Командные принципы работы

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Определение команды

2. Принципы формирования команды

3. Стадии развития команды

4. Стили руководства

5. Укрепление команды

Заключение

Список литературы

Введение

Целью данной работы является рассмотрение вопроса о принципах командной работы.

На сегодняшний день, вероятно, нет такого менеджера, который бы не слышал понятия «команда» или не представлял, о чем идет речь. Но зачастую, представления о команде носят общий характер и окружены множеством мифов, имеющих отдаленное отношение к реальности.

В первой главе будет дано определение команды и специфические черты, которые присущи ей и отличают ее от других организационных форм управления.

Во второй главе будут рассмотрены принципы формирование команды и последовательные шаги на предварительном этапе развития.

В третьей главе будет показано, что команде не присуще статическое состояние. Она развивается, проходит ряд закономерных стадий развития.

В четвертой главе мы коснемся вопроса руководства командой. И покажем, что стиль руководства зависит от стадии развития самой команды.

В пятой главе мы выясним, какими способами наиболее эффективно можно укрепить сплоченность команды. Как раскрыть коммуникативные способности членов команды, и снять внутренние ограничения для налаживания совместной деятельности.

1. Определение команды

Итак, команда — это группа людей, имеющих общие разделяемые цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной рабочей группы, однако, есть специфические черты, присущие только ей. Прежде всего — это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач, высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем, эффективная коммуникация между членами команды и свободно циркулирующая, доступная для всех информация.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта или эффекта системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На математическом примере это выглядит так: 2+2+эффект=5. То есть, используя знания всех своих участников, в процессе их взаимодействия, команда может создать качественно новое знание, которое простым суммированием не получить. Стоит заметить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2=3, это часто встречается и воспринимается как норма в обычных трудовых коллективах, эффективность которых ниже уровня возможной именно за счет неудовлетворительного взаимодействия между сотрудниками.

В настоящее время среди российских организаций и предприятий наблюдается интерес к процессам формирования команд и использованию методов командной работы. С этой целью организациями приглашаются консультанты, проводятся тренинги и обучение персонала современным командным технологиям.

Формирование команд и внедрение в практику командных методов работы имеют под собой достаточно объективные основы. Так, например, выделяются следующие причины возникновения интереса к командному подходу.

Во-первых, методы коллективной работы позволяют лучше решать крупные и междисциплинарные задачи с минимальными затратами времени, повышая тем самым эффективность работы организации в целом.

Во-вторых, использование командной работы в современных условиях является одним из конкурентоспособных преимуществ организации, т.к. позволяет более успешно строить развитие организации на основе удовлетворения запросов потребителей.

В-третьих, в настоящее время дальнейшее повышение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела» имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

С учетом всего вышеизложенного можно определить команду как сформированное по определенным правилам коллективное образование, обладающее необходимой компетенцией и потенциалом, позволяющими наиболее эффективно достигать стоящих перед ним целей с учетом реализации интересов и гармоничного развития всех его членов. Данное определение, на наш взгляд, наиболее точно отражает особенности и преимущества командной деятельности.

2. Принципы формирования команды

Командная работа предполагает решение конкретных задач, достижения целей общими усилиями. На подготовительной стадии создания команды необходимо наметить ориентир, примерный курс действий. Если этого вовремя не сделать, то у коллектива в скором времени пропадёт желание работать, механизм расшатается и выйдет из строя. В результате получится так, что действия руководителя по выбору, подготовке, объединению людей в команду пропадут зря.

Первая стадия создания эффективной команды называется «предварительной работой». Одна из наиболее важных целей этой стадии -- правильно определить, действительно ли необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Для команд необходимы четкая постановка целей и перечень навыков, обязательных для выполнения работы. Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной деятельности. Это материальные ресурсы (рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (соответствующий состав квалифицированных профессионалов) и поддержка со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным).

Третья стадия -- процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить: кто является, и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство некоторых лиц в них остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции -- сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. И наконец, начавшую функционировать команду нужно обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Чтобы превратить собрание отдельных личностей в сплоченную и эффективную команду, необходимо понимать закономерности ее формирования. Зная эти закономерности, успешный менеджер активно использует свои властные ресурсы для гибкого управления процессом командообразования.

Коллективы могут отличаться:

· количеством членов

· коллективными целями

· личностями участников и другими параметрами

Но все они проходят одинаковые стадии, превращаясь из собрания отдельных личностей в сплоченную эффективную команду. Оптимальное количество участников команды — 15−20 человек. Поэтому коллективы большей численности для эффективной работы полезно делить на такие группы.

3. Стадии развития команды

Любая команда проходит в своем развитии определенные стадии, в ходе которых меняется продуктивность работы и моральное состояние ее участников. Для эффективного управления командой и правильного выбора тренинговой программы тимбилдинга менеджеру необходимо знать, на какой стадии развития находится команда.

В свое развитии команды проходят четыре стадии:

· Ориентация

На этой стадии продуктивной работы мала: члены команды не имеют ясного представления о целях и задачах, обладают минимальными навыками и знаниями, как эффективно организовать коллективную работу.

Моральное состояние высокое: участники радуются, что попали в команду, полны энтузиазма решить поставленные задачи.

· Разочарование

На этой стадии: заканчивается «медовый месяц» коллектива, утрачены первоначальные высокие ожидания, участники видят, что поставленных целей достичь намного труднее, чем они рассчитывали.

· Интеграция

На этой стадии: команда учится совместными усилиями преодолевать разногласия, развивает в себе уверенность и сплоченность.

· Эффективная работа

На этой стадии: продуктивность команды высокая — члены коллектива имеют знания и навыки, чтобы быть высокоэффективной командой. Энтузиазм также на хорошем уровне.

4. Стиль руководства

Мы выяснили, что каждая команда проходит в своем развитии определенные стадии, которые невозможно «перепрыгнуть». Чтобы помочь команде пройти все эти стадии, эффективный руководитель должен постепенно менять стиль руководства.

Стадия развития команды

Стадия ориентации

Стадия разочарования

Стадия интеграции

Стадия эффективной работы

Стиль руководства, характерный для данной стадии

Стиль руководства организующий

Стиль руководства регулирующий

Стиль руководства сотрудничающий

Стиль руководства визирующий

В стиле руководства можно выделить две составляющие: командование и поддержку, которые собственно и определяют стиль.

командование

Много

Стиль руководства

Организующий

Стиль руководства

Регулирующий

Мало

Стиль руководства

визирующий

Стиль руководства

Сотрудничающий

Мало

Много

поддержка

Каждому стилю руководства соответствует определенный стиль воздействия на людей. Эти стили следующие:

Командный. Такой стиль важен на стадии ориентации, когда моральная поддержка не очень важна — люди и так полны энтузиазма и преданности делу. В этот период

· Люди не вполне понимают своей роли и цели

· Остро нуждаются в информации, указаниях и организации

Наставительный. Такой стиль нужен на стадии разочарования — руководитель много говорит и много слушает:

· Дает большое количество указаний

· Выслушивает и поддерживает подчиненных

· Оказывает значительную моральную поддержку

· Способствует взаимодействию между членами команды

Делегирующий. На стадии эффективной работы используют делегирующий стиль:

· Коллектив во многом самодостаточен в смысле оперативных задач

· Основная задача руководителя — формирование общей стратегии и поддержание интереса к общему делу

Поддерживающий. Такой стиль полезен на стадии интеграции, когда:

· Уже есть базовые навыки совместной работы

· Участники уже обладают необходимыми для коллективной работы навыками

· Отрегулировали многие из проблем, свойственных стадии разочарования

командование

Много

Стиль руководства организующий

Стиль воздействия командный

Стиль руководства регулирующий

Стиль воздействия наставительный

Мало

Стиль руководства визирующий

Стиль воздействия делегирующий

Стиль руководства сотрудничающий

Стиль воздействия поддерживающий

Мало

Много

поддержка

У руководителя есть рабочие и процессуальные функции.

Рабочие функции выполнения работы

Процессуальные функции развитие и сохранение продуктивного стиля работы коллектива

· Постановка целей

· Обеспечение руководства

· Обсуждение возникающих проблем

· Установление сроков

· Обмен информацией

· Выработка повестки дня и т. п.

· Признание успехов

· Разрешение конфликтов

· Побуждение к участию

· Укрепление отношений

· И прочие для создания благоприятной атмосферы в команде

На каждой стадии развития команды для руководителя важны определенные функции.

Стадия

Ориентации

Стадия

Разочарования

Стадия

Интеграции

Стадия

Эффективной работы

Рабочие функции

Рабочие и процессуальные функции

Процессуальные функции

Команда сама справляется с рабочими и процессуальными функциями

Работа в новом коллективе всегда начинается с командного стиля воздействия. Однако, если задержаться на командном стиле, то эффективность команды может снизиться: растет раздражение членов команды, ухудшается производительность труда и удовлетворенность работой. Достаточно быстро необходимо переходить к регулирующему стилю и побуждать сотрудников высказывать свои идеи и мнения, демонстрировать открытость общения, высказывать готовность прислушаться к мнению сотрудников, готовить команду к обобществлению руководства.

Преодоление разочарования.

Стадия разочарования — это испытание в моральном плане. Чтобы помочь сотрудникам и себе пережить этот этап, от руководителя требуется:

· разъяснить сотрудникам, что эта стадия неизбежна;

· напомнить, что разочарование надо переболеет, перерасти;

· постепенно снизить уровень командования;

· постепенно повысить уровень поддержки и поощрения;

· ловить моменты успеха даже в малом и поощрять их

· учить сотрудников слушать друг друга, разрешать конфликты, взаимодействовать и принимать решения;

· постепенно вовлекать людей в процесс принятия решений и делегировать им полномочия.

Делегирование полномочий в команде

Для создания дееспособной, самоуправляемой команды эффективный руководитель должен быть готов поделиться властью. Успешное делегирование — важный ключ к управлению командой, форма ее поддержки. При делегировании:

· возрастает ответственность членов команды за выполнение, как рабочих, так и процессуальных функций;

· команда становиться все менее зависимой от формального руководителя.

Работа руководителя как менеджера — помогать людям и команде повышать свою компетентность, заинтересованность, степень своего участия в принятии решений.

Эффективная команда может вернуться к стадии интеграции или даже к этапу разочарования. Причиной этого может быть:

· изменение состава команды;

· изменение поставленных перед ней задач;

· какое-либо событие, нарушающее плавный ход работы.

И в этом случае руководитель должен соответственно подстраивать свой стиль. Конечно, нельзя вернуться от визирования к стилю командования сразу, нужно возвращаться последовательно, миную все этапы.

Функция наблюдения

Руководителю важно следить за содержанием деятельности и достижением результата, процессом достижения результата. Чтобы быть в курсе дела, можно:

· наделить рядового члена команды ролью пассивного наблюдателя, следящего за процессом общения, принятия решений, разрешения конфликтов и др. ;

· не вовлекать этого человека непосредственно в содержание дискуссии;

· получать обратную связь от наблюдателя;

· учить людей играть эту роль уже на ранних стадиях.

Важно обеспечить ротацию наблюдателя. Это особенно полезно, если обсуждаемый вопрос его беспокоит, и он просит освободить его от роли наблюдателя, чтобы включиться в дискуссию. Тогда его место займет другой. Иногда полезно пригласить на роль наблюдателя человека со стороны.

5. Укрепление команды

В качестве укрепления команды используют тренинги командообразования — это интерактивные занятия с членами команды. Во время тренингов участники под руководством ведущего (тренера) выполняют специальные задания, упражнения, взаимодействуют между собой. При этом каждый тренинг должен иметь:

· цель — чего именно необходимо достичь?

· план — кто проводит тренинг, с кем (состав участников); какие задания и упражнения следует использовать для достижения поставленной цели.

Тренинги командообразования могут понадобиться на разных стадиях развития команды и эта необходимость может вызваться разными причинами:

Трудность развития

Психологические проблемы

· создан новый коллектив

(коллектив создан из незнакомых людей, для решения новых задач и т. д.)

· изменился состав коллектива

(например, сокращение штатов, приход новых сотрудников или руководителей)

· организация переживает кризис

(меняются цели компании, стиль ее работы и т. д.)

· команда на переходном этапе развития (например, команда остро переживает этап разочарования и нуждается в сплачивающих действиях)

· напряженность в общении, конфликты, связанные с отсутствием чувства принадлежности к коллективу, низкой мотивацией и демотивацией, непониманием общих целей

(личная неприязнь, различия в возрасте, социальном статусе, конфликт интересов и т. д.)

· снижение творческого потенциала (члены не на своем месте, стрессы, усталость, рутинные обязанности)

Основные виды тренингов

Выделяют тренинги коммуникативных навыков (общения) и тренинги навыков совместной деятельности. Целью первых является формирование команды за счет улучшения психологического климата и эффективности общения в команде, целью вторых — укрепление команды в ходе совместной работы над реальными бизнес-задачами.

Тренинг общения

На таком тренинге участники команды решают специально сконструированные игровые задачи. Часто тренинг напоминает игру, отдых, совместные развлечения. Используемые приемы:

· совместное выполнение игровых заданий

· комуникативно-ролевой тренинг (члены группы исполняют различные роли: генератор идей, помощник, критик, наблюдатель и т. п.)

· формирование «коллективного духа».

Ожидаемый результат эффективно проведенного тренинга общения:

· построение эффективных коммуникаций между сотрудниками

· улучшение отношений

· разрушение стереотипов общения

· создание атмосферы дружелюбия и взаимной поддержки.

Здоровая атмосфера в коллективе — залог успешного развития компании. И как заметил финский менеджер Тимо Санталайнен: «Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений».

Тренинг совместной деятельности

Такой тренинг проводится на базе реальной бизнес-деятельности. Во время тренинга моделируют решение проблем:

· проводят обсуждения, иногда тренинг напоминает совещание

· проводят мозговой штурм

· проводят бизнес-игры (бизнес-симуляции) и т. д.

При этом отрабатываются навыки выработки групповых решений, согласования интересов, принятие и делегирование ответственности, учет в работе структуры коллектива.

Результатами тренинга совместной деятельности являются:

· достижение единого понимания общих целей, стратегии совместной работы, распределения функций, взаимных ожиданий

· объединение ради эффективности

· перенос навыков в реальную жизнь.

команда тренинг коммуникативный интерактивный

Заключение

Мы рассмотрели только некоторые аспекты принципов командной работы и выяснили, что команда, как коллективное творческое формирование имеет синергетический эффект, когда сумма совместных творческих усилий каждого члена команды приносит гораздо более эффективный результат, чем каждого по отдельности.

Далее мы выяснили, что формирование команды не должно быть данью моде, а оправдано действительной необходимостью, причем руководитель должен понимать, что поставленная задача будет эффективно решена именно командой. При этом создаются условия для эффективного труда, и уделяется особое внимание для привлечения сотрудников имеющих необходимую компетенцию в решении поставленной задачи, а также способных работать в команде.

Мы выяснили, что сформированные команды проходят несколько этапов в своем развитии и постарались их перечислить и определить. Выявленные этапы характерны для любой команды, поэтому можно определить их как универсальные.

Мы не обошли стороной вопрос о руководстве командой. Выяснили, что стиль руководства зависит от стадии развития команды и имеет свои особенности.

И наконец, мы выяснили, что эффективная работа не может достигаться без укрепления команды. И в первую очередь это способность к налаживанию коммуникативных связей, и способность к совместной деятельности, которые наиболее эффективно развиваются в тренингах и переносятся в реальную жизнь.

Список литературы

1. Психология управления: учеб. Пособие / Л. Н. Захарова. — М.: Университетская книга; Логос, 2009 3. — 76 с. — (Новая университетская библиотека).

2. Психология управления. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента

3. Островский Э. В. Психология управления. М.: ИНФРА-М, 2008. 248 с.

4. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для ву-

зов. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2008. 352 с

5. Столяренко Л. Д. Психология управления. М.: Феникс, 2007. 507 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой