Исследование системы контроля в компании "Яр"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава I. Контроль как функция менеджмента

1.1 Сущность и необходимость контроля

1.2 Контроль как средство управления

1.3 Стимулирующая роль оплаты труда

Глава II. Исследования организации «ЯР»

2.1 Задачи деятельности организации, виды ее деятельности, характеристика оказываемых услуг и выполняемых функций

2.2 Схема организационной структуры ООО «Яр», режим и регламент работы. Состояние организации на данный момент

2.3 Проблемы в компании «Яр» и пути их решения. Тенденции развития организации

Глава III. Предложения по усовершенствованию контроля

3.1 Пути создания эффективного контроля в ООО «Яр»

3.2 Стимулирование труда работников, как часть контроля в ООО «Яр»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема контроля была актуальна еще с древности. Контроль — одна из функций менеджмента. Он представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Без контроля не возможно успешное функционирование организации. Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества и лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано, поскольку люди зачастую не принимают делегированные им права и обязанности, а руководству не удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Достичь этой цели помогает контроль, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Цель данной работы — исследовать контроль, как функцию менеджмента; провести исследования на основе компании «Яр», дать характеристику ее оказываемых услуг и функций; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы контроля.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Объяснить необходимость контроля;

2. Рассмотреть контроль на примере компании «Яр»;

3. Предложить пути создания эффективного контроля в организации.

В работе используется аналитический метод исследования.

В данной работе во второй главе рассмотрим контроль на примере Общества с ограниченной ответственность «Яр». Это и будет являться объектом исследования.

Базой исследования послужили учебники по менеджменту, экономике и социологии, журналы, документация ООО «Яр» и личные наблюдения за обстановкой в организации.

Изображено 3 рисунка. Было использовано 19 источников литературы. В работе 37 страниц печатного текста.

Глава первая. Контроль как функция менеджмента

1.1 Сущность и необходимость контроля

Контроль — важнейшая функция менеджмента. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда оно сформулировало цели и задачи и создало организацию. Согласно П. Друкеру: «Контроль и определение направления — это синонимы». Это верно подмечено, так как если не осуществлять должного контроля, нельзя добиться поставленных целей. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом.

Необходимость контроля обусловлена следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуаций внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль — важная и сложная функция менеджмента. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал.

Существуют виды контроля:

Банковский контроль — контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов, если это оговорено кредитным договором, либо за расходованием средств неплатежеспособного должника, до признания его банкротом.

Контроль безопасности — системные просмотр, изучение журналов и наблюдение за функционированием системы с целью определения достаточности средств ее контроля на соответствие принятой методике безопасности и процедурам обработки данных, обнаружение нарушений безопасности и выработка рекомендаций по изучению средств контроля и процедур безопасности. Бюджетный контроль — составная часть государственного контроля, посредством которого в процессе составления проекта бюджета, его рассмотрения и при составлении отчета о его исполнении проверяется образование, распределение и использование бюджетных средств.

Валютный контроль — это, прежде всего система, посредством которой государство регулирует порядок приобретения иностранной валюты и проведения операции с ней. Как правило, лицензии на проведение операций с иностранной валютой уполномочены выдавать министерство финансов страны или ее центральный банк; Валютный контроль — это также и контроль за перемещением через таможенную границу страны (за исключением периметров свободных таможенных зон и свободных складов) национальной валюты, ценных бумаг, валютных ценностей; Валютный контроль — это еще и контроль за валютными операциями, связанными с перемещением через таможенную границу страны товаров и транспортных средств; Валютный контроль — составная часть единой общегосударственной политики в области организации контроля и надзора за соблюдением законодательства страны в сфере валютных, экспортно-импортных и иных внешнеэкономических операций; - это контроль за соблюдением резидентами и нерезидентами государственного законодательства и ведомственных нормативных актов, регулирующих совершение валютных операций, и за выполнением резидентами обязательств перед государством в иностранной валюте. Внутрибанковский контроль — система обеспечения правильности совершения кассовых, расчетных, кредитных и других операций в учреждениях банка.

Внутрихозяйственный контроль — контроль, который осуществляется за хозяйственными операциями и процессами, происходящими в производственных объединениях, на предприятиях, фирмах, акционерных обществах.

Государственный контроль — одна из форм осуществления государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов, издаваемых органами государства.

Оперативный контроль за исполнением Федерального бюджета — контроль за выполнением закона о федеральном бюджете.

Контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга РФ и за использованием кредитных ресурсов — контроль, осуществляемый Счетной палатой за управлением и обслуживанием государственного внутреннего и внешнего долга РФ. Контроль материнской компании над дочерней — возможность компании-инвестора определять долговременную производственную и финансовую политику другой компании; формально для этого необходимо владеть более чем половиной акции дочерней компании.

Контроль над заработной платой — политика в области заработной платы и цен, которая в законодательном порядке устанавливает максимально допустимые размеры повышения заработной платы и цен в какой-либо период времени.

Контроль над ценами — государственное регулирование цен на некоторые виды товаров.

Оперативный контроль — контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения технологической операции.

Контроль поставок — отслеживание поставки, начиная с подтверждения поставщиком получения заказа, согласования условий поставки и кончая проверкой своевременности отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе контроля поставок проверяются соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортименту, количеству и качеству продукции, а перевозчиком — соблюдение сроков доставки, отсутствие повреждений и недостач.

Приемочный контроль — контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки.

Производственный контроль — сопоставление показателей производственного планирования с фактическими данными, а также анализ отклонений. Производственный контроль охватывает количественные и временные аспекты производственного процесса, контроль качества, использование мощностей, а также издержек производства. Важный аспект производственного контроля — контроль (слежение) за соблюдением заданных сроков работ. Различают регулярное (повторяющиеся) слежение и разовый контроль, контроль за внешними, внутренними операциями предприятия. Организационной формой контроля и регулирование производственного процесса могут быть диспетчерские пункты — своего рода информационные центры.

Сплошной контроль — контроль, охватывающий все единицы продукции, товара. Это полный контроль.

Фактический контроль — контроль, который состоит в установлении действительного, реального состояния объекта путем пересчета, взвешивания, обмера, лабораторного анализа и других методов установления фактического состояния объекта. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги, в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство. Хозяйственный контроль — система мероприятий, обеспечивающий проверку по хозяйственным вопросам, а также проверку хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, учреждений и организаций. Ценовой контроль — вводимые ограничения на цены потребительских товаров и их периодическая проверка. Экспортный контроль — система мер по запрету, ограничению или контролю над экспортом «стратегических товаров»

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так имеют одну и ту де цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления. (Рис. 1)

3

Рис. 1 Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль — контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение — есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Такой контроль в основном используется для контроля человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, в ходе процесса производства.І Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники. Текущий контроль не проводится буквально одновременно непосредственно с выполнением самой работы. Он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь — данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль — контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг. Он осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но он выполняет две важные функции:

— дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем.

— поддерживает мотивацию. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Существует контроль за сроками исполнения задания. Его можно разделить на текущий и предупредительный. Может быть ручной и автоматизированный. При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т. е. учитывать поведенческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются на то, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок.І Цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако, контроль — это не опека. Эффективный контроль — совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения. і

Контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль, побуждать людей выдавать организации искаженную информацию.

Польский профессор Е. Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Основывая свое мнение, Е. Старосьцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать «грубыми».

В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны. Когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Бернард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Можно с ним согласиться, так как современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смириться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными неуправляемыми силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Наиболее сильным влияние контроля будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

1.2 Контроль как средство управления

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должностного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителем в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создавать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучше, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Доказательством этого являются исследования, которые показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть и контроль, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

К власти и контролю прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей. Организации, где страх используется часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени и усилий, но которые другие лица ценят очень высоко». С ним можно согласиться, так как, одалживая, человек чувствует, что он сделал что-то хорошее для другого, и ему это приятно. Среди новейших факторов, питающих отчуждение труда в условиях современного производства, многие исследователи называют создание изощренных систем надзора и контроля. Это происходит путем использования организационно-управленческого совершенствования производства. Как указывает американский ученый К. Эриксон, в результате чуждой человеку организации производства создается тирания жесткой регламентации. Речь идет о жесткой привязке рабочего через средства автоматизации и контроля к выполнению узкоспециализированных трудовых функций. Как следствие, поведение работников становится всецело алгоритмизированным извне, приковывая работающего человека к экрану, пульту, конвейеру. Важнейшим объектом контроля является выполнение норм, разрабатываемых на основе традиционного разложения на микроэлементы. Нормировщики в США, Западной Европе, Японии располагают данными о физических движениях работников, о числе трудовых операций час и о возможностях интенсификации трудового ритма. Жесткое нормирование времени не позволяет рабочему самому регулировать темпы труда даже в интересах качества работы. Параллельно с усилением контроля через технологическое нормирование усиливается надзор за живым трудом. Устанавливаются системы телевизионного мониторинга производства, внедряется персональный и смешанный контроль, с помощью электронных средств фиксируются остановки, паузы, замедления в работе. Можно сказать, что все это указывает на то, что сейчас, еще более, чем когда бы то ни было, рабочий становится рабом производства. На смену «надзирателю с плетью» приходят утонченные средства, создающие видимость цивилизованного контроля, но на самом деле усиливающие жесткую регламентацию труда и привязку к рабочему месту. Кроме того, технологические особенности современного производства таковы, что рабочий в редких случаях имеет возможность производить завершенный товарный продукт. Как правило, его трудовые задачи раздроблены технологией. В связи с этим можно ввести понятие технологического отчуждения, под которым понимается утрата субъектом материально-вещественной деятельности контроля над процессом производства, целостного представления о нем, в силу высокой степени специализации и разделения труда. Этот вид отчуждения обусловлен технологическими особенностями индустриального способа производства. Он является объективным и постоянно вносит определенную составляющую в отчуждающие условия, возникающие независимо от воли работников в каждом производстве.

Американский исследователь К. Моттаз эмпирически установил, что изменения в технологии и организации труда, которые в свою очередь меняют значимость и удовлетворенность трудом и в совокупности с различными индивидуальными факторами дают разные по интенсивности уровни отчуждения труда. Повышение заработной платы работникам предприятия в крайне редких случаях производилось как результат его более успешной работы. Оно почти всегда было связано с общегосударственными мероприятиями. Это также питало психологию уравнительности и иждивенчества, которые со временем стали доминирующими в массовом экономическом сознании трудящихся.

Подавляющее большинство людей фиксированный размер зарплаты воспринимали как нечто само собой разумеющееся. Даже при сдельной оплате труда и при отсутствии достаточного объема выполненных работ мастер или начальник участка — будь то завода, строительной организации и т. д. — вынужден был закрывать наряды «по среднему». Для этого у рабочих существовала своя система нажима на линейных руководителей и руководителей среднего уровня: отказы от сверхурочных в конце месяца, невыходы по выходным для штурма плана, жалобы в вышестоящие инстанции на необеспеченность сырьем, комплектующими, фронтом работ и т. п. В результате случаи, когда размер оплаты изменялся при изменении эффективности работы, были редким исключением. В последние годы в результате расширения экономических свобод и хозяйственной самостоятельности предприятий и руководителей появились возможности использовать гибкие системы оплаты, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы трудового коллектива. Однако на большинстве предприятий Республики Крым эта возможность реализуется очень слабо. Главным препятствием оказывается, с одной стороны, недооценка роли личностных стимулов к труду, а с другой стороны, неготовность экономических служб предложить гибкие и одновременно универсальные для всех категорий работников предприятия системы оплаты. Недостатком в стимулировании труда является слабая разработанность критериев и показателей индивидуального труда каждого работника. На многих западных предприятиях такой учет ведется по 30−40 параметрам, причем не только методом визуального наблюдения, но и при помощи компьютерного контроля. В то же время в отечественной промышленности до последнего времени в лучшем случае внедрены два основных подхода: технически обоснованные нормы выработки и отделы технического контроля. В результате экономического кризиса, резкого спада объема производства, необеспеченности сырьем и материалами положение еще более усугубилось: технологические процессы нормируются в лучшем случае опытно-статистически, а еще чаще расценки на работы и нормы выработки подгоняются под складывающийся на предприятии фонд оплаты труда. Не имея возможности модернизировать производство, вкладывать средства в его развитие и переоборудование, предприятия лишаются возможности повышать его эффективность и наращивать объемы выпускаемой продукции. Поэтому большинство предприятий просто увольняют часть работников, когда возникает необходимость снизить расходы на рабочую силу. А это в свою очередь оказывает резко негативное психологическое влияние на работников, еще более снижая стимулы и трудовую отдачу.

Раскручиваясь, «спираль отчуждения» деформирует трудовую мораль, подталкивает к уравнительному распределению, снижению интенсивности труда, равнодушному или негативному отношению к участию в производстве. В результате возрастает степень отчуждения и снижается эффективность использования трудового потенциала. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что снятие отчуждения труда связано не только с участием работников в собственности, но в не меньшей мере с установлением тесной зависимости между размером оплаты труда и эффективностью работы, стимулированием роста производительности, обеспечением заинтересованности работников во взаимодействии и сотрудничестве при достижении общих целей.

Однако нужно иметь в виду, что изменения в материальном стимулировании труда осуществить очень сложно и протекают они крайне болезненно. Ни один работник, как правило, не хочет идти на то, чтобы его зарплата уменьшалась даже при неудовлетворительных итогах работы предприятия. Поэтому переход на новую систему оплаты труда желательно осуществлять наряду и в ходе процесса разгосударствления предприятий. Опыт разных стран дает немало примеров того, как в исторически короткие сроки происходят преобразования в сфере труда, преодолевается его отчуждение. Так, после многих лет насильственного и малоэффективного принуждения к труду в китайском обществе развернулись процессы, имеющие собственную историческую логику, свои законы развития. Главный двигатель этих процессов — «стремление к свободному труду, осознание значительной массой трудящихся своего качественно нового состояния, внутренняя раскрепощенность, порождающая инициативу, творчество, ответственность, необходимые в новых условиях хозяйствования». Эти стремительные изменения стали возможны благодаря тому, что, как указывает В. Г. Гельбрас, «всему населению страны были разрешены приобретение крупных средств производства, выбор места жительства, работы, профессии, самоорганизации любых хозяйственных объединений — кооперативов, товариществ, артелей, занятие индивидуальной трудовой деятельностью, а с 1987 года также частным предпринимательством». В результате в условиях увеличения доли трудоспособных в населении страны удалось повысить удельный вес в нем работающих. Если в 1978 г. доля занятых в народном хозяйстве составляла около 42% всего населения, то в 1988 г. — 49,5%.

Важное преимущество корпораций состоит в том, что они создают специальные условия для свободной игры творческих сил своих работников. В этом их специфическое отличие от отечественной организации труда, где решения принимаются узким кругом лиц, а большинству участников производства отводится роль слепых исполнителей.

В. Спандарьян, исследуя генезис японского чуда, указывает на то, что оно во многом базировалось на «трех священных принципах»: пожизненный найм рабочих, система повышения заработной платы, в зависимости от возраста и стажа работы, и цеховая или фирменная структура профсоюзов, сотрудничающих с администрацией. Немаловажным фактором являлось также особое умение японских предпринимателей и менеджеров налаживать взаимоотношения с трудящимися, втягивая их в интересы «своего» предприятия или фирмы. Главным экономическим рычагом этого был рост реальной заработной платы и выплата два раза в год крупных премий («бонусов»), увязанных с результатами деятельности компании (от двух до четырех окладов в год). Существуют конкурентные стимулы, заставляющие всех более эффективно трудиться для общего блага. Другая важная социально-экономическая функция конкуренции связана с созданием естественных условий для эквивалентного обмена деятельностями. Учитывая разницу в потребностях работников, крупные американские фирмы перестраивают свои системы стимулирования, организации труда и управления производством. Многие компании изменяют иерархическую структуру предприятий, делегируя ответственность на рабочие места. Для привлечения широких кругов работников к решению производственных проблем устраиваются неформальные встречи, создаются различные комитеты, куда входят представители администрации и работников.

Все большее внимание уделяется обучению и повышению квалификации кадров. При многих крупнейших компаниях создаются вечерние школы для рабочих, университеты, где ведется подготовка по специальностям. Лучшим работникам устанавливается в день нормированное задание, после выполнения которого рабочий день считается оконченным, работник может посвятить оставшееся время обучению на курсах, организованных при компании.

1.3 Стимулирующая роль оплаты труда

В основе работы по усилению стимулирующей роли тарифной заработной платы в настоящее время лежит концепция гибкого тарифа. Суть ее в том, чтобы тарифная заработная плата наряду со своей основной задачей стимулировать повышение квалификации работников — должна стимулировать индивидуальные результаты их труда, прежде всего выработку и качество продукции. На базе концепции гибкого тарифа выработана такая модель заработной платы, при которой размер тарифа поставлен в зависимость от результативности труда. В области заработной платы ведется интенсивный поиск систем, способных стимулировать рост эффективности труда. Надо отметить, что в настоящее время понятие «эффективность труда» наполняется новым содержанием. Если раньше в числе факторов, определяющих уровень эффективности труда, на первое место выдвигалась его производительность, то в настоящее время особое внимание уделяется качеству труда. Такая переоценка основных факторов эффективности обусловлена глубокими изменениями в характере производства. В условиях автоматизации производительность труда в своем количественном значении утрачивает смысл, так как регулирование производственного ритма осуществляется автоматически. Первостепенное значение приобретает заинтересованность работников в повышении качества их труда. Однако критерии качества в отличие от показателей производительности не поддаются количественной оценке. В связи с этим признается целесообразным распространение на рабочих методов оценки и оплаты. В настоящее время формы индивидуализации оплаты труда весьма многообразны. Каждая фирма устанавливает собственные приоритетные показатели, учитываемые при оценке работы людей. Общим для всех систем является механизм поощрения личных достижений в труде, инициативы и новаторства.

В ряде фирм индивидуализация оплаты труда является, составной частью более широкой программы управления карьерой рабочих, предусматривающей определение резерва для продвижения по работе или переобучения, что в итоге может привести к переходу рабочего в другую категорию трудящихся. В таких фирмах рабочим предоставляется право высказываться и непосредственно обращаться к руководству по проблемам, связанным с оплатой их труда. Используя методы индивидуализации оплаты труда, администрация фирмы в одних случаях обеспечивает профессиональный рост рабочего и переход его из одной категории в другую, в других — практикует повышение заработной платы в рамках одной категории. В некоторых фирмах наряду с надбавками, являющимися частью заработной платы, рабочим выплачиваются премии за отсутствие невыходов на работу, рационализаторское предложение, соблюдение техники безопасности. Организация заработной платы по такому принципу расценивается большинством работников положительно. Среди встречных требований чаще других встречаются следующие: четкая формулировка целей и задач работы, наличие средств для их достижения, обеспечение поддержки со стороны руководителей, доступность системы оценки труда и индивидуализации его оплаты для понимания каждым исполнителем.

Мнения руководителей расходятся и по вопросу о том, следует ли учитывать только количественные параметры или включать в оценочную шкалу ряд других важных показателей, которые не поддаются количественному выражению.

Оценка выполнения лишь индивидуальных целей и задач вне связи с коллективом может вызвать нежелательные последствия. Например, трудности в решении кадровых проблем. Известно, что задачи, стоящие перед коммерческим директором и начальником производства, не всегда совпадают. Оценка их работы может привести к уходу одного из двух компетентных руководителей, нарушению связей между отделами. При ориентации только на количественные результаты может наблюдаться недооценка индивидуальных деловых качеств сотрудников. Поэтому на некоторых предприятиях в традиционный набор оценочных критериев вводятся показатели оценки личных качеств. Существенным недостатком индивидуализации заработной платы является также «необратимый» характер повышения окладов, в связи с чем возникают вопросы: следует ли ежегодно увеличивать оклады специалистам, имеющим стабильно высокие результаты; как поступать в случае ухудшения показателей.

Ведь, как известно, законодательство запрещает (за редким исключением) понижать уровень заработной платы. Мотивирующая роль индивидуализации оплаты труда бесспорна, но, ввиду указанных недостатков, очевидно, что ее введение не является наилучшим решением. В настоящее время многие отдают предпочтение так называемой «гибкой» системе оплаты труда, предусматривающей разовое вознаграждение за конкретный трудовой вклад, выплачиваемое сверх основной заработной платы в виде премий или бонусов. На предприятиях США доля премий и бонусов в оплате труда руководителей среднего и низшего звеньев составляет, соответственно, 30 и 17%. Во Франции на «гибкую» систему перешли такие известные фирмы, как «Проктер энд Гэмбл», «Рэнк Ксерокс», «Ив Роше» и др. В ней используются элементы индивидуализированной оплаты труда по достигнутым результатам с учетом стоимости жизни и выплата дополнительного вознаграждения в виде премии в конце года не только в денежной, но и в других формах (предоставления права на приобретение акций фирмы, взнос предприятия в страховую кассу и др.)

Предпринимателями ведутся интенсивные поиски новых форм мобилизации не только физических, но и интеллектуальных возможностей рабочих. С этой целью создаются автономные и полуавтономные бригады, бюро производительности труда и другие формы коллективной организации труда. Все это создает более благоприятные условия для широкого применения систем коллективного премирования. В настоящее время в США насчитывается более 200 крупных компаний, использующих эти системы. Сфера их применения довольно широка и представлена такими отраслями, как металлургическая, автомобильная, деревообрабатывающая, резиновая, химическая, керамическая, инструментальная, авиационная, производства пишущих устройств и др.

Наибольшее распространение получили системы стимулирования, построенные по методу Скэнлона. Положенный в их основу принцип поощрения за снижение фактических затрат живого труда по сравнению с нормативными создает мощные стимулы роста производительности труда и сокращения издержек производства. На многих предприятиях действуют специальные системы премирования за коллективные рационализаторские предложения. Источником премирования обычно служит экономия, полученная в результате внедрения рационализаторских предложений. Организуются конкурсы на лучшее рационализаторское предложение, касающееся решения проблемы качества. В большинстве компаний вместо морального предпочитают использовать разнообразные формы материального стимулирования. Например, в компании «Хонда Мотор» принята система, по которой рационализаторские предложения оцениваются по 100-балльной системе. В цехах над каждым рабочим местом вывешиваются карточки, на которых указывается число баллов, заработанных рабочим. Рабочие, набравшие за определенный период времени 50 баллов, награждаются «золотой» карточкой.

Для награждения отличившихся широко используются также призы, медали, дипломы, памятные подарки. По мнению руководителей японских фирм, во многих случаях весьма эффективными могут быть такие формы стимулирования, которые не требуют практически никаких материальных затрат. Например, считается, что для многих работников достаточным поощрением будет выдвижение их для участия в общефирменном, региональном или общенациональном соревновании, а для победителей — возможность посетить штаб-квартиру компании, быть представленным президенту и удостоиться его рукопожатия.

На предприятиях используются различные формы материального поощрения работников, наиболее добросовестно относящихся к своим обязанностям: премии за отсутствие невыходов на работу, конкурсы с премированием, дополнительные отпуска и другие. Они призваны заинтересовать работников в соблюдении дисциплинарных правил и снижении числа нарушений установленного порядка.

Обеспечение занятости в условиях постоянной безработицы рассматривается как важный стимулирующий фактор. Программы «полной занятости» приняты в компаниях «Линкольн Электрик», «Ксерокс» и других. Маневрируя в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры, они используют сокращенную рабочую неделю, перемещение работников внутри компании, привлечение временных работников. Многие компании предлагают набор льгот, из которых работник может выбрать те, которые для него предпочтительные в данный момент. Ему предоставляется возможность выбирать между повышением уровня заработной платы, увеличением отчислений в пенсионный фонд, включением в страховой фонд компании, предоставлением гибкого режима рабочего времени или же оплаченного дополнительного отпуска и др. Основной принцип организации заработной платы состоит в том, что она должна отражать не издержки, связанные с оплатой определенной работы, а вклад каждого работника в повышение эффективности работы фирмы. Роль государства в регулировании доходов ограничивается, как правило, введением нижнего предела заработной платы. Решение остальных вопросов относится к компетенции так называемой «коллективной автономии». Предпочтительное использование так называемой «гибкой» системы оплаты труда, предусматривающей сверхосновной заработной платы разовое вознаграждение за конкретное достижение в форме премий, бонусов, страховых взносов на счет работника и др.

Подвергаются изменениям и системы премирования работников за высокоэффективный труд, обеспечивающий экономию ресурсов и снижение издержек производства. Наряду с материальными, должны широко использоваться разнообразные формы морального поощрения. В рамках программ повышения эффективности производства большая роль отводится расширению участия работников в прибылях и в капитале фирм. Фирмы, использующие методы участия персонала в прибылях и в капитале, более устойчивы в периоды кризисов.

В условиях расширяющихся в нашей стране разгосударствления собственности и ее приватизации с учетом низкого уровня концентрации капитала методы участия в прибылях и в капитале должны стать одним из главных рычагов трудовой активности, повышения социальной и творческой инициативы всего трудоспособного населения. Главной теоретической и практической проблемой современных организаций, что видно из целого ряда проведенных исследований, является определение степени самостоятельности специалистов в оперативном формулировании целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знаний и контроля исполнения. Если эта степень найдена, то конфликты между бюрократами и профессионалами преодолеваются.

Глава вторая. «Исследования организации «ЯР». (исследования проводятся на основе Общества с ограниченной ответственностью «Яр»)

2.1 Задачи деятельности организации, виды ее деятельности, характеристика оказываемых услуг и выполняемых функций

Основными задачами ООО «Яр» (в дальнейшем Общество) является производство продукции, работ, услуг как в стране, так и за рубежом в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан и государства, а также получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества является:

Ш Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

Ш Оптовая торговля алкогольными и другими напитками;

Ш Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;

Ш Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительски товарами;

Ш Деятельность автомобильного грузового транспорта;

Ш Маркетинговая деятельность;

Ш Проведение всего комплекса посреднических, коммерческих операций, организация магазинов, баров, ресторанов, с продажей на российские рубли и валюту;

Ш Хранение и складирование;

Ш Обеспечение торговых точек качественными удостоверениями на отпускаемую продукцию;

Ш Осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Общество имеет право:

· От своего имени заключать сделки (договоры, контракты), приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, осуществлять другие действия, не противоречащие законодательству;

· Самостоятельно вести экспортные и импортные операции на внешнем рынке, необходимые для его хозяйственной деятельности в установленном законодательством порядке;

· Открывать расчетные, валютные и иные счета в России и за рубежом;

· Самостоятельно расходовать свои денежные средства, зачисляемые на ее рублевые и валютные счета в банках;

· Пользоваться кредитами в иностранной валюте и в рублях в государственных, коммерческих и акционерных банках или в организациях и на предприятиях;

· На добровольной основе вступать в объединения с другими государственными и иными предприятиями и организациями в стране и за рубежом, выступать соучредителем и быть участником ассоциаций, акционерных и иных обществ на территории страны и за рубежом, создавать филиалы и представительства.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из конъюнктуры рынка, распоряжается выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов или других обязательных платежей. Общество выполняет заказы по договорным ценам. Его хозяйственная деятельность осуществляется на основе договоров с заказчиками и потребителями.

На данный момент в ООО «Яр» работают 8 человек. Общество имеет линейный вид структуры управления. В данной организации контроль над всей деятельностью осуществляется директором через главного бухгалтера и заместителя директора, которые должны отчитываться ему о результатах проведенных работ.

Схема организационной структуры ООО «Яр», режим и регламент работы. Состояние организации на данный момент

Рис. 2 Схема организационной структуры.

2.2 Режим труда

Режим труда устанавливается в режиме гибкого рабочего времени. Время работы устанавливается самостоятельно с обязательными перерывами на обед. Состояние организации на данный момент.

На данный момент объем работ увеличивается за счет постепенного увеличения числа торговых точек, что приводит к увеличению объема продаж, а, следовательно, и к увеличению доходов рассматриваемой организации. Чем лучше работает техника, чем больше компания уделят ей внимание на торговых точках, тем быстрее возрастает объем продаж на точках, что является выгодным как для компании «Яр», так и для ее клиента. Результат очевиден: до сентября 2006 г. организация обслуживала 73 торговые точки. В октябре же число точек увеличилось до 129, что привело к увеличению объема продаж.

Для правильного руководства и контроля за деятельностью компании необходимо располагать полной, точной, объективной, своевременной и достаточно детальной экономической информацией. Задачи, стоящие перед Обществом, могут быть легко выполнены при правильной организации деятельности бухгалтера. Недостатки в организации бухгалтерского учета вызывают его запутанность и запаздывание представления отчетности. Так как увеличился объем продаж, а следовательно и объем выполняемых работ, включая работы, связанные с финансами, нанимается еще один сотрудник — бухгалтер, который будет помогать в работе главному бухгалтеру. Это делается также и для того, чтобы не только не потерять, но и улучшить контроль за деятельностью организации, в частности финансово-хозяйственной.

2.3 Проблемы в компании «Яр» и пути их решения. Тенденции развития организации

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

— Нехватка кадров. Причина: ранее при меньшем числе торговых точек объем работ был небольшим, и, следовательно, организация не нуждалась в рабочей силе;

— Недостаток транспортных средств. Причина: недостаток финансовых средств для покупки дорогого автомобиля;

— Увеличение объема топлива. Причина: в связи с увеличением торговых точек и, как следствие, увеличение километража;

— Отсутствие техники, работающей быстро и оперативно. Сейчас она отнимает много времени. Причина: недостаток финансовых средств. Так как число торговых точек стало увеличиваться только с октября 2006 г., финансовые средства еще не успели накопиться. По этой же причине пока не может производиться увеличение заработной платы работникам организации.

— отсутствие стимула к работе. Причина: отсутствие премий и материальных поощрений.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

ь Наем рабочей силы, в частности бухгалтера, как было сказано ранее, еще одного грузчика и водителя для более быстрого обслуживания торговых точек;

ь Покупка второго транспортного средства, которое будет работать на солярке для меньшего расхода топлива;

ь Покупка более современной техники, которая обеспечит более быстрый вывод информации и данных;

ь Выплата премий и материальных поощрений рабочему персоналу

ь Время для накопления финансовых средств для решения выше названных проблем.

Данная организация может идти дальше по пути своего развития. Для этого нужно время и инициатива в руках фирмы для накопления торговых точек. Чем больше их будет, тем больше будет возможности у компании получения прибыли для осуществления намеченных планов.

Глава третья. Предложения по усовершенствованию контроля

3.1 Пути создания эффективного контроля в ООО «Яр»

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников компании и повысить его эффективность, нужно:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование, поэтому работники сами должны принимать участие в разработке стандартов.

1. Устанавливать двусторонне общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство организации обидится на это.

На стадии контроля можно проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам. Наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении руководителя компании «Яр».

Контроль должен быть экономичным. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты на систему контроля фирмы превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще и ввести менее тщательный контроль. Еще нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем увеличения самостоятельности, стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Также для усиления эффективности контроля используют системы премирования и методов стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников «Яр» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в компанию более квалифицированных кадров и их закреплению.

3.2 Стимулирование труда работников, как часть контроля в ООО «Яр»

Стимулирование труда может производиться путем установления премий за перевыполнение плана. Среди недостатков индивидуализированной оплаты труда, ограничивающих возможности ее использования, необходимо отметить следующие. В ряде случаев: ухудшается социально-психологический климат, поскольку поощряет небольшую группу «лучших» работников «Яр» и одновременно «наказывает» основную массу тех, кто имеет средние показатели. Часто не удается создать единые критерии, по которым оцениваются работники. Не всегда удается преодолеть различия в подходах к определению индивидуальных окладов. Иногда считают, что установление индивидуального оклада нельзя связывать с показателем высокого качества труда, так как заработную плату выплачивают только за хорошо выполненную работу. Такая позиция характерна для жесткого стиля управления: работник должен быть уволен, если его работа не отвечает требованиям занимаемого рабочего места, должности. Поэтому в некоторых компаниях, где применяют систему индивидуализированной оплаты труда, размеры заработной платы устанавливают не по показателям качественного труда, а за дополнительные специальные задания, включенные в договор работника с предприятием. В других формах показатель качественного выполнения основной работы — один из главных критериев, используемых при установлении индивидуального оклада.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой