Изменение организации управления предприятием

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Омский филиал

негосударственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Московский финансово-промышленный университет «Синергия»

РЕФЕРАТ

Тема: «Изменение организации управления предприятием

Выполнила: Н.М. Антонова

Проверила: преподаватель А.В. Артемова

Омск-2014г.

ВВЕДЕНИЕ

До 90-х годов прошлого века социально-экономическая система нашей страны предполагала наличие «шаблонных» форм организационной структуры и методов управления предприятиями. Продиктованная отчасти идейно-политическими соображениями в прошлом в наши дни такая система оказалась нежизнеспособной. В одночасье, разрушив экономические барьеры, десятилетиями сдерживавшие натиск западных конкурентов, преобразования в стране оказали отрицательное воздействие на все отрасли без исключения, приведя большинство предприятий на грань коллапса.

Основной причиной такого положения отечественных предприятий явилась их полная неготовность к полноценной конкурентной борьбе с западными компаниями, отсутствие следующих показателей:

-- адаптивность к предъявляемым потребителем требованиям по качеству и свойствам продукции;

-- гибкость системы управления предприятия;

-- эффективность функциональной составляющей организационной структуры предприятия.

Таким образом, одной из важнейших проблем развития современных предприятий является реформирование их организационно-управленческой структуры (ОУС) в целях создания новой, адекватной изменившимся реалиям экономической среды.

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.

Программное обеспечение за полвека своего существования претерпело огромные изменения, пройдя путь от программ, способных выполнять только простейшие логические и арифметические операции, до сложных систем управления предприятиями. В программном обеспечении всегда можно было выделить два основных направления развития:

* выполнение вычислений;

* накопление и обработка информации.

Интуиции, личного опыта руководителя и размеров капитала уже мало для того, чтобы быть первым. Для принятия любого грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, будь то торговля, производство или предоставление каких-либо услуг.

В условиях жесткой конкуренции, динамического рынка даже самые консервативные или небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от такого мощного средства, как автоматизация. Выгода от использования современных компьютерных технологий столь велика, что эпоха агитации за автоматизацию давно прошла.

В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложившегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде. Современный бизнес крайне чувствителен к ошибкам в управлении, и для принятия грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (независимо от профиля его деятельности). Теория управления предприятием представляет собой довольно обширный предмет для изучения и совершенствования.

Оптимальное управление производственным процессом представляет собой очень трудоемкую задачу. Основным механизмом здесь является планирование. Автоматизированное решение подобной задачи дает возможность грамотно планировать, учитывать затраты, проводить техническую подготовку производства, оперативно управлять процессом выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией. Очевидно, что чем крупнее производство, тем большее число процессов участвует в создании прибыли, а значит, использование информационных систем жизненно необходимо.

Информационная система, решающая задачи оперативного управления предприятием, строится на основе базы данных, в которой фиксируется вся возможная информация о предприятии. Такая информационная система является инструментом для управления бизнесом и обычно называется корпоративной информационной системой. Информационная система оперативного управления включает в себя массу программных решений по автоматизации бизнес-процессов, имеющих место на конкретном предприятии. [1]

В первой главе данного реферата я опишу, как проходит подготовка на предприятии к внедрению ИС.

Во второй главе показано, как проходит реорганизация предприятия при внедрении ИС и реинжиниринг бизнес-процессов.

В процессе написания реферата приведены необходимые схемы и таблицы.

ГЛАВА 1. Внедрение информационных систем. Подготовка предприятия к реализации ИС

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес-процессы предприятия, не построена модель предприятия «как есть сегодня», не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы «как должно быть», не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить ее перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы. Факторы успеха проекта внедрения показаны в приложении № 1.

o Подготовка нормативно-справочной информации.

o Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.

o Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.

Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:

§ производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);

§ территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);

§ финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);

§ номенклатурные позиции, их классификация и группировки;

§ спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);

§ технологические маршруты (в том числе учетные точки в нём для построения системы производственного учета);

§ другие данные.

o Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.

o Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.

o Выделение категорий затрат, изучение и определение методик расчета себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).

o Подготовка бизнес-процессов.

o Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов планирования операционной деятельности, ее исполнения, а также ведения нормативных данных для поддержки операционной деятельности.

o Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес-процессов рекомендациям методики ИС

o Разработка моделей бизнес-процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес-процессов, которые будут поддерживаться системой

o Выбор программной системы автоматизации планирования и учета на производстве.

o Анализ рынка программного обеспечения.

o Разработка системы аналитической отчетности, которую необходимо будет получать средствами системы.

o Разработка требований к информационной системе.

o Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.

o Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.

Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.

реинжиниринг руководитель реорганизация организационный

ГЛАВА 2. Реорганизации структуры предприятия при внедрении ИС

2.1 Внедрение ИС

Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Одними из самых важных для руководителя особенностей информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учета, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку.

Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т. д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом.

Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос «Почему?» «нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы все руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия.

Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии сложно, поскольку иначе «предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации».

При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.

Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, «вообще старая система была понятнее» и т. п.) вполне способно притормозить внедрение системы.

Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих «рюшечек» и «бантиков», притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное — сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

* Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

* Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

* Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

2.2 Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3−6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

* Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий, коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

* С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

* Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

* После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

2.3 Реинжиниринг бизнес-процессов

На сегодняшний день ученые и исследователи предлагают множество способов проведения процедуры реформирования предприятий, но именно реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) помогает добиться многократного повышения эффективности деятельности организации с позиции время/результат. Для применения данной методики реформирования предприятий необходимо оценить ряд факторов, обуславливающих перспективу внедрения организационных изменений. Так, следует выделить основные предпосылки реорганизации.

-- Внешние аспекты. Лидерство страны на международном рынке обеспечивается ростом ее конкурентоспособности, базисом которой является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Здесь главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

качество продукции и услуг;

стратегия маркетинга и сбыта;

квалификация персонала;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

Так же сюда следует отнести желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000, который определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для отечественных предприятий, но многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков, что само по себе является стимулирующим фактором.

-- Внутренние аспекты. Интересы различных участников и заинтересованных лиц неизбежно влияют на процесс реорганизации предприятия. Если цели и методы реорганизации не отвечают требованиям данных участников, то их противодействие приведет к провалу проекта.

Для успешного проведения организационных преобразований необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую выполняет предприятие и определить цель, достигаемую с помощью РБП. Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости промышленных предприятий, можно выделить две основные задачи, решение которых является необходимым.

-- Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников, которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого состояния. Среди комплекса ожиданий выделяются следующие:
финансовые ожидания, определяющие доходность бизнес-системы;
системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы; морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде.

-- Повышение стоимости бизнес-системы, то есть повышение некоего универсального показателя эффективности бизнеса, который является атрибутом успешного менеджмента -- вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

После того как будут сформулированы основные положения стратегии организационных изменений, наступает период тактических преобразований.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Для преодоления кризиса они должны либо увеличить прибыль в несколько раз, либо сократить активы и издержки. Переломный момент в жизни предприятий ставит его руководство перед дилеммой:

-- сохранить устоявшиеся в сознании каноны классической советской организационной структуры, при этом ожидать государственного финансирования, которое в итоге приведет к потере бюджетных средств;

-- провести кардинальные изменения ОУС предприятия, минимизировав возможные риски, преодолеть комплекс «ущербности» и приобрести положительную динамику наращивания устойчивости по отношению к воздействиям внешней среды.

Для реализации проекта реинжиниринга ОУС необходимо четко определить тип будущей организационной структуры, который позволит эффективно использовать имеющиеся мощности предприятия. Таким образом, выделим факторы, влияющие на тип ОУС:

-- упущенная выгода;

-- издержки.

В первом случае минимизация упущенной выгоды достигается за счет:

-- быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;

-- гибкого реагирования;

-- аккумулирования опыта.

Во втором случае минимизация издержек достигается за счет:

-- централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;

-- экономии на масштабе;

-- аккумулирования опыта.

Объединив вышеуказанные факторы, формируется комбинированная оргструктура -- сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные (функциональные), так и горизонтальные (проектные) подструктуры. Комбинированная ОУС позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и взаимодействие сотрудников разных подразделений, что для преодоления кризиса является основополагающим фактором. 5] Пример комбинированной оргструктуры приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Комбинированная организационная структура

Следующим этапом на пути к реорганизации предприятия является моделирование процессов, оказывающих влияние на его деятельность. С помощью бизнес-моделирования происходит формализация основных бизнес-процессов, которые протекают на предприятии. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:

-- носящие материально-вещественный характер (переработка сырья и материалов в продукцию);

-- информационные (переработка информации). [7]

Промышленное предприятие объединяет в себе обе группы процессов, так как его деятельность сопряжена непосредственно с комплексом мероприятий по переработке сырья и выпуску готовой продукции и проведением работ, связанных с переработкой информационных данных, необходимых для функционирования предприятия.

Чтобы осуществить реинжиниринг ОУС предприятия, проиллюстрируем воплощение процессного представления об организации (рис. 2).

Рис. 2. Схема связей процессов в организации

На данной схеме в блоке процессов производственных преобразований отображена совокупность основных и вспомогательных процессов. В блоке процессов управления сконцентрированы процессы, необходимые для управленческих функций. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержание операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия для поддержания низкого уровня затрат и роста дохода от продаж. Следовательно, действия, направленные на реинжиниринг оргструктуры, в первую очередь ориентированы на ее бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внутренних и внешних потребителей. Такой процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое «тощее производство», или «тощую» ресурсосберегающую оргструктуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

-- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

-- сокращение уровня принятия решений;

-- вынесение за пределы предприятия ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;

-- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. [8]

Схема реинжиниринга бизнес-процесса приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Схема реинжиниринга бизнес-процесса

Модель реинжиниринга ОУС предприятия представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Модель реинжиниринга ОУС промышленного предприятия

Рассмотрим более подробно основные этапы реинжиниринга оргструктуры.

-- Полная диагностика предприятия. Диагностика предприятия является важнейшим и определяющим этапом выполнения проекта реорганизации, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Данный процесс заключает в себе анализ финансового состояния, состояния активов, уровень загрузки технологических ресурсов и производственных мощностей, формирует структуру издержек предприятия. По результатам анализа осуществляется комплексная оценка эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. На основе диагностики формируются ключевые проблемы функционирования предприятия.

-- Формулирование ключевых проблем. Данный этап позволяет акцентировать внимание на основных направлениях реорганизации предприятия, избавляя от излишней концентрации на второстепенных проблемах и экономя временные ресурсы.

-- Выработка набора целей и задач новой ОУС. С помощью метода мозгового штурма осуществляется разработка перечня вопросов к новой ОУС.

-- Формализация ключевых бизнес-процессов на предприятии. Для достижения целей и успешного преодоления трудностей необходимо осознать позитивные и негативные факторы, влияющие на проведение РБП. Формулирование, обсуждение, согласование ключевых бизнес-процессов, вокруг которых должна строиться новая оргструктура, позволяет осуществить постановку задач реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечить кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы.

-- Формулирование миссии предприятия. Уточнение миссии предприятия относится скорее к задачам РБП, тем не менее важно отметить критерии смысловой нагрузки понятия. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

-- понятной;

-- передаваемой людям;

-- вызывающей доверие;

-- пригодной к использованию.

Формулирование миссии позволяет решить задачи стратегического поведения предприятия на рынке.

-- Определение критериев эффективности организации бизнес-процессов. Согласование небольшого числа целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии, должно обеспечить успешное достижение предприятием своей миссии. Критерии эффективности организации бизнес-процессов -- критические факторы успеха в большей степени относятся к вопросам типа: «что, чем, как?» и регламентируют такие понятия, как длительность, издержки, качество.

-- Выявление основных видов бизнес-процессов. После формализации бизнес-процессов, уточнения миссии и определения критических факторов успеха выявляют процессы, отвечающие их требованиям в соответствии с поставленной целью. Связано такое «дополнение» с тем, что слишком часто процессы и отдельные виды деятельности на предприятии имеют второстепенную роль в достижении поставленной цели. На данном этапе происходит описание отличительных качеств выявленных бизнес-процессов, оценивается их значимость по степени влияния на реализацию критических факторов успеха, определяются ограничения, связанные с персоналом, технической оснащенностью, финансовыми ресурсами.

-- Определение рисков обеспечения финансовыми ресурсами. Проводится оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, в аспекте возможностей предприятия по финансовому состоянию на момент реорганизации. Связано это с тем, что необходимым условием успешности проекта является квалифицированная и опытная внешняя поддержка, которая в свою очередь требует серьезных финансовых затрат.

-- Ранжирование бизнес-процессов. Данный этап подразумевает возведение в ранг выявленных бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами. Ранжирование также позволяет разграничить основные процессы -- процессы текущей деятельности, результатом которых является производство выходов, -- и вспомогательные процессы, обеспечивающие существование основных. Также следует помнить про закон Парето: «20% усилий достигают 80% результата».

-- Планирование РБП. Планирование РБП заключается в построении сетевых календарных графиков, определении ресурсов на выполнение проектных работ, ведении библиотеки проектов, разработке и мониторинге состояния проекта на всех стадиях РБП. Именно планирование проекта позволяет оперативно реагировать на изменение хода реинжиниринга и своевременно вносить необходимые коррективы в процесс.

-- Исследование действующей ОУС с позиции ключевых бизнес-процессов -- обратный инжиниринг. Производится исследование, оценка действующей ОУС с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации бизнес-процессов и формулировании направления их реорганизации:

-- где действующая ОУС соответствует наработанным бизнес-процессам;

-- где не соответствует.

Происходит корректировка целей и задач РБП, сформулированных на этапе формализации ключевых бизнес-процессов. На этапе обратного инжиниринга осуществляется глубокое изучение сущности функционирующих бизнес-процессов и оценивается их эффективность.

-- Разработка моделей новой ОУС -- прямой инжиниринг. На этапе прямого инжиниринга генерируются все возможные варианты новой ОУС. Модель новой ОУС должна заключать в себе перспективные предложения всех участников проекта, не важно кто он -- генеральный директор или рядовой сотрудник, -- важно не сужать возможностей генерации.

-- Оценка возможных вариантов ОУС. После некоторого перерыва вынашивания идей и размышлений наступает период оценки предложенных вариантов новой ОУС с точки зрения ключевых бизнес-процессов и критериев эффективности. По окончании данного этапа формируется ряд моделей, удовлетворяющих требованиям эффективности бизнес-процессов.

-- Выбор наиболее предпочтительного варианта ОУС. На основе анализа возможностей предприятия в момент реализации проекта реинжиниринга отдается предпочтение той модели бизнес-процессов, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков. Тем не менее выбор необходимо осуществлять по принципу «достижимости», то есть приоритет отдается наиболее «реальной модели» с перспективой на «идеальную модель».

-- Переход к новой ОУС. Одним из важных моментов реорганизации деятельности предприятия является этап перехода к новой ОУС. Характеризующей особенностью данного этапа служат -- интенсивность и эффективность. Одним из способов такого перехода, на взгляд автора, является «жесткий реинжиниринг» -- он позволяет добиться максимального эффекта. На данном этапе определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия, определяются требования к информационной системе. [10]

После осуществления перехода к новой ОУС необходимо проанализировать достижение заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Результатом внедрения РБП должно стать образование бизнес-процессов, кардинально отличающихся от традиционных. В соответствии с теорией, предложенной Г. Н. Каляновым [11], приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.

-- Несколько работ объединяются в одну:

-- сокращается работа по администрированию процесса;

-- увеличивается скорость выполнения процесса по сравнению с его конвейерной версией;

-- улучшается качество управления процессом;

-- улучшается качество выполнения процесса.

Исполнители принимают решения:

-- уплотняются процессы горизонтально и вертикально;

-- уменьшается число издержек;

-- снижаются затраты на управление;

-- повышается уровень работы с клиентами;

-- расширяются полномочия сотрудников.

-- Этапы процесса выполняются в естественном порядке:

-- возможность выполнения процессов одновременно;

-- уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса;

-- снижается вероятность переделывания уже выполненной работы.

-- Существуют различные версии процесса:

-- различные версии одного и того же процесса способны удовлетворить требования различных заказчиков;

-- процесс, разложенный на несколько версий, обладает простотой.

-- Работа выполняется там, где ее целесообразно делать:

-- задачи, требующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, выносятся за пределы предприятия.

-- Снижение доли работ по проверке и контролю:

-- применяется групповой или отложенный контроль.

-- Сочетание централизованных и децентрализованных операций:

-- информационная технология позволяет получать выгоды, пользуясь преимуществами централизации, при этом сохраняя автономию децентрализованных единиц. Внедрение реинжиниринга обычно влечет увеличение прибыльности предприятия, но всегда следует помнить: «Реинжиниринг бизнес-процессов -- это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала» [9].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:

— сбора достоверной информации;

— оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;

— аналитической поддержки принятия управленческих решений.

В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов.

Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.

Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.

Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт — его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.

В заключение данного реферата считаю, что материал на данную тему мной изучен и тема раскрыта в полном объеме.

ЛИТЕРАТУРА

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. -- М.: Высшая школа, 2000.

2. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». -- М.: СИНТЕГ, 2000.

3. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. -- М.: Издательство «ПРИОР», 2000.

4. Тренев В. Н., Ириков В. А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. -- М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

5. Рапопорт Б. М., Скубченко А. И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2001.

6. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2003.

7. Процессная организация деятельности предприятий http: //www. md-marketing. ru/articles/html/.

8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

9. Смирнова Г. Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник/ Г. Н. Смирнова, А. А. Сорокин, Ю. Ф. Тельнов; Под ред. Ю. Ф. Тельнова. -- М.: Финансы и статистика, 2001.

10. Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -- М.: СИНТЕГ, 1997.

Приложение

Рис. Факторы успеха проекта внедрения

. ur

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой