Делегирование полномочий на примере ООО "Выбор-Сервис"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Понятие, принципы и механизмы делегирования полномочий
  • 1.1 Управление как деятельность. Функции управления
  • 1.2 Полномочия и их виды
  • Глава 2. Правовые основы регулирования труда руководителя организации
  • 2.1 Порядок и основания изменения трудового договора
  • 2.2 Особенности регулирования труда руководителя организации
  • Глава 3. Процесс делегирования полномочий на практике
  • 3.1 Организационная характеристика ООО «Выбор-Сервис»
  • 3.2 Делегирование полномочий в процессе на примере ООО «Выбор-Сервис»
  • Заключение

Введение

Существование любой организации сводится к осуществлению его целенаправленной деятельности. Эта деятельность, в свою очередь, для достижения определенного результата требует принятия текущих и ключевых решений в режиме «ежедневно», «ежечасно», ежеминутно". Функционирование организации нуждается в принятии решений с учетом замысла, целей, необходимых и имеющихся ресурсов, преимуществ, приоритетов.

Успех при достижении целей организации зависит от группы факторов, основными среди которых являются четко определенные задачи, средства, штат компетентных сотрудников, гармоничное взаимодействие между ними, благоприятный морально-психологический климат в организации, благоприятствующая атмосфера во внешней среде, грамотное руководство.

Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т. д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден — необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. В этом и заключается актуальность темы дипломной работы.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Распределение должностных полномочий — это требующая особой осторожности и внимательности задача, сложный многоуровневый процесс. Выявление составляющих этого процесса является целью данной работы.

Формулировка проблемы дипломной работы вытекает из необходимости осуществления на практике делегирования полномочий и небольшим количеством практических рекомендаций по данному вопросу, содержащихся в руководствах по менеджменту, а отсутствие рекомендаций по вопросам делегирования полномочий в организациях, схожих с объектом исследования.

Объектом дипломной работы является ООО «Выбор-Сервис». Предмет дипломной работы — исследование порядка и механизмов делегирования полномочий в указанной организации.

Цель работы — изучение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере ООО «Выбор-Сервис». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты, лежащие в основе темы данной дипломной работы, такие как: управление как деятельность, функции управления, полномочия в управлении, делегирование полномочий как инструмент, централизация и децентрализация полномочий;

2) изучение нормативно-правовых аспектов основы регулирования труда руководителя организации;

3) рассмотрение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере ООО «Выбор-Сервис».

В качестве информационной базы для подготовки дипломной работы были использованы следующие источники: учебная и методическая литература по проблемам делегирования полномочий; нормативно-правовые источники, регулирующие правоотношения в данной сфере; документация ООО «Выбор-Сервис».

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, приложений.

делегирование полномочие руководитель управление

Глава 1. Понятие, принципы и механизмы делегирования полномочий

1.1 Управление как деятельность. Функции управления

«Управление — это наука и искусство». (Анри Файоль)

Управление — это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

Менеджмент, в свою очередь является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Таким образом, управление и менеджмент являются не равнозначными понятиями, однако в контексте данной дипломной работы целесообразно эти понятия рассматривать не разделяя.

Менеджмент объединяет под своим началом труд многих специалистов: экономистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалтеров и др. В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность предприятия в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т. д.).

Какой бы характер хозяйственная деятельность ни носила, но если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи менеджмента. Таким образом, менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, страховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных организаций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов.

Особенности содержания хозяйственной деятельности предприятия определяются сферой его деятельности. Но общим для всех сфер является обеспечение процесса производства необходимыми ресурсами и поддержание его непрерывности. Под воздействием менеджмента находятся такие виды деятельности, как внедрение в производство результатов научных исследований, совершенствование технологического процесса, поддержание необходимого уровня качества продукции, материально-техническое снабжение, учет и отчетность, обеспечение финансовыми ресурсами и кадрами.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2006. — С. 21−22..

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования организации исходя из того, что прибыль является не причиной существования организации, а результатом его деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.

Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

1) обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

2) стимулирование работы сотрудников организации путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

3) постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех подразделений организации; постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

1) определение конкретных целей развития организации;

2) выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

3) разработка стратегии развития организации — хозяйственных задач и путей их решения;

4) выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

5) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

6) установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить несколько групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектами управления со стороны менеджмента Курс менеджмент: практическое пособие / Под ред.Д. Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008. — С. 28−31.:

1) производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) работа с кадрами;

5) эккаутинг (учёт и анализ хозяйственной деятельности);

6) инновации.

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

1) управление разработкой и проектированием продукта;

2) выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

3) управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

4) управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

5) контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

1) изучение рынка;

2) создание систем сбыта;

3) реклама;

4) ценообразование;

5) распределение созданной продукции;

6) сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

1) составление бюджета и финансового плана;

2) формирование денежных ресурсов;

3) распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

4) оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

1) подбор и расстановка кадров;

2) обучение и развитие кадров;

3) компенсация за выполненную работу;

4) создание условий на рабочем месте;

5) поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организации. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, осуществить поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала организации и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Управление инновациями — организация процесса научных и опытно-конструкторских работ и разработок, использование в производстве новой продукции или услуг, новой организации производства и управления.

Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в её функциях.

Содержание процесса управления отражают функции управленческой деятельности.

Под функцией управления понимается определенный вид постоянно повторяющихся работ, характеризующих одну из сторон управления. Их возникновение явилось следствием разделения управленческого труда из-за постоянно возрастающей сложности управления объектами.

Функции занимают определяющее место в теории менеджмента. Они непосредственно влияют на формирование структуры аппарата управления фирм, позволяют выявить наиболее трудоемкие участки управленческой деятельности для последующей их автоматизации и механизации. Для реализации функции формируется информационная база управления, совершенствуются методы выполнения управленческой работы, выявляется профессиональный уровень работников.

Каждая из функции управления имеет специфические методы выполнения. Все функции взаимосвязаны между собой и в то же время относительно обособлены.

Исключение одной из функции нарушает ритмичность управленческого процесса. В то же время качественное улучшение одной из них не оказывает непосредственного влияния на качество выполнения других. Понятие функции управления многозначно, в связи, с чем их классифицируют по ряду признаков.

Обобщение практики управления позволяет выделить следующие, наиболее часто представленные на самых различных предприятиях, функции:

1) прогнозирования и планирования;

2) организации;

3) мотивации работников;

4) учета и контроля.

Функция планирования предусматривает выполнение следующих действий:

1) определение миссии предприятия;

2) установление цели предприятия;

3) определение стратегии поведения предприятия и составляющих его структур;

4) разработку политики и процедур, регламентирующих поведение объектов управления на предприятии;

5) формирования производственной программы предприятия.

На крупных предприятиях планирование осуществляют на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

На стратегическом уровне планирования вначале прогнозируют эффективность различных направлений деятельности предприятия в будущем.

На оперативном уровне формируют производственно-хозяйственную деятельность предприятия по каждому направлению на ближайший период времени.

Функция организации состоит в формировании структурных подразделений предприятия и установлении производственных связей между ними, позволяющих работникам эффективно работать вместе для достижения цели предприятия. Осуществляя эту функцию, управление выбирает методы воздействия субъектов на объекты, устанавливает полномочия различных элементов организации и взаимоотношения между ними, связывая в единую систему высшее руководство с низшими уровнями работающих.

Функция мотивации работников является ключевой в управлении. Она состоит в создании производственных условий, внутренне побуждающих работников к действиям, вытекающим из делегированных им полномочий. Для этого необходимо определение действительных потребностей работников (часто они заключены не только в повышении их доходов) и обеспечение удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

Функция контроля обеспечивает наблюдение за ходом работы, её соответствием принятым планам, существующим нормам, инструкциям, правилам.

Для эффективного выполнения этой функции необходимо:

1) установить стандарты — точное значение параметров, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени;

2) измерение фактически достигнутого результата в этот же отрезок времени и сравнение его со стандартом;

3) коррекция отклонений от первоначальных целей вплоть до их полного пересмотра для придания им более реалистичного и соответствующего сложившейся ситуации характера Менеджмент: учебник / Под ред. проф.А. С. Пелиха. — М.: Изд. центр «МарТ», 2008 — С. 59−61..

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практика управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Французский горный инженер Анри Файоль в начале XX века разработал принципы управления, которые остаются по-прежнему актуальными в современных условиях деятельности предприятий.

В их составе выделяются следующие:

1) власть неотделима от ответственности, что означает необходимость сочетания властных полномочий с соответствующей долей ответственности;

2) разделение труда — предполагает соблюдение определенного предела в специализации работ, не допуская их дублирования;

3) дисциплина обязательна для всех — каков руководитель, таков и коллектив. Количество недостатков руководителя умножается на количество подчиненных;

4) единство распоряжения — управленческое воздействие должно исходить от одного лица;

5) подчиненность индивидуальных интересов работников общим интересам фирмы;

6) справедливость вознаграждения — справедливость оценки труда со стороны работодателя и работника;

7) устойчивость кадров — стабильность кадров признак хорошего руководства.

8) порядок во всем — материальный (каждая вещь на своем месте) и социальный (каждый работник на своем месте);

9) единство руководства — проведение целенаправленной единой политики в масштабах предприятия;

10) корпоративный дух — нацеленность всего коллектива на достижение конкретных результатов и др.

Современные литературные источники Уткин Э. А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2007 — С. 125−147., не отвергая ранее сформулированные принципы, дополняют менеджмент как науку следующими принципами:

1) направленность действий в сфере управления на достижение конкретных целей;

2) обеспечение цели, результата и средств его достижения;

3) комплексность процесса управления, включающего планирование, анализ, регулирование и контроль;

4) единство перспективного и текущего планирования, обеспечивающего его непрерывность;

5) контроль за реализацией принимаемых управленческих решений как важнейший фактор их эффективности;

6) многоплановое стимулирование творческой активности, успехов и достижений всего коллектива компании и каждого ее члена;

7) индивидуальный подход к каждому участнику коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

8) заинтересованность работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;

9) ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

10) гибкость организационной структуры управления, позволяющей решать функциональные и управленческие задачи.

В современных условиях чрезвычайно важным является принцип научной обоснованности управления. Научный подход в управлении необходим для комплексного учета объективных факторов экономического общества.

Требование научной обоснованности управленческих решений может выполняться, если соблюдаются и такие принципы системный подход к управлению, оптимальность и гибкость управления.

Применительно к низовым звеньям называют следующие принципы: определённая самостоятельность низовых звеньев, активизация инициативы работников и привлечение их к управлению, повышение квалификации, ответственности, дисциплины и сознательности кадров.

Все принципы управления следует рассматривать в их взаимосвязи и взаимной увязке.

1.2 Полномочия и их виды

Сущность и механизм делегирования полномочий

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься.

Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Несомненно, ключом к успеху любой организации являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые связи, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Таким образом, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

/

Рис. 1.1 Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы, проекты и т. п.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

1) выработка общей политики организации или подразделения;

2) принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

3) общее руководство;

4) рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

/

Рис.1. 2 Этапы делегирования

Определим, что же такое полномочия и их виды.

Полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Полномочия возлагаются на руководителей (и других сотрудников), отвечающих за самостоятельный участок работы.

Выделяются несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласовательные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они также сводятся к праву принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений. Но последние регулируют деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы (как действовать).

Сохранение единоначалия в управлении обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю. Содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Следующая группа — это рекомендательные полномочия. При необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего группы полномочий, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты (соответственно, консультируют руководство в области права, новейшей или специальной технологии, по вопросам работы с кадрами).

Далее контрольно-отчетные полномочия, которые предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами соответствующим инстанциям.

Следующий вид — координационные полномочия. Эти полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

1) консультативный аппарат;

2) обслуживающий аппарат;

3) личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определим, какая деятельность относится к линейной, а какая — к аппаратно-штабной. Традиционно линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат же помогает выполнению основных функций организации, это — ведение документов, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и т. п.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Таким образом, делегирование базируется на ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Квалифицированно подойти к вопросу о передачи ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.

Таблица 1.1 «Рекомендации по передаче ответственности и полномочий»

Факторы (условия)

Содержание

Оценка рисков

Риск, сопутствующий передаче ответственности и полномочий, должен быть оценен и минимизирован.

Использование способностей

Передавая полномочия другому человеку, необходимо учитывать его возможности и желание.

Дозирование передачи полномочий

Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Завышенные требования увеличивают вероятность неудачи, а заниженные деморализуют и снижают производительность.

Ясность целей

Делегирование полномочий требует ясного представления о конечных целях, которым подчинена деятельность, и определения критериев успеха.

Обеспечение реализации

Ясные критерии мониторинга за реализацией поставленных задач позволяют снизить риск и обеспечить возможность промежуточных консультаций. Текущие консультации дают возможность руководителю расширять делегирование полномочий, а сотрудникам повышать свой профессиональный рост.

Разумное расширение сферы передачи полномочий

Новые возможности делегирования полномочий должны использоваться руководителем, но слишком большая увлеченность этим процессом сформирует ситуацию пренебрежения ролью управленца. К требованиям разумности относится и контроль над сохранением границ собственных полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.

Главной проблемой процесса наделением полномочиями заключается в оценке качеств кандидата. В различных источниках приводится разнообразные подходы и описания технологии диагностики кандидата, и, проанализировав эти источники можно следующим образом структурно представив себе перечень критериев, которые помогут охарактеризовать потенциал будущего исполнителя:

1) принцип диапазона контроля;

2) принцип фиксированной ответственности;

3) принцип соответствия прав и обязанностей;

4) принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;

5) принцип отчетности по отклонениям.

С понятием делегирования полномочий неразрывно связаны и такие понятия, как «централизация — децентрализация».

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, которые принимаются непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

1) восприимчивость к новым идеям;

2) готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

3) готовность доверять низшему звену управления;

4) стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. — М.: Экономист, 2006. — С. 117−124. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

2) размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;

3) особенности исторического развития и традиции;

4) характер и мировоззрение высших руководителей;

5) наличие необходимых кадров;

6) характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

7) динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

8) внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1. 2 «Преимущества централизации и децентрализации».

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

1) величина затрат — (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

2) степень унификации — желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

3) размеры предприятия — на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

4) философия менеджмента — руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

5) наличие подходящего руководителя — при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

6) использование приемов контроля — чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

7) характер деятельности организации — если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

8) влияние внешней среды — имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Глава 2. Правовые основы регулирования труда руководителя организации

2.1 Порядок и основания изменения трудового договора

Понятие и виды перевода на другую работу

Трудовое законодательство о переводах базируется на трех основных принципах:

1) определенности трудовой функции работника;

2) устойчивости трудовых правоотношений;

3) властных полномочиях работодателя.

Трудовой договор — это соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

Из этого определения следует, что сторонами трудового договора являются работодатель, с одной стороны, и работник, с другой стороны. А предметом трудового договора является перечень функциональных обязанностей, которые надлежит исполнять работнику.

Гражданин может выполнять трудовую деятельность также и на основе гражданско-правового договора. В связи с этим необходимо различать гражданско-правовой договор от трудового договора.

Характерные признаки трудового договора:

1) трудовой договор предполагает выполнение работником определенных трудовых обязанностей, которые чаще всего характеризуются профессией, специальностью работника, занимаемой им должностью;

2) целью трудового договора является урегулирование самого процесса труда;

3) по трудовому договору работодатель обязан обеспечить работнику нормальные условия труда, соответствующие нормам трудового права, а также организовывать его труд;

4) работник обязан выполнять свои трудовые обязанности с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка, действующим в организации; за нарушение внутреннего трудового распорядка работник может быть привлечен работодателем к дисциплинарной ответственности;

5) Работник обязан выполнять свою трудовую функцию лично, т. е. он не вправе передоверять выполнение работы другим лицам.

Важнейшее значение трудового договора состоит в том, что он устанавливает конкретные условия труда для каждого работника, тем самым индивидуализируя трудовые отношения применительно к отдельным субъектам.

Также в контексте темы данной дипломной работы необходимо обозначить, что делегирование полномочий как процесс может реализовываться и на основании трудового договора, и на основании дополнительного соглашения.

Одним из наиболее важных оснований классификации трудовых договоров является срок, на который они заключены. По этому основанию трудовые договоры делятся на срочные и договоры, заключенные на неопределенный срок.

Срочные трудовые договоры — это договоры, заключенные на определенный период времени, по истечении которого каждая из сторон вправе прекратить трудовые отношения и считать себя свободным от принятых обязательств. Если срок действия срочного трудового договора истек, а работник продолжает выполнять свои обязанности, то договор автоматически превращается в договор, заключенный на неопределенный срок

Договоры, заключенные на неопределенный срок — это договоры, при заключении которых стороны не оговаривают условия об их действии во времени. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Договоры, заключенные на неопределенный срок, являются наиболее распространенными и приемлемыми для работников. Их предпочтительность состоит в том, что работнику гарантируется постоянное рабочее место и заработок.

Под изменением трудового договора понимается перевод работника в другую организацию либо его перемещение, а также изменение существенных условий трудового договора. Что, собственно и отражает суть делегирования полномочий.

Под переводом понимается направление работника на другую постоянную работу в той же организации по инициативе работодателя, что влечет изменение трудовой функции или существенных условий трудового договора, а равно перевод на постоянную работу в другую организацию либо в другую местность вместе с организацией. Перевод допускается только с согласия работника (ст. 72 ТК РФ).

Под перемещением понимается перевод работника на другую постоянную работу в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора. Перемещение не является переводом и не требует согласия работника (ст. 72 ТК РФ).

Можно выделить две большие группы условий трудового договора, которые могут подвергнуться изменениям:

1) условия, оговариваемые сторонами трудового договора (к ним относятся сведения информационного характера, большая часть условий, обязательных для включения в трудовой договор, а также дополнительные условия);

2) условия, переносятся в трудовой договор из законодательства, локальных нормативных актов и правовых актов. В определенных случаях к ним могут относиться отдельные условия, обязательные для включения в трудовой договор (например, об оплате труда, о режиме рабочего времени и времени отдыха, об обязательном социальном страховании работника).

Логично, что последние условия должны изменяться не по соглашению сторон, а вследствие изменения ТК РФ и иных нормативных правовых актов, на основе которых они были включены в трудовой договор, но это правило ТК РФ не закрепляет.

Оснований для изменения трудового договора может быть сколь угодно, все зависит лишь от сторон договора и их согласованности. Например, изменение трудового договора может быть вызвано изменением оплаты труда, переводом работника, изменение распорядка и режима труда, установление дополнительных гарантий и компенсаций работнику, название должности, круг служебных обязанностей и др.

Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой