Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы мотивации персонала
  • 1.1 Определение мотивации
  • 1.2 Теории мотивации
  • 1.3 Виды мотивации и влияние на персонал
  • 2. Исследование методов мотивации в организации на примере ООО «Фианит»
  • 2.1 Общая характеристика ООО «Фианит»
  • 2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Фианит»
  • 3. Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала
  • 3.1 Совершенствование политики мотивации персонала в ООО «Фианит»
  • 3.2 Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала в ООО «Фианит»
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Актуальность исследования. Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. В связи с этим проблема мотивации и стимулирования труда работников организации является актуальной. В западных странах давно уже появились различные теории мотивации, которые успешно используются во многих фирмах. На основе этих теорий разрабатываются различные программы стимулирования труда работников.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Несмотря на всю сложность исследования проблемы повышения эффективности функционирования механизма мотивации труда из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности труда в новых условиях хозяйствования.

Таким образом актуальность данной тематики стоит в настоящее время достаточно остро.

Объект исследования: предприятие ООО «Фианит».

Предмет исследования: современные методы мотивации персонала организации.

Цель исследования: анализ особенностей использования современных методов мотивации персонала на примере ООО «Фианит».

Задачи исследования:

Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала организации.

Исследовать методы мотивации в организации на примере ООО «Фианит».

Выявить направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала.

Методы исследования: логического анализа, экономико-статистические методы.

Информационная база — нормативная документация, регулирующая деятельность предприятия, законодательные акты РФ, бухгалтерская отчетность за период 2010—2012 гг.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Определение мотивации

Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек [9, с. 10].

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше.

Мотивация персонала очень важна для менеджера.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [5, с. 13].

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развиваются устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи — как свои личные.

Это очень эффективный современный метод мотивации, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п.

Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества [13, с. 88].

Процесс мотивации (рис. 1) начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации [1, с. 82].

мотивация оптимизация политика персонал

Рис. 1. Модель мотивации поведения через потребности

1.2 Теории мотивации

Теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.

Важно понять, что хотя эти теории и различны, они не являются взаимоисключающими. Необходимо также отметить, что эти теории эффективно используются в практике менеджмента для решения ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [14, с. 49].

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т. е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Теория мотивации по А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания

человека (в еде, воде, отдыхе и т. д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис. 2).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рис. 2. Пирамида А. Маслоу

Теория «достижения — власть» Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала) [2, с. 287].

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации.

Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой.

Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Перечень факторов, которые можно отнести к гигиеническим или мотивирующим, приведен в табл.1.

Таблица 1 — Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Технический контроль

Ответственность

Отношение в коллективе

Достижения

Зарплата

Работа сама по себе

Социальный статус

Продвижение по служебной лестнице

Политика фирмы

Признание

Гарантии сохранения рабочего места

Возможность развития

Отношения с руководителем

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [10, с. 78].

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория ERG К. Альдерфера

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т. е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Теория ERG утверждает:

чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся [6, с. 24].

Процессные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного обуславливания.

Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает силу отклика, т. е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам).

А. Бандура считал, что поведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т. д. 8, с. 96].

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К. Левина и Э. Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность (рис. 3).

Рис. 3. Теория ожиданий В. Врума

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Теория справедливости

Стейси Адамс, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик», разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

личность — человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т. д.);

результат — то, что человек ожидает получить от своего труда;

эталон для сравнения — любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение указывает на несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Основная проблема теории Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученного вознаграждения [2, с. 294].

Помимо рассмотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.

1.3 Виды мотивации и влияние на персонал

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказание существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него, подобно тому, как ребенок привыкает к побоям.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (премию) то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестает действовать. Психологами доказано, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника [7, с. 27].

Существуют следующие видов мотивы:

· мотив самоутверждения

· мотив идентификации с другим человеком

· мотив власти

· процессуально — содержательный мотив (интерес к процессу содержания деятельности)

· мотив саморазвития

· мотив достижения

· процессуальные (общественно значимые) мотивы

· мотив аффилиации (общения)

· негативная мотивация

Наиболее значимый мотив для руководителя является процессуально — содержательные мотивы (интерес к процессу и содержанию деятельности). Процессуально — содержательные мотивы — это побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не к внешним факторам. Человеку нравится выполнять эту деятельность проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждение и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, они являются внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними. В случае же действия процессуально — содержательных мотивов человеку нравятся (и побуждает к активности) процесс и содержание определенной деятельности.

К внешним видам мотивов можно отнести:

a) мотивов долга и ответственности перед группой, обществом, отдельными людьми;

b) мотивы самоопределения и самоусовершенствование;

c) стремление получить одобрение других людей;

d) стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии интереса к деятельности (процессуально — содержательной мотивации) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые могут привести деятельность: к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;

e) мотивы избегания неприятностей и наказания (негативная мотивация) — это побуждения, вызываемые сознанием некоторых неприятностей неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности [11, с. 18].

Успешный менеджмент зависит и от того, какие социальные гарантии дает то или иное предприятие персоналу. Социальные гарантии можно назвать дополнительным стимулированием к процессу работы.

К ним относятся:

· оплата транспортных расходов,

· субсидии на питание,

· скидки на покупку товаров фирмы,

· помощь в оплате расходов на образование,

· помощь в обучении, стипендиальные программы,

· членство в различных клубах

· загородные поездки и пикники

· консультационные службы

· медицинское обследование,

· членство профессиональных организаций,

· соревнования и конкурсы, страхование жизни,

· страхование членов семьи, страхование от несчастных случаев,

· стоматологическое и медицинское обслуживание,

· возмещение кратко/долговременной нетрудоспособности,

· оплаченные невыходы на работу,

· сберегательные фонды, пенсии, отпуска, выходные дни.

Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Это еще и способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников, тогда когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. [3, c. 29]

Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое проведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации.

Многие современные исследователи, например Г. Грачев, по результатам социологических исследований сделали вывод, что в России наблюдается кризис трудовой мотивации. Г. Грачев называет следующие причины кризиса:

1. для основной массы работников трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником удовлетворения основных жизненных потребностей;

2. ухудшение условий трудовой деятельности;

3. резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях.

Кроме того, на первое место при оценке главных приоритетов в работе большинство респондентов выдвигает уровень оплаты труда. На втором месте — содержание работы, ее соответствие знаниям и умениям работников [12, с. 13].

В рамках работы предлагается использовать методику для определения основных направлений по совершенствованию мотивации труда работников. Сначала проводится анкетирование по анкете (приложение 1). Далее результаты анкетирования заносятся в форму (приложение 2), где оценивается степень удовлетворенности трудом и других факторов. Используется метод экспертной оценки.

Далее модифицируется методика построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала.

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили персонала заносятся в форму Приложения 3. По аналогии составим мотивационные профили персонала по категориям. Рассчитывается средневзвешенная оценка состояния мотивации.

Вывод: методы, которые выбирает управленец, определяют методы результаты выполнения работы. Если персонал с самого начала участвовал в процессе принятия решений, то эти решения будут реализованы. Партнерство в совместной работе порождает у сотрудников чувства принадлежности к своей организации. Активное участие в производственном процессе предоставляет персоналу возможность самореализации. Удовлетворение этой человеческой потребности существенно повышает мотивацию персонала. Вовлечение персонала в производственный процесс — единственный способ избежать конфликтов, если учесть, что многие конфликты представляют собой нечто иное, как вызывающий ответ на неприятное для человека чувства своей незначительности в глазах начальника. Способность мотивировать персонал — самое важное качество, которым должен обладать управленец.

2. Исследование методов мотивации в организации на примере ООО «Фианит»

2.1 Общая характеристика ООО «Фианит»

ООО «Фианит» создано в 2009 году. Юридический адрес: г. Кострома, ул. Островского,

2. Цель деятельности организации: удовлетворения спроса на золотые изделия. Цель создания ООО «Фианит» — является удовлетворение общественных потребностей в ювелирных изделиях.

ООО «Фианит» является юридически самостоятельной фирмой, сама решает хозяйственные вопросы и отвечает по своим обязанностям. На протяжении всей своей деятельности ювелирное организация работает стабильно, хорошо зарекомендовало себя в деловых кругах.

ООО «Фианит» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. На праве собственности предприятию принадлежит имущество, внесенное в уставный капитал, а также имущество, приобретенное им по другим основаниям.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами организации. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел в организации в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей включает в себя, сравнение оцениваемых показателей организации с соответствующими показателями других предприятий, осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателей организации между собой; сопоставление одноименных показателей организации за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей организации.

Сопоставление фактических значений технико-экономических показателей с их плановыми значениями (в случае, когда в организации планирование соответствующих показателей ведется) осуществляется с целью определения неиспользованных возможностей (наличных резервов), которые не были учтены при планировании деятельности организации в анализируемом периоде.

Данные основных технико-экономических показателей представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Общие показатели работы ООО «Фианит»

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

В % 2012 г. к

2010 г.

Валовая продукция, т.

940,0

1031,5

1029,4

89,4

Денежная выручка тыс. руб.

6925

12 442

10 564

3639

Прибыль (убыток) от продажи, тыс. руб.

80,8

212

378

297. 2

Основные средства, тыс. руб.

68 098

72 485

74 313

6215

Среднегодовая численность работников, чел.

71

73

77

6

Представим данные таблицы для наглядности на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика основных показателей

За анализируемый период в ООО «Фианит» наметилась тенденция повышения денежной выручки в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 3639 тыс. руб. Это произошло в результате повышения цен на производимую ювелирную продукцию.

Анализируя динамику прибыли организации, необходимо отметить, что с 2010 года по 2012 год происходит постепенное увеличение показателя прибыли, с 80,8 тыс. руб. до 378 тыс. руб. за счет повышения рентабельности.

Стоимость основных производственных средств в 2012 г. увеличилась по сравнению с 2010 г. на 6215 тыс. руб. в результате приобретения нового ювелирного оборудования и прочих основных средств. Положительным моментом в деятельности организации является увеличение численности работников в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 6 человек.

Одним из важнейших ресурсов организации являются трудовые ресурсы.

Вопросы рационального использования рабочей силы играют решающую роль в повышении эффективности и качества производства. Результаты работы организации в значительней мере зависят от обеспеченности рабочей силой.

Таблица 3 — Динамика численности трудовых ресурсов

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение (+, —)

Всего

71

73

77

+6

В том числе:

-рабочие

58

64

68

+10

-служащие

8

6

7

-1

непроизводственный персонал

5

3

2

-3

За 2010−2012 гг. численность работников существенно не изменилась. Незначительное увеличение численности промышленного персонала и сокращение численности непроизводственного персонала объясняются производственной необходимостью.

Представим динамику численности персонала на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика численности персонала ООО «Фианит»

В целом, размер организации за период 2010—2012 гг. существенно увеличился. Это говорит о постоянном развитии инфраструктуры организации, увеличении оборотов производства и продажи ювелирной продукции и является положительным моментом.

Рассмотрим структуру денежной выручки в таблице 4.

Таблица 4 — Состав денежной выручки

Наименование реализованной продукции (работ, услуг)

2010 г.

2011 г.

2012 г.

В среднем за 2010−2012 гг.

Кольца

2423,8

6620,1

5642,4

4895,43

Цепочки

1939

1650

1288,4

1625,8

Браслеты

1385

2298,9

1980

1887,96

Серьги

1100,3

1860

1640

2748,75

Прочие изделия

77

13

13,2

79,4

Всего по предприятию

6925

12 442

10 564

8343

Динамика выручки имеет волнообразную тенденцию. Отметим, что наибольшая выручка наблюдается за рассматриваемый период в 2011 году — 12 442 тыс. руб., в 2012 году выручка составила 10 564 тыс. руб., что на 3639 тыс. руб. больше, чем в 2010 году. В структуре денежной выручки продукции наибольший удельный вес занимает выручка от продажи ювелирных колец, далее идут серьги, которые занимают 32,95% в структуре средней выручки.

Далее в структуре выручки от продажи идут браслеты (22,63%) и цепочки (19,49%). Прочие изделия занимают незначительную долю в выручке, в среднем менее 1%.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Фианит».

Таблица 5 — Финансовый результат от продажи продукции (работ, услуг)

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2012 г. от 2010 г, (+, —)

Прибыль (+), убыток (-), полученные от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.

80,8

212

378

297,2

Полная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.

6835

11 822

9763

2928

Рентабельность (+), убыточность (-), %

1,17

1,79

3,87

2,7

В целом ООО «Фианит» является прибыльным организациям на протяжении всего анализируемого периода. Но в общей динамике наблюдается волнообразная кривая показателя прибыли и его спад к 2012 году, при этом выручка от продажи растет на протяжении всех рассматриваемых лет. Снижение рентабельности производства обусловлено в основном повышением себестоимости сырья, то есть золота.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Фианит»

В ООО «Фианит» развит следующий вид делегирования: полное делегирование, то есть подчиненный полностью отвечает за выполненное задание. Например, в случаях с очередным отпуском директора, начальник производства полностью берет на себя ответственность за работу ювелирного завода.

На предприятии существуют два вида делегирования полномочий:

полное делегирование (подчиненный полностью отвечает за выполненное задание) и ограниченное делегирование, когда подчиненный выполняет работу и совместно с руководителем несет ответственность за ее выполнение. Например, в случаях с очередным отпуском директора начальник отдела кадров полностью берет на себя ответственность за работу ювелирного завода

В ООО «Фианит» используются: рекомендательные, согласовательные и параллельные полномочия.

Рекомендательные полномочия предполагают, что линейное руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату. Так же, проблема может быть решена и без обращения к аппарату.

В ООО «Фианит» рекомендательными полномочиями обладает генеральный директор.

Согласовательными полномочиями называют полномочия, при которых необходимо линейному руководству обсуждать соответствующие действия со штабным аппаратом, прежде, чем предпринять какие-либо действия или представить их высшему руководству.

Однако, линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям штабного аппарата.

Параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов. Их цель — установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок.

Функциональные полномочия — аппарат, обладающий ими, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в ювелирного завода. В ООО «Фианит» функциональными полномочиями обладает директор, главный бухгалтер, начальник производства, начальник службы безопасности.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Действие этой системы приводит к ослаблению функциональных прав, но отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Задачи в соответствии с принципом Эйзенхаузера.

А - важные и срочные (их необходимо выполнить руководителю в данный момент времени):

Необходимо внедрить новые виды продукции к определенной дате.

В — важные и не срочные (имеют фиксированный срок исполнения):

Планируется внедрение новых технологий продаж.

С — срочные, но не важные (подлежащие делегированию).

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями ювелирного завода, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Производственная структура — форма ООО «Фианит» производственного процесса, то есть соотношение цехов, участков, служб, созданных на организации; состав, количество и размещение рабочих мест внутри цехов в соответствии с производственным процессом.

Структура управления производством ООО «Фианит» представлена на рисунке 6.

/

Рис. 6. Производственная структура ООО «Фианит»

Таким образом, на организации имеется простая производственная структура.

Организационная структура ООО «Фианит» представлена на рисунке 7.

Во главе ювелирного завода стоит директор, который полностью отвечает за все направления деятельности ювелирного завода: подбор и расстановку кадров, организацию их работы, экономические показатели работы и т. д.

Рис. 7. Организационная структура ООО «Фианит»

Бухгалтерия является структурным подразделением, состоящим из 3 человек. Во главе бухгалтерии стоит Главный бухгалтер, в подчинении у которого находятся 2 бухгалтера и 1 кассир.

Отдел сбыта состоит из 5 менеджеров по продажам ювелирной продукции.

Во главе производства стоит начальник производства. В его подчинении находится склад на котором работают кладовщики — операторы ПЭВМ.

Склад подразделяется на 5 элементов: склад литья, склад монтировки, полировки, склад закрепки, склад готовой продукции.

Все ювелирное производство ООО «Фианит» подразделяется на 2 цеха: цех бриллиантовой группы изделий и цех фианитовой группы изделий. В цехах работают контролеры ОТК.

Таким образом, штат ООО полностью укомплектован. Кадровая ситуация стабильна.

Отдельное подразделение — Служба безопасности, отвечает за внутреннюю и внешнюю безопасность ювелирного предприятия и работников.

Таблица 6 — Характеристика структурных подразделений

Наименование подразделения

Цель

Решаемые задачи

Функции

Количество сотрудников

Директор

-получение прибыли

-обеспечить стабильную работу завода

-контроль подчиненных

1

Бухгалтерия

-ведение бухгалтерского учета и отчетности

-заполнение бухгалтерских документов

ведение кадрового и бухгалтерского документооборота

-подсчет

начисление и выдача заработной платы

3

Отдел сбыта

максимальный объем продаж

-поиск клиентов

-заключение договоров

работа с клиентами

5

Производство

максимальный выпуск продукции

-выполнение плана производства

— восковка

отливка

монтировка

полировка

закрепка

полировка

139

Служба охраны

Обеспечение безопасности

-охрана завода

— проверка систем безопасности

2

В таблице 7 представлены данные о движении работников за 2010 — 2012 годы.

Таблица 7 — Движение кадров в ООО «Фианит» в 2010—2012 гг.

Наименование

п/ п

показателя

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение, %

1

Списочная численность

на начало отчетного периода

67

71

73

120

2

Принято за отчетный

5

3

1

период

в т. ч. с увеличением объемов

-

2

-

-

3

Уволено за отчетный период

2

3

1

50

в т. ч. по сокращению численности

-

-

-

из них с сокращением объемов

-

-

-

4

Списочная численность

71

73

77

6

на конец отчетного

периода

Проводя анализ текучести кадров нужно отметить, что в 2011 году текучесть кадров снизилась на 0,6%, в основном за счет принимаемых администрацией мер: повышение квалификационных разрядов, повышение в должностях, увеличение заработной платы. Исследуя этот показатель за предыдущий период, можно сказать о том, что в 2011 г. отмечено 11 нарушений трудовой дисциплины: 2 человека уволены по п. 4 ст. 33 ТК РФ (прогул); 1 чел. — преждевременный уход с работы.

В 2012 году было уволен 1 нарушитель по соответствующим статьям ТК РФ, остальным были объявлены выговоры с лишением премии на 100%. Нарушители трудовой дисциплины относятся в основном к категории производственного персонала.

В таблице 8 рассмотрим показатели эффективности и экономичности системы управления в 2010 — 2012 гг.

Таблица 8 — Показатель эффективности и экономичности системы управления

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Удельный вес численности АУП в общей численности персонала

4,3

4,3

4,8

Расходы на содержание одного человека АУП

5000

6500

6900

Средняя з/пл АУП

22 000

23 000

29 000

Средняя з/пл (с учетом премий) АУП

24 700

29 000

35 000

Объем реализованной продукции, приходящийся на одного человека АУП

300

300

400

Прибыль, приходящаяся на одного человека АУП

1200

1200

2500

Удельный вес з/пл АУП в з/пл промышленно-производственного персонала

3

3

5

Удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс

24

24

25

Таким образом, расходы на содержание одного человека АУП в динамике увеличиваются, средняя заработная плата за анализируемый период увеличилась на 7000 руб., возрос и объем реализованной продукции на одного АУП.

Пример, объясняющий содержание операций (утверждает, согласовывает, готовит) при работе с управленческой документацией:

Подготовка бухгалтерских документов является важной функцией бухгалтера. Согласованием документов занимается экономист. Утверждает директор.

Организационно-правовые действия, выполняемые руководителем:

Руководитель: решает вопросы о приеме на работу (а также связанные с увольнением работников). Разрешает споры, конфликты. Устанавливает премии, график работы, план выполненных работ. Рассматривает предложения, связанные с работой (коммерческие предложения, спонсорские и т. д.). Внедряет новые способы увеличение прибыли. Координирует в целом работу фирмы и т. д.

На основе анализа основных технико-экономических показателей, включающих в себя плановые и фактические результаты в организации за различные временные периоды. На основании анализа можно сделать вывод, что в целом ООО «Фианит» является прибыльным предприятием, однако в общей динамике наблюдается кривая показателя прибыли и его спад. Управленческому персоналу необходимо работать над расширением ассортимента выпускаемых изделий, занимающих наибольший удельный вес выручки от реализации.

3. Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала

3.1 Совершенствование политики мотивации персонала в ООО «Фианит»

В основе мотивационной системы труда работников ООО «Фианит» лежит система материального стимулирования. В первую очередь рассмотрим ее. Оценим систему стимулирования персонала ООО «Фианит».

На предприятии существуют 2 формы материальной ответственности: индивидуальная и бригадная. Договор о материальной ответственности заключается в 2 экземплярах и вступает в силу с момента его заключения.

Таким образом, существует мотивация всех сотрудников, связанных с реализацией товаров. На каждый месяц им выставляется план продаж, на основании выполнения и перевыполнения которого сотрудникам насчитывается зарплата.

Всем работникам ООО «Фианит» предоставляются ежегодные отпуска с сохранением работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный оплачиваемый отпуск для всех служащих предоставляется продолжительностью не менее 28 календарных дней. Порядок и условия предоставления дополнительных отпусков устанавливаются в соответствии с действующими законодательством. Затраты по предоставлению указанных отпусков включаются в себестоимость по производству работ (услуг).

Системы и виды премирования. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества работы в ООО «Фианит» установлены следующие системы и виды премирования:

текущее (ежеквартальное) премирование за производственные результаты деятельности ООО «Фианит», предусматриваемое системой оплаты труда.

единовременное премирование (поощрение) работников;

за выполнение отдельных заданий и поручений;

за выполнение особо важных и ответственных работ, приносящих весомый доход в финансовую деятельность ООО «Фианит»;

премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.

Премия начисляется работникам, состоящим в штате ООО «Фианит» на дату празднования. Перечень трудовых и производственных упущений работников ООО «Фианит», за которые размеры премии по результатам деятельности ООО «Фианит» уменьшаются или не выплачиваются, не распространяется на премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.

Вознаграждение по итогам работы за год.

Текущее премирование начисляется по результатам работы за квартал, основанием для ее начисления является распоряжение директора.

Премии устанавливаются в процентном отношении к основному заработку (окладу, тарифной ставке) — в данном случае 25%. Премирование по результатам работы производится в соответствии с Уставом ООО «Фианит». Размер премии не может быть ниже 25% тарифной ставки (оклада).

Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Работникам, проработавшим неполный месяц и прекратившим трудовые отношения в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы Р Ф, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, рождением ребенка, увольнением по сокращению штата выплата премии производится за фактически отработанное время в данном периоде.

В составе заработной платы при полном расчете премии не учитывается:

заработная плата за время основного и дополнительного отпуска.

пособие по временной нетрудоспособности.

материальная помощь.

Исходя из целей, в качестве показателей премирования установлены соответствующие требования к работникам ООО «Фианит» с учетом конкретных задач, стоящих перед ними.

В частности основными показателями для начисления премии являются:

1. Выполнение плана по доходам от рекламы;

2. Своевременное и качественное выполнение обязанностей;

3. Соблюдение трудовой дисциплины.

Установление компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Ряд надбавок и доплат предусмотрен законодательством, а следовательно, их применение в ООО «Фианит» является обязательным. К их числу относятся:

надбавки работникам за выслугу лет и стаж непрерывной работы,

за сверхурочную работу.

Доплата за совмещение должностей, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается работодателем по соглашению с работником не ниже 40% основной тарифной ставки (оклада) по совмещающей профессии.

Оплата труда работников ООО «Фианит» производится на основе должностных окладов установленных в соответствии с должностью и квалификации работника в пределах фонда оплаты труда, определенной для оплаты труда этой категории работников Изменения (повышения) должностного оклада директора производится одновременно с увеличением тарифных ставок в ООО «Фианит». Оплата труда заместителей руководителей, главного бухгалтера определяется также ст. 145 ТК РФ [4].

Для выявления основных направлений по совершенствованию мотивации труда работников ООО «Фианит» было осуществлено анкетирование персонала ООО «Фианит».

Определение степени удовлетворенности персонала своей работой. Степень удовлетворенности персонала ООО «Фианит» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 9

Таблица 9 — Степень удовлетворенности персонала ООО «Формат»

№ вопроса

Содержание вопроса

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

2

3

4

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

0,1

Низкая

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

0,4

Средняя

4

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Формат»

0,8

Высокая

5

Оценка положения дел в ООО «Формат»

0,5

Средняя

6

Оценка отношения работников ООО «Формат» к условиям, в которых они работают

0,8

Высокая

7

Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Формат»

0,4

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

0,5

Средняя

9

Лично Вас устраивает величина Ваших заработков

0,1

Низкая

10

Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать

0,2

Низкая

11

Состояние отношений между администрацией и работниками ООО «Формат»

0,2

Низкая

Вопросы № 1 и № 2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим (I = 0,63), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков высшего руководства и руководителей среднего звена и квалифицированных работников получило среднюю оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой