

— задачи особой важности (задачи группы А);

— задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

— конфиденциальные задачи" Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 59.

Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Ниже приводятся основные правила делегирования, выделенные Вересовым в своих работах и носящие преимущественно психологический характер.

«Правила делегирования:

— передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

— используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

— будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.

— учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следует поручать.

— делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

— при совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

— передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т. е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.

— принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха — отдайте его подчиненному, т. е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи — возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству" Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 60−61.

И последнее, что Вересов добавил уже от себя: «Если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: „Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать“. Как видите, эти рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями» Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 61.

Также в своих работах Н. Н. Вересов выделил двадцать критериев эффективного делегирования, способствующих успешной передаче руководителя полномочий своим подчинённым:

«I. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

II. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

III. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

IV. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

V. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае иди постоянном делегировании.

VI. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

VII. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

VIII. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

IX. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

X. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

XI. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

XII. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

XIII. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл: 1) подготовить сотрудника (мотивация); 2) объяснить задачу (подробная инструкция); 3) показать, как делать работу (дать образец); 4) доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его; 5) передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

XIV. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.

XV. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

XVI. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

XVII. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

XVIII. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам. как продвигается дело.

XIX. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

XX. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе" Вересов Н. Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006. — С. 63−64.

Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования, отмеченные Н. Н. Вересовым в своих работах. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей.

1.3 Делегирование полномочий в управлении в работах К. Кинан

К. Кинан в своих работах обосновывает необходимость делегирования полномочий в следующих строках: «Делегирование — неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам. Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия» Кинан К. Делегирование полномочий / К. Кинан; [пер. с англ. А.В. Хлопецкого]. — М.: Эксмо, 2006. — С. 25.

Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Кинан выделила следующие причины такого решения: * «Только я могу выполнить эту работу». * «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать». * «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок». * «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».

Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности. Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно.

К. Кинан выделяет также следующие причины неприятия принципа делегирования:

«- Чувство незаменимости. В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что вы незаменимы и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем изначально предполагается. Задания, требующие проявления творческих способностей, — первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Вы абсолютно спокойно можете передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.

— Недоверие к людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько: * вас подвели в прошлом; * вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы; * вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю очередь, ибо фундамент доверия — это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

— Неприятие нестандартного подхода. Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя — это не более чем достижение позитивного конечного результата. Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами" Кинан К. Делегирование полномочий / К. Кинан; [пер. с англ. А.В. Хлопецкого]. — М.: Эксмо, 2006. — С. 27−28.

Перечислив причины отсутствия желания у руководителей «делиться властью», К. Кинан подводит итог: «Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор — это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов» Кинан К. Делегирование полномочий / К. Кинан; [пер. с англ. А.В. Хлопецкого]. — М.: Эксмо, 2006. — С. 29.

Также в своих работах Кинан выделяет следующие действия руководителя, способствующие успешному делегированию полномочий:

«- Наблюдение за процессом. Представление о делегировании как о чудесной возможности сплавить кому-то задание, на выполнение которого у вас нет ни времени, ни особого желания, и тут же забыть о нем, крайне ошибочно. Делегирование подразумевает поручение выполнения основной части работы другим исполнителям, но оставляет за вами обязанность проверить конечные результаты. Вы непременно должны убедиться, что задача выполнена, и выполнена успешно. Немного времени, освобожденного для занятий другими, не менее важными, делами, нужно посвятить мониторингу делегированного задания. Это потребует от вас эффективного распределения имеющегося в распоряжении времени, не больше и не меньше. Важно помнить об этом значимом слагаемом делегирования, ибо если упустить такой момент, в результате на вас навалится еще больше работы, чем раньше.

— Контроль. Настоящий вызов, с которым вам предстоит справиться, — это организация мониторинга без вмешательства в работу, выполняемую другим человеком. Контролируя одних исполнителей, можно ограничиться итоговой проверкой. С другими необходимо быть всегда начеку, чтобы заметить малейшие темные тучки, появляющиеся на горизонте. Для начала предстоит решить, насколько серьезна проблема и что можно сделать для исправления ситуации. После этого следует предпринять подходящие шаги — в зависимости от степени сложности проблемы: * Незначительная. Если есть опасения, что могут быть предприняты незапланированные действия, нужно организовать встречу и обсудить возможные проблемы. * Существенная. В случае если события выходят из-под контроля, предложите помощь в преодолении трудностей. Дайте коллеге понять, что не перекладываете на него вину, и убедите его в вашей готовности поддержать и сделать все, что в ваших силах. * Чрезвычайная. Если вам кажется, что назревает кризис, возьмите на себя руководство и доведите работу до приемлемого завершения, если это еще возможно. Преимущественно причиной такого положения вещей служит несвоевременное обращение за помощью. Именно поэтому предоставление поддержки — неотъемлемая часть делегирования, которая позволяет новичку убедиться в ценности помощи со стороны на собственном опыте.

— Советы. Иногда люди могут интересоваться, какие, по вашему мнению, шаги им следует предпринимать при выполнении того или иного аспекта порученного дела. И хотя ответ наверняка вам известен, всегда следует задать встречный вопрос: «А как вам видится развитие событий?» Как правило, у исполнителя уже есть разумный вариант, не хватает только уверенности для применения его на практике. Переадресация вопроса помогает избавиться от излишней зависимости и подталкивает к пониманию поручения как собственной задачи.

— Слова благодарности. Если порученное задание выполнено успешно, усилия и результат должны быть признаны в полной мере. Поскольку сущность делегирования состоит в передаче обязанностей и полномочий, и в то время вы все же остаетесь ответственным за результаты, соблазн присвоить себе заслуги за выполнение работы иногда заявляет о себе во всеуслышание. Но если вы хотите, чтобы эти же специалисты и в будущем принимали от вас поручения и с удовольствием их выполняли, публичное и искреннее признание их успехов крайне важно и абсолютно необходимо" Кинан К. Делегирование полномочий / К. Кинан; [пер. с англ. А.В. Хлопецкого]. — М.: Эксмо, 2006. — С. 31−33.

Кейт Кинан также подчёркивает в своих работах основные преимущества делегирования:

* Вы справляетесь с большим объемом работы, в том числе со многими из тех дел, которые всегда были только в планах.

* Вы лучше узнаете людей и таким образом улучшаете взаимоотношения.

* Вы помогаете окружающим развить и повысить их самооценку и уверенность в себе.

* Вы становитесь счастливым обладателем времени, которое можете посвятить таким стратегическим видам деятельности, как размышление и планирование.

* Вы учитесь с легким сердцем расставаться с полномочиями. Чем более успешно вы делегируете свои полномочия, тем легче становится управление.

На основе вышесказанного К. Кинан подводит итог: «Если вы уже сделали первые шаги к организованному и системному поручению заданий, то без труда найдете мужество не препятствовать его выполнению. И как только вы осознаете все преимущества, которые можно получить от делегирования, все вознаграждения будут преподнесены вам на тарелочке. Осталось только с благодарностью принять их» Кинан К. Делегирование полномочий / К. Кинан; [пер. с англ. А.В. Хлопецкого]. — М.: Эксмо, 2006. — С. 35.

1.4 Делегирование полномочий в управлении в работах М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник -- подчиненный».

В своих работах Мескон, Альберт и Хедоури обозначили термин делегирования полномочий таким образом: «Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение"Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 311.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Авторы так же выделили роль принципа делегирования полномочий: «Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, -- один из классиков менеджмента, -- то, что сущность управления заключается в умении „добиться выполнения работы другими“. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 311.

Авторы также представили понятие ответственности в контексте делегирования: «Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 312.

Важно осознать, по мнению авторов, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Авторы определяют понятие полномочий как «ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 312.

По мнению авторов, имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 3, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Согласно определению полномочий, данному авторами, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Как считают авторы, «Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 314.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. В отличие от полномочий, определяющихся как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

Авторы также рассматривают проблему преодоления препятствий, встающих на пути применения делегирования: «Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, -- вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 325.

Как же разрешить данную проблему? Авторы приводят примеры того, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности: «Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. -М. :Дело, 1999. — С. 326.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Авторы приводят некоторые методы создания действенного делегирования:

— необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

— большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

— вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей.

— также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

1.5 Делегирование полномочий в управлении в работах А.В. Карпова

А.В. Карпов в своих работах начинает ознакомление читателя с принципом делегирования с обозначения понятия: «Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента -- «добиться выполнения работы другими лицами А. В. Карпов «Психология менеджмента»; М. -Гардарики, 2005. — С. 296.».

Предметом делегирования, по мнению Карпова, являются полномочия. Из его слов следует, что полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ.

В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного.

Автор также даёт понятие полномочий: «Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности» А. В. Карпов «Психология менеджмента»; М. -Гардарики, 2005. — С. 297.

С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

Карпов подчёркивает, что «по отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также „будет отвечать“, но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т. е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована» А. В. Карпов «Психология менеджмента»; М. -Гардарики, 2005. — С. 298.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин и объективные закономерности организации психики субъекта -- прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления -- «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей.

Автор определяет организационные принципы делегирования: «Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования:

— Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

— Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

— Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

— Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой