Корпоративная культура на примере ТОО "Балхаш тамак"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

Введение

Актуальность темы. Возможность реального построения успешного менеджмента на любом предприятии в разрезе изучения, разработки и практического внедрения корпоративной культуры как первостепенной задачи организационного объединения на основе групповых интересов.

Понятие «социокультурное развитие организаций» родилось как авторское сочетание двух родственных терминов: «социальная организация» + «организационная культура». Это понимание пришло только тогда, когда был накоплен большой материал для нового осмысления менеджмента и введения новой учебной дисциплины под аналогичным названием. Но это понятие имеет базовые истоки в 70−80-х гг. прошлого века, когда стали изучаться успешные бизнес организации и кросскультурные особенности международных компаний.

Степень разработанности темы. Наиболее серьезные изучения социокультурных процессов в этот период были проведены американскими коллегами профессором У. Оучи и особенно консультантами Т. Питерсом и Р. Уотерменом, которые собрали богатейший эмпирический материал, характеризующий успешные деловые организации как уникальные культурные общности, имеющие в то же время много сходных социокультурных позиций. Во второй половине 80-х гг. издаются бестселлеры-воспоминания, в которых видные руководители американских компаний описывают свой опыт управления, осмысливая его с позиций организационной культуры. Этот термин прочно входит в деловой язык наряду с понятием «корпоративная культура».

Понятие «организационная культура» возникло как изначальное, родовое, и обозначало любые культурологические явления в организациях, а понятие «корпоративная культура» возникло как уточняющее, характерное только для крупных предприятий. Но в обиходе понятие «организационная культура» часто употребляется в первоначальном смысле, что вносит путаницу в понимание сущности социокультурных проблем, происходящих, например, в крупных акционерных компаниях.

Изучение корпоративной культуры необходимо начать с ее ключевого понятия: что такое корпорация? Понятие «корпорация» означает (лат. corporatio — сообщество) организационное объединение на основе частногрупповых интересов (юридическое понятие — холдинг). Понятие «корпоративность» означает ассоциирование себя с теми, кто работает в этой же компании, когда употребляются местоимения «мы», «наши» и когда работающие в компании воспринимаются как «свои», «такие же». Понятие «корпоративная культура» обозначает прояснение того, какие общие ценности объединяют работников разных подразделений и как эти ценности направляют их деятельность в достижении заявленных корпоративных целей. Это понятие имеет расширительный смысл, так как включает в себя множество организационных типов культур, характерных для подразделений корпорации Сильная корпоративная культура обладает коренным свойством: открытости для «своих» и закрытости для «чужих». В этом она подобна религии, где вера в мистифицированные ценности определяет стиль жизни верующих и их образ жизни. Сильная корпоративная культура есть религия успешных корпораций. Более того. Они и оказываются успешными именно потому, что их сотрудники «исповедуют» определенную корпоративную культуру. Не случайно понятие «культ» (лат. cultus — почитание, поклонение) является основополагающим в понятии «культура».

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Цель: на основе исследования корпоративной культуры предприятия определить оптимальное направление развития внутрифирменного корпоративизма изучение внутренней корпоративной среды, определение на основе анализа типа корпоративной культуры ТОО «Балхаш тамак».

Исходя из цели бакалаврской работы определены следующие задачи:

изучить источники, предпосылки возникновения понятия «корпоративная культура»;

ознакомиться с признаками корпоративной культуры на примере образцовых компаний;

определить потребность в формировании и развитии корпоративной культуры в соответствии с идеологией предприятия;

рассмотреть корпоративный кодекс компании ТОО «Балхаш тамак», который определяет рамки-требования к менеджменту на предприятии;

провести исследование оценочного потенциала корпоративной культуры на примере компании ТОО «Балхаш тамак» с дальнейшими заключениями.

Объектом исследования бакалаврской работы является ТОО «Балхаш тамак», процесс формирования и развития на предприятии корпоративной культуры на основе миссии предприятия, его внутренних культурных традиций и этических норм.

Предмет исследования внутренняя корпоративная среда, определение на основе анализа типа корпоративной культуры ТОО «Балхаш тамак»

Гипотеза бакалаврской работы заключается в тезисе — успех корпорации обеспечивается совместными усилиями членов организации по достижению общих целей на основе устойчиво сформированной корпоративной культуры.

Методы исследования, использованные в процессе выполнения бакалаврской работы:

изучение и анализ научной литературы;

изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

моделирование, сравнение, анализ, синтез, интервьюирование и т. д.

Методологической и теоретической основой послужили труды зарубежных и отечественных авторов, работающих в данной области.

Информационной базой послужили: законодательство РФ, РК,, а так же документация фирмы.

Практическая значимость бакалаврской работы заключается в возможности применения предложенной методики на основе исследования разных типов корпоративных культур развивать корпоративную культуру предприятия в нужном направлении.

1. Теоретические основы социокультурного развития организаций (предприятия, фирмы)

1. 1 История развития корпоративной культуры. Зарубежный опыт

Формирование представлений о компаниях как своеобразных «культурных общностях» возникло и стало устойчивым именно в американском менеджменте в 80-х гг. прошлого века. С одной стороны, американский рационализм в управлении был поколеблен «извне» тогда, когда стал широко известен японский опыт управления компанией, который оказался для американцев шокирующим (У. Оучи, 1981). С другой стороны, американскому рационализму был нанесен удар «изнутри», когда стало известно о том, что и в США есть немало компаний, которые успешно развиваются благодаря уникальным способностям своих лидеров создавать оптимальные «человеческие ансамбли» работников (Т. Питерс и Р. Уотермен, 1982). Этот период стал поворотным в истории социокультурного развития американского менеджмента, так как понятие «культура компании» вошло в словарный оборот и теоретиков, и практиков-менеджеров.

Обе книги появились в самый разгар экономического кризиса в США, когда американский рынок стал объектом экспансии многих качественных товаров из Японии, которая переживала «бум» экономического подъема, опережая США по темпам экономического роста и повышения производительности труда. Это был период, когда в средствах массовой информации и солидных журналах стал обсуждаться кризис американской модели рационального управления в связи с «нашествием» японских товаров. Книга У. Оучи и книга Т. Питерса и Р. Уотермена стали достойным ответом на «японский вызов» в управлении компаниями.

Начало 80-х гг. прошедшего столетия стало периодом переосмысления социокультурной значимости организационного управления в американском менеджменте. Тогда была «раскрыта» японская управленческая система, которая оказалась более эффективной по сравнению с традиционно американской, поскольку целиком конструировалась на вовлеченности рабочих групп в процессы производства и управления. Именно тогда возник большой интерес и теоретиков, и практиков менеджмента к японской деловой культуре, которая воплощалась в высокую работоспособность и высокую производительность труда. Знакомство с этой загадочной культурой даже породило своеобразный «культурный шок» у тех теоретиков менеджмента, которые проповедовали «рациональную модель» управления, и у тех менеджеров, которые ее принимал и как непреложную истину. И вдруг истина была опрокинута. Оказалось, что некоторые «нетипичные» американские компании также ориентированы на «человеческий фактор» управления и также отбрасывают «рациональную модель» как малопригодную для эффективного управления в условиях обостряющейся конкуренции.

Первичное переосмысление сущности американского менеджмента произошло после выхода книги профессора Высшей школы управления при Калифорнийском университете США Уильяма Оучи «Методы организации производства. Теория Z «Японский и американский подходы», которая стала бестселлером 22, 31. В ней автор раскрыл «минусы» традиционной американской культуры управления в сравнении с «плюсами» японской деловой культуры. Он разработал две противоположные управленческие модели, которые условно назвал модель, А (традиционная американская система рационального управления, где финансовые показатели были главным ориентиром организационного развития) и модель Z (новая система неформального управления, где «человеческие ансамбли» стали главной движущей силой организационного развития). Заслугой У. Оучи стало то, что он определил условия перехода менеджеров от традиционной модели финансового управления к человекоориентированной модели управления. В своей книге У. Оучи понимал эти модели как разные «культуры», отождествляя их со стилем управления, и даже употребил понятие «управленческая культура». Для него это понятие имело смысл как разработка философской концепции управления, которая должна быть воплощена в реальных действиях.

У. Оучи считал, что такая концептуальная база необходима для того, чтобы помочь руководству компании сохранить ее индивидуальность. «Эта концепция — основа управления и функционирования в ее окончательном виде должна стать стержнем всей системы управления организацией» 22, 125. Она должна быть документально изложена и распространена среди работников компании, для которых она становится обязательным руководством к действию. Этот документ отражает цели компании, средства достижения целей и принципы, благодаря которым каждое подразделение и каждый сотрудник осознают свою деятельность как приобщенность к общей корпоративной деятельности. «Но документ, — пишет У. Оучи, станет живым только в условиях сотрудничества, доверия и искренности во всей корпорации. Такая тенденция становится неотъемлемой частью всей управленческой культуры корпорации и часто является лишь первым шагом на пути организационных изменений…» 22,133. У. Оучи был первым теоретиком, кто разработал этапы перехода от социокультурной модели, А к социокультурной модели Z. И он показал на примерах, как некоторые американские компании («Хьюлетт Паккард», «Дейтон-Хатсон», «Рокуэлл Интернейшнл», «Интел») формируют корпоративную культуру персонала

У. Оучи подробно разработал технологию формирования «философии» управления, особенно активно используя опыт «Интел». Но главное, что он предложил, — это расшифровка «культуры управления компанией», которую понимал как ту среду, в которой формируются высокопроизводительные «человеческие ансамбли», активно вовлеченные в реализацию целей корпорации на основе «рабочей этики». С одной стороны, У. Оучи показал, как работают японские компании, а с другой — продемонстрировал, как могут работать те американские компании, которые «живут» в похожей деловой социокультурной среде.

«Я поставил своей целью, — пишет он, — провести сравнение традиций Японии и США для того, чтобы выявить основные черты, характерные для той и другой культуры, а также для того, чтобы увидеть различие в сформировавшихся в них структурах управления. Конечной же целью, безусловно, является стремление понять наши собственные формы организации управления. Японцы служат фоном, на котором ярче видны специфические черты наших организационных структур и тех сил в нашем обществе, которые их формируют.

Ричард Т. Паскаль и я разработали план двухфазного исследования для того, чтобы сравнить японский и американский стили управления. В первой фазе работы, которая проводилась в течение 1973 и 1974 гг., мы анализировали процесс управления в более чем двадцати японских и американских компаниях, каждая из которых имеет завод или свое отделение в обеих странах. Вторая фаза включала сбор более подробной информации. После завершения первой фазы нашего исследования были выделены те компании, которые руководствовались в своей деятельности методом «Z». Это исключительно американские компании, они и являются главным объектом исследования в настоящей книге" 22, 136.

Из проведенных в первой фазе исследования интервью нам удалось получить ясную картину общих черт, характерных для японских и американских фирм, и, что самое важное, тех различий, о которых ранее мы только предполагали.

У типичной японской фирмы в США подход к управлению совершенно иной, чем у типичной американской фирмы. Вместо того чтобы использовать те организационные формы и методы управления, которые приняты в Японии, эти фирмы модифицируют свою систему управления так, чтобы она удовлетворяла запросам и условиям, существующим в США. При этом, однако, им удается в значительной степени сохранить японский стиль руководства, и они довольно сильно отличаются от большинства американских фирм. Преобладающее число японских фирм в Соединенных Штатах выдвинулись в ряды весьма преуспевающих. Кроме значительных достижений в производственной, финансовой и сбытовой деятельности у них отмечается также успех в области управления персоналом.

С другой стороны, несколько американских компаний пытались применить типичный американский подход к управлению в условиях Японии. Все попытки, без исключения, кончались полной катастрофой. Почему так происходило? Почему американские фирмы не могут успешно переносить свой стиль управления в Японию, в то время как японцы так успешно переносят свои формы и методы управления в Соединенные штаты? Особенно непонятна позиция США как крупного экспортера теорий и методов управления, а также систем подготовки управленческих кадров. Может быть, японский стиль управления является универсальным?"

Второе переосмысление сущности американского менеджмента произошло благодаря книге Т. Питерса и Р. Уотермена, которая была издана в США в 1982 г. Они показали, что успешные компании с «человеческим лицом» есть не только в Японии, но и в США. Тем самым они «перевернули» на 360 градусов представления и теоретиков, и практиков менеджмента, которые были уверены в незыблемости американской рациональной модели управления и шокированы японской. А теперь они увидели свою, но другую управленческую модель, которая была ранее в тени, но которая оказалась ничуть не хуже японской, а по некоторым параметрам даже ее опережала. И тогда им открылась другая истина…

Оказалось, что главный парадокс корпоративного управления состоит в том, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от сформированности такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к бизнес-организации. Т. Питерс и Р. Уотермен убедительно доказали, что компании, у которых была сформирована система воспринятых работниками ценностей, оказались не только успешными, но и образцовыми 23, 41. И все они отличались социокультурной уникальностью. Т. Питерс и Р. Уотермен выявили восемь признаков образцовых компаний и подробно рассказали, как они проявляются в каждой из них:

— Ориентация на действие

Все образцовые компании обладают очень широким набором способов действия, где первостепенное значение придается сугубо индивидуальным методам, которые помогают противостоять бюрократическому администрированию. Успешные компании решают многие альтернативы, которые возникают в процессе работы.

Альтернатива «Организационная подвижность — организационная окостенелость». Для того чтобы быстро реагировать на рыночные вызовы, нужна такая организация управления, которая стимулировала бы свободу неформального общения в открытых деловых контактах. «Стереотипы поведения и интенсивность общения, — пишут Т. Питерс и Р. Уотермен, — способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благодаря регулярности контактов по существу дела» 23, 163. Политика «открытых дверей» и демократичность свободного общения разных по должностному статусу сотрудников являются нормой в образцовых компаниях.

Успешные образцовые компании отличаются от неуспешных именно тем, что умеют маневрировать человеческими ресурсами так, как этого требует рабочая необходимость в быстрой переориентации на изменения условий их жизнедеятельности.

Еще одной отличительной особенностью образцовых компаний является их ориентация на постоянное экспериментирование по принципу «Делай-налаживай-пробуй-узнавай». Особенно эффективным оказывается совместное экспериментирование сотрудников разных специальностей и разных подразделений, которых собирают на время вместе для решения открывшихся новых проблем. Эксперимент является самым сильным средством для запуска нововведения в дело.

— Лицом к потребителю

В образцовых компаниях потребитель является главным фактором, который определяет всю ее внутреннюю политику. Обслуживание, качество и надежность — вот главные стратегические установки этих компаний. Другие компании это провозглашают, но образцовые компании действительно это делают. Так, в компании «ИБМ» помощниками высших руководителей назначаются лучшие агенты по продажам, которые обязаны обеспечивать в течение 24 часов ответ на любую жалобу потребителя. Для этой компании движущей силой развития стали не технологии изготовления компьютерного продукта, а запросы потребителей и их обслуживание после продаж. Отсюда организуется и постоянное обучение сотрудников. Приверженность потребителю — вот главная ценность успешных компаний.

— Самостоятельность и предприимчивость

Существенной особенностью образцовых компаний, как подчеркивают Т. Питерс и Р. Уотермен, является то, что они, оставаясь организационно крупными, работают так, как это делают малые фирмы, т. е. развивают у своих сотрудников дух предприимчивости, постоянно ориентируя их на приток новых идей с мест 23,254−255. Проблема управления «централизация-децентрализация» решается ими в пользу децентрализации, но так, чтобы всегда поддерживать энтузиастов своего дела. Исследование и анализ реализации инициатив в образцовых компаниях показал, что именно энтузиасты являются их двигателями. Не планово организованные группы, а группы лидеров-энтузиастов оказываются на переднем крае достижений образцовых компаний.

Образцовые компании постоянно расширяют спектр своих возможностей, организуя системы поддержки энтузиастов. Более того, в образцовых компаниях создаются конкурирующие группы энтузиастов, которые разрабатывают однотиповые проекты, но с разных новаторских позиций. Это дает возможность получать одновременно продукты с различными товарными свойствами и одновременно проверять их в продажах. Такой широкий диапазон экспериментирования помогает образцовым компаниям всегда быть впереди конкурентов.

— Производительность — от человека

Т. Питерс и Р. Уотермен убедительно показывают, каким образом в образцовых компаниях высшее руководство компании дорожит человеческими ресурсами, которые считает главным фактором успехов. Уважение к работникам пронизывает всю деятельность образцовых компаний. Такое основополагающее убеждение, пишут они, «делает эту идею жизненной реальностью», позволяя «достигать выдающихся достижений с помощью обыкновенных людей» 23,300. Образцовые компании дают возможность людям влиять на свои судьбы, подчеркивая значение реальных достижений. В то же время это взыскательное уважение, поскольку судьбы сотрудников непосредственно увязаны с судьбой компании. Заботливое отношение к сотрудникам сочетается с их требовательностью по отношению к самим себе, так как существует четкое понимание взаимозависимости каждого от результатов работы других. Возникает поразительный феномен строгого внутреннего контроля, который основывается на вере руководства в сотрудников, ибо ничто так не обязывает человека, как ощущение собственной нужности. Отсюда и отдача в работе соответствует уровню возлагаемых на него высоких надежд. Это происходит тогда, когда сотрудники сравнивают свои успехи с теми, кто работает рядом.

В образцовых компаниях существуют внутренние системы повышения квалификации работников, которые органически вписываются в рабочие процессы.

— Совместные ценности (связь с жизнью — ценностное руководство)

Организационная культура как атрибут бизнес-организации появляется тогда, когда разрабатываются и внедряются те ценности, которые и определяют ее уникальность. Т. Питерс и Р. Уотермен пишут: «На нас произвело большое впечатление ярко выраженное внимание, которое они уделяют ценностям, а также то, каким образом их руководителям своим личным вниманием, упорством и прямым вмешательством удается создать возбуждающую среду — сверху донизу» 23, 347. Именно ценности помогают раскрывать способности сотрудников и направлять их творческую энергию на достижение успехов, если топ-менеджерам удается сформировать определенную систему убеждений, которая оказывается привлекательной для сотрудников. Каждая образцовая компания имеет систему таких убеждений и наоборот.

— Приверженность своему делу

Образцовые компании, как правило, очень осторожно относятся к слияниям и поглощениям, потому что разрастание компании может привести к появлению прямо противоположных ценностей и тем самым разрушить социокультурное единение персонала. В слившихся компаниях такая ситуация возникает прежде всего потому, что теряется важнейший феномен организационной культуры — доверие низового персонала к высшему руководству, которое теперь оказывается «культурно-двойственным», или «размытым». В разветвляющихся компаниях начинают развиваться только те из них, которые разворачивают свою деятельность вокруг основного стержневого направления, благодаря которому они стали образцовыми.

— Простая форма — скромный штат управления

Образцовые компании сталкиваются и с такой трудностью, как управление разросшимися компаниями. Но их руководство тоже успешно преодолевает эти трудности, не позволяя создавать сложные структуры и раздувать управленческий персонал. Им важно, чтобы сформированная корпоративная культура стала мотивирующей силой для многих сотен работников отдаленных подразделений. А это значит, что надо добиваться простоты в управлении, а не перегружать его сложными организационными схемами, как это делают другие компании, вводя, например, матричные структуры управления.

— Свобода действий и жесткость одновременно

Это, по мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, то, что наиболее отличает образцовые компании от всех остальных, где единство централизации и децентрализации власти сочетается оптимально и порождает такой парадокс управления, в котором развита и жесткость требований центральной власти, и максимальная автономия подразделений. Такое двуединство управления формирует самодисциплину сотрудников, которая на самом деле есть продукт автономии. Этот парадокс возможен только на основе системы сформированных ценностей, которые являются глубинным регулятором поведения всех работников. Ценности, переросшие в доминирующие убеждения, свято соблюдаются всеми сотрудниками, обеспечивая в конечном счете единство контроля и самоконтроля, обучения и самообучения, развития и саморазвития. Это и есть подлинное управление, в котором феномен самоуправления выражен как его ведущий компонент.

Тенденция оптимального сочетания противоположных позиций в управлении развивалась и дальше. Это породило в сознании теоретиков и менеджеров-практиков представления о целостном подходе к изучению менеджмента с позиций организационной культуры (а далее и корпоративной), которое стало его основным понятием. Для того чтобы изучать единство культурного разнообразия в бизнес — организации, можно употреблять понятие «корпоративная культура» в сочетании с понятием «субкультура». В целом все это и оказывается процессом социокультурного познания, где организационная культура становится его первичным объектом.

1.2 Проблемы формирования и развития корпоративной культуры на предприятии

Потребность в формировании корпоративной культуры появляется тогда, когда фирма начинает разрастаться. Она становится трудно управляемой и требует особых организационных усилий топ-менеджеров. В этот период возникает «критическая точка» управляемости, когда прежняя организационная культура управления в малой фирме уже не «работает», а новая — в расширяющейся фирме — еще не создана. И тогда начинают отрабатываться корпоративные меры по налаживанию ускользающей управляемости. Эту ситуацию можно назвать «исходным социокультурным кризисом управления», который проявляется в возникновении тотального «пространства рисков», когда приходится преодолевать возникающие риски внешних конфликтов и появляющиеся риски конфликтов внутренних. На модели (см. Приложение 1) изображена ситуация тотального пространства рисков после быстрого расширения фирмы под девизом главы фирмы: «Сначала захватим новые рынки, а потом отладим организацию управления». В этой ситуации возникают две группы рисков: а) горизонтальные, т. е. риски нерешаемости стыковых внутренних проблем; б) вертикальные, т. е. риски неучтенных интересов низовых звеньев. В целом же происходит разбалансировка интересов высшего звена управления. Почему возникает такая ситуация? Потому что резко возрастают объемы работ во внешней, рыночной зоне управления. Это значит:

— увеличивается количество новых структурных звеньев фирмы, которая тем самым превращается в корпорацию;

— увеличивается денежный оборот капитала;

— увеличивается номенклатура выпускаемой продукции;

— увеличивается количество клиентов;

— увеличивается количество поставщиков;

— увеличивается документооборот, который требует перехода на новую систему учета и контроля;

— увеличивается штат новых сотрудников, которые вливаются в фирму и привносят свое понимание ситуации, подрывая тем самым сложившуюся организационную культуру;

— резко увеличиваются нагрузки на топ-менеджеров и на средний управленческий персонал.

Все это приводит к разбалансировке управления и по вертикали и по горизонтали, а при возрастающих объемах работ — к возникновению спешки, ошибок, недоделок, неопределенности в понимании новых функциональных обязанностей. По существу создающаяся корпорация (холдинг) оказывается в ситуации эксперимента как с предсказуемыми, так и с непредсказуемыми последствиями, особенно тогда, когда вдруг возникает сопротивление переменам со стороны прежних сотрудников, которые видят, как на их глазах разрушается система ценностей той организационной культуры, к которой они привыкли и которую считали своей… А «чужаки» пришли и стали все портить. В этом и проявляется главная особенность тех рисков, которые идеологически приводят к потере внутренней управляемости. И теперь перед топ-менеджерами встает дилемма стратегического выбора: бороться за сохранение прежней организационной культуры или формировать новую — корпоративную?

А в это время нарастают риски нерешаемости «стыковых» внутренних проблем. Это проявляется в том, что возникают постоянные сбои в распределении полномочий и ответственности, должностные инструкции еще не прописаны, руководители подразделений по-своему видят свои и «чужие» проблемы, а поэтому с ними трудно договориться, обнаруживается дефицит необходимой информации и ее искажение, так как еще не налажены обратные связи, кто-то из ключевых сотрудников никак не может адаптироваться к новой ситуации…

Ситуация ухудшается еще и потому, что возникают риски неучтенных интересов «низовых» звеньев. Если раньше дистанция между главой фирмы и работниками была маленькой, все проблемы обсуждались коллективно и каждому уделялось достаточное внимание для их решения, то теперь до главы создающейся корпорации уже не «достучаться». «Низовые» проблемы начинают усложняться, так как ответственность за их решение стихийно возросла, а дополнительные ресурсы не выделены. К тому же стала падать стимуляция трудовых усилий работников. И они начинают чувствовать себя брошенными. В то же время начинает нарастать распорядительство первый признак бюрократического корпоративизма, который формирует негативный образ будущей корпоративной культуры.

Сработавшаяся раньше команда топ-менеджеров пополняется новыми руководителями, которые привыкли работать в другом режиме в других командах, а поэтому им нужно время для адаптации. К тому же они не всегда хотят адаптироваться к сложившимся отношениям в «чужой» для них команде. И теперь возникает главная управленческая проблема: как создавать новую команду? А ведь создание новой команды — это и есть формирование корпоративной культуры в миниатюре, потому что управленческая команда топ-менеджеров и является социокультурным «ядром» будущей корпоративной культуры: какова управленческая команда, такова и ее управленческая культура. Таков первый генеологический закон ее формирования. А формирование управленческой команды зависит от главы фирмы: каков глава создающейся корпорации, такова и его команда, если она действительно создается. А он создает команду по своему образу и подобию. Таков второй генеологический закон формирования корпоративной культуры 12, 117.

Именно глава корпорации вместе с управленческой командой головного офиса формирует идеологию социокультурного развития бизнес-организации. Эта идеология становится ценностной основой будущей корпоративной культуры. Но создается эта идеология в рамках развития корпоративного управления и корпоративной политики.

Зарождение и развитие корпоративной культуры определяется, прежде всего, первичными представлениями главы фирмы (или ее учредителями) о том, какой должна быть корпорация и как она будет развиваться дальше. Эти представления, которые Э. Шейн — основоположник теории организационной культуры — называет базовыми, и являются идеологией корпоративной культуры, которая может совершенствоваться в процессе командной работы. Управленческая команда во главе с ее лидером и оказывается организующим социокультурным «ядром» корпоративизма, но только в том случае, если она сформирована главой фирмы для наращивания конкурентных преимуществ 30, 48.

Основы корпоративной культуры формируют, как правило, глава фирмы и его управленческая команда, т. е. команда головного офиса. Он может быть единоличным собственником активов компании и одновременно управляющим (президентом или генеральным директором), но может быть и наемным менеджером, которого учредители пригласили на должность генерального директора с широкими полномочиями, поручив ему усилить рыночные позиции компании. И тогда именно он разрабатывает свою управленческую концепцию, в которой определяет корпоративную политику и основы корпоративной культуры.

Если глава фирмы — единоличный собственник (или владелец контрольного пакета акций), то в этом случае возникает феномен «силового лидерства», когда управленческая «Я"-позиция собственника-управляющего целиком определяет содержание корпоративной культуры, которая должна приниматься на веру.

Если же главой фирмы является наемный менеджер (типа футбольного тренера), от которого ждут высоких результатов и учредители, и акционеры, и деловые партнеры-инвесторы, то тогда его концепция корпоративной политики разрабатывается с учетом их рекомендаций, пожеланий и даже требований, хотя они могут быть противоречивыми и даже ошибочными. Поэтому управленческое кредо наемного главы фирмы должно пройти первичную апробацию и быть принято как главный «козырь» компании. Оно и определяет содержание той корпоративной культуры, которую следует формировать. И в том и в другом случае это управленческое кредо оказывается «ядром» будущей корпоративной культуры, особенно тогда, когда оно принимается менеджерами среднего звена как руководство к действию 13, 86.

Изучение опыта успешных фирм, как западных, так и отечественных, показывает, что «сильная» корпоративная культура может быть сформирована и харизматическим лидером, и лидером-организатором. Но в первом случае она может «свернуться» с его уходом, и тогда сотрудники компании окажутся в кризисной ситуации, а во втором случае, т. е. с уходом лидера-организатора, она окажется живучей. В первом случае вместо корпоративной культуры консультантам придется изучать организационные субкультурные позиции, т. е. то, что разъединяет компанию и насколько. Во втором случае консультанты встречают феномен устойчивой корпоративной культуры, которая была заложена лидером-организатором 10, 158.

В консалтинговой практике приходится сталкиваться также с тремя вариантами ситуаций в тех случаях, когда учредителей несколько человек и между ними существуют разногласия о том, как развиваться холдингу. Одни хотят быстрой «отдачи» и поэтому предлагают меркантильную концепцию корпоративной культуры, в которой главной ее ценностью является прибыль. Другие ориентированы на долгосрочные перспективы, а поэтому предлагают ресурсную концепцию корпоративной культуры, в которой приоритетным направлением является профессиональное развитие сотрудников. К тому же многие из учредителей не имеют опыта руководящей работы в высших эшелонах власти, но хотят руководить «сверху» путем «выдачи» указаний. Эти противоречия сильно мешают консультантам создавать корпоративную культуру в расширяющейся компании. Продуктом консалтинговой практики в таком случае становится корпоративный кодекс, на основе которого предъявляются определенные рамки-требования к высшему менеджменту, среднему и низовому, а также ко всем работникам корпорации. И этот продукт становится официальным социокультурным «ядром» корпорации, если он утверждается учредителями. Это происходит в том случае, когда лидер среди учредителей выделяется естественным путем как более компетентный в проблемах управления. Чаще всего он и становится генеральным директором.

А далее происходит постепенное внедрение корпоративного кодекса в подразделениях, где существуют собственные субкультуры и где такие субкультуры еще только складываются. В Приложении 2 предлагается корпоративный кодекс этических норм компании ТОО «Балхаш тамак», на базе этой компании во второй части бакалаврской работы будет проведено исследование на выявление типа корпоративной культуры компании

В практике Красовского Ю. Д. 12, 59 успешно применяется фронтальный метод межкомандного консалт-обучения, когда в игровом поле одновременно работает от пяти до семи команд. Каждая команда «примеряет» корпоративный кодекс к своим потребностям, корректируя его с позиций собственной субкультуры. Так формируется корпоративная культура как единство разнообразия и как отлаживание деловых коммуникаций между подразделениями во имя достижения общих задач и единой цели. Если, такие деловые игры проходят три раза за полгода, то уже можно считать, что сформировался ансамбль единомышленников, идеологией которого стало именно то корпоративное кредо, которое было провозглашено и отработано в игровых процессах. Эти игровые процессы описаны во всех публикациях Красовского Ю. Д., начиная с 1989 г. Именно в деловых играх ансамблевого типа он формировал главную ценность корпоративной культуры — коллективное деловое сотрудничество.

Опыт работы успешных компаний показывает, что управленческими критериями формирования корпоративной культуры (т.е. того, что всех объединяет в компании) являются прежде всего два важнейших феномена: а) временной, т. е. организационная синхронность («Всем успевать в сроки!»); б) пространственный, т. е. организационная коммуникабельность («Решать стыковые задачи»!). Второй парой критериев является феномен двойной управляемости: в) конъюнктурное управление; г) стратегическое управление. В сегментах между ними оказываются четыре типичные корпоративные позиции высшего звена управления (В3У). Эти идеологемы и образуют исходную управленческую модель корпоративизма, которая является прообразом корпоративной культуры будущего (см. Приложение 3). Анализ жизнедеятельности многих успешных компаний показывает, что у них есть много общего в понимании организационного управления, но в то же время корпоративная культура каждой из них является уникальной, поскольку формируется в результате «раскручивания» личной управленческой концепции основателя компании.

Организационная синхронность отражает такой тип корпоративных требований, благодаря которым компания выполняет свои обязательства перед деловыми партнерами в оговоренные и установленные сроки. Это формирует представление о надежности деловых отношений и возможности долгосрочного делового сотрудничества со всеми внешними агентами. Ключевую роль в обеспеченности делового сотрудничества во временном ракурсе играет прежде всего служба логистики, которая отслеживает все цепочки внутренних и внешних контактов в «зонах» взаимодействий работников разных уровней и специализаций. Главной корпоративной ценностью в этой позиции становится обеспечение партнерской надежности. Если этот тип корпоративных требований мобилизует по срокам исполнения всех работников компании, то тогда формируется образ корпоративной культуры под девизом «Мы никогда не подводим наших деловых партнеров». Этот внешний образ формируется «изнутри» как требование, обращенное ко всем сотрудникам, неуклонно выполнять свои обязательства перед деловыми партнерами и клиентами, преодолевая все трудности. Единство многообразия корпоративной культуры вырисовывается через своевременное выполнение своих обязательств каждым подразделением, где сроки являются всеобщим регулятором разнородной системы управления.

Организационная коммуникабельность отражает такой тип корпоративных требований, который обеспечивает «стыки» между подразделениями во всей системе деловых взаимосвязей. Это происходит на основе постоянного обмена информацией и ее использовании работниками в улучшении «стыковых» процессов, а также в результате создания временных рабочих групп из разных специалистов, которые и разрешают возникающие «стыковые» проблемы. Время от времени в корпорации происходит внутренняя ротация работников, т. е. их перемещения по подразделениям, организованное таким образом, чтобы они «чувствовали» проблемы партнеров. Все принимаемые на работу проходят специальный курс «адаптационной ротации», чтобы быстрее освоить разнородную внутрифирменную проблематику. Как правило, эту модель поведения контролирует исполнительный директор, а обеспечивает директор по управлению персоналом или директор по управлению человеческими ресурсами. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым преодолеваются и противоречия между «рыночными» подразделениями, непосредственно работающими с клиентурой, и функциональными подразделениями, обслуживающими «рыночников», но далекими от выявления потребностей клиентов. Этот тип корпоративных позиций становится основой формирования образа коммуникативно-развитой корпоративной культуры под девизом «Все вместе работаем на обеспечение потребностей клиентов». Именно так начинает «срабатывать» единство многообразия будущей корпоративной культуры.

Административно-распорядительный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает регламентацию поведения работников «сверху вниз» на основе определенных требований (норм, стандартов поведения, должностных инструкций, правовых актов и т. д.). Внутрифирменное управление осуществляется с помощью корпоративного кодекса, а также путем издания приказов, распоряжений, личных указаний высшего звена управления. Контрольные функции менеджмента осуществляются прежде всего по отклонениям от корпоративных требований. Это формирует конформизм поведения персонала, снижая эффекты управления по обратным связям. Однако на первом этапе формирования идеологии корпоративной культуры это необходимо для укрепления дисциплины исполнения. Если этот тип корпоративных позиций пронизывает всю бизнес-организацию, то тем самым формируется регламентный образ корпоративной культуры под девизом «Все на боевом посту». В этой ситуации единство многообразия достигается в результате предписанным «сверху» нормам поведения типа «солдаты на марше».

Локально-полномочный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает автономию подразделений на основе распределения и делегирования им определенных, но значительных полномочий, в результате которых они могут ответственно осуществлять свободу маневра, самостоятельно зарабатывая прибыль. Организация начинает формироваться как совокупность центров прибыли, где ее сотрудники оцениваются как создатели добавочной стоимости. Организационная структура подразделений максимально адаптируется к изменяющимся условиям рыночной среды по типу «все вокруг клиента». Компенсационный пакет вознаграждений формируется в зависимости от финансовых результатов работников подразделений и корректируется по итогам календарного года на основе перераспределения общей совокупной прибыли компании. Многочисленные структурные звенья формируют собственные субкультурные позиции, которые дополняют «руководящие» указания «сверху», корректируя их «снизу — вверх». Если этот тип корпоративных позиций пронизывает все управленческие звенья, то тем самым формируется образ адаптивной корпоративной культуры под девизом «Мы все создаем гарантию нашего собственного будущего». На этой организационной основе и начинает выращиваться корпоративная культура, содержанием которой является единство многообразия.

Фронтально-информационный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает постоянное отслеживание информации по всем тем показателям, которые образуют имидж компании и ее внутренний корпоративный бренд. На этой основе создается единое информационное пространство для постоянного обмена необходимыми сведениями, где главным для персонала является требование быть в курсе происходящего, генерируя необходимые данные для повышения рабочих эффектов. В этом информационном пространстве периодически осуществляется мониторинг ключевых факторов успеха и ключевых факторов угроз во временной динамике: какие показатели были неделю назад и как они изменились за этот период. Тем самым сотрудники получают четкие информационные ориентиры, регулирующие их поведение на перспективу. В этом же «блоке» вся информация подается в оценках достижений каждого сотрудника, каждого подразделения, где оценивается, какой вклад вносят работники в общее дело и какие поощрения они получают за свои успехи в работе. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым возникает nрозрачность деловых отношений во всей системе управления. Этот тип корпоративных позиций, преодолевая служебную узость, становится основой панорамного формирования корпоративной культуры под девизом «Успехи каждого и всех — основа нашего развития и процветания!». И поскольку разнородная информация просматривается по всему фронту работ, а ее генерация оказывается естественной необходимостью для каждого работника каждого подразделения, то тем самым возникает информационный феномен «вся компания в одной комнате». Так формируется информационное единство многообразия корпоративной культуры.

Рефлексивно-сфокусированный тип корпоративных позиций означает ориентацию высшего звена управления на постоянное выявление обратных связей бизнес- организации, которые являются лучшим средством управления «извне», если они поступают от клиентов, и мощным средством управления «изнутри», если они организуются от сотрудников. Обратные связи «задают» импульс социокультурному развитию бизнес- организации, так как помогают не только накапливать банк инициатив и обеспечивать тем самым свободу маневра, но и изучать новый управленческий опыт, организовывать эксперименты по совершенствованию различных управленческих технологий вместе с их инициаторами. Обратные связи помогают обогащать сотрудников новыми организационными знаниями, осваивать их новый опыт в изменяющихся конкурентных условиях, осмысливать этот опыт в процессе совместной работы и переосмысливать уже имеющиеся знания в новые подходы к управленческой деятельности. Тем самым каждый работник оказывается не только в курсе всех новых достижений в управлении корпорацией, но и получает возможность вносить любые свои предложения в общую копилку новых идей, что является источником повышения конкурентной устойчивости компании на рынке. Это особенно важно; когда приходится, с одной стороны, находить способы минимизации возрастающих рисков, а с другой — развиваться через кризисы их преодоления, когда у работников возникает предельное напряжение сил. Время от времени происходит переосмысление собственных возможностей — индивидуальных, групповых, командных — в достижении успехов и оценке неудач. Этот тип корпоративных позиций высшего звена управления формирует образ корпоративной культуры с точки зрения динамично развивающейся компании, интеллектуальный потенциал которой постоянно возрастает. Девиз такой корпоративной позиции может быть выражен так: «Нет предела нашему совершенству!» В обратных связях выражен весь смысл организационного управления, поскольку высшее звено управления разворачивается на 360° и к потребителю, и к собственным сотрудникам при их же помощи и поддержке. Тем самым преодолевается та управленческая дистанция, которая и мешает подлинному управлению. Оно становится открытым, помогая всем сотрудникам понять, что в той бизнес- организации, где они работают, разнообразные мнения не только высоко ценятся высшим звеном управления, но и являются органическим условием достижения победных рубежей корпорации.

Однако корпоративизм как сущность разросшейся компании проявляется прежде всего в двух кардинальных управленческих позициях: стратегической и конъюнктурной. Эти позиции всегда соотносятся между собой в определенных пропорциях и зависят от той среды жизнедеятельности, в которую погружена компания. Они отражают возможности адаптации компании к рыночным отношениям «изнутри — вовне» (стратегическая позиция) и адаптационные возможности ее персонала в овладении ситуациями рыночной среды, т. е. «извне — вовнутрь» (конъюнктурная позиция). Балансировка между этими управленческими позициями зависит от того, как отслеживаются риски невостребованности компании в тех или иных рыночных сегментах. Их можно выделить во внешней среде управления по следующим основаниям:

— смена приоритетов при выборе продукции (Какие приоритеты товарной продукции предпочитал потребитель ранее и какие предпочитает теперь? Какие предпочтения могут быть?);

— несоответствие оценок качества, цены, условий продажи, гарантий (Какие были ранее, какие стали теперь и какие могут быть?);

— несоответствие тех или иных видов работ новым требованиям (Какие виды работ оказываются устаревающими под влиянием новых технологий?);

— обострение конкурентной борьбы (По каким основным позициям разворачивается конкурентная борьба? С кем прежде всего? За каких поставщиков? По каким товарным ассортиментам? В каких рыночных пространствах? За каких клиентов?);

— возникновение покупательской неуверенности (Какие товары предпочтительнее покупать? Какие из них дополняют друг друга? Какие товары обладают всеми необходимыми свойствами, оправдывая ожидания покупателей?).

Однако формирование корпоративной культуры в компаниях может развиваться и по другому, негативному сценарию. Пружиной этого сценария является порочная модель инфраструктурной финансовой ловушки. Она невольно затягивает в свои сети высшее звено управления и приводит компанию к социокультурной деформации. Возникает феномен деформированного корпоративизма, на основе которого формируется квазиуправленческая корпоративная культура 3,89. Ее основными источниками оказываются следующие установки высшего звена управления.

1. Рабочая сила — источник затрат.

2. Организация — совокупность центров финансовой ответственности.

3. Оплата труда — за проделанную работу в своих подразделениях.

4. Критерии оплаты труда специализированы в каждом подразделении.

5. Каждый отвечает за свой участок работы.

6. Поощряется экономия возможных издержек в подразделениях.

7. Осуждаются претензии подразделений на сверхнормативные затраты.

8. Бухгалтерский баланс исчисляется суммарно по всем подразделениям.

9. Управленческий учет лишь дополняет учет бухгалтерский.

10. Взаимозависимость подразделений друг от друга скрыта от финансового анализа.

Эта квазиуправленческая корпоративная культура развивается «изнутри» — вовне" по такому сценарию.

Внутрифирменное управление

1. В фирме провоцируется групповой эгоизм и эгоизм индивидуальный.

2. Формируются зоны постоянных межгрупповых напряженностей.

3. Время от времени возникают новые конфликты интересов.

4. Скрытая взаимозависимость подразделений оказывается не управляемой.

5. Информация о тех или иных проблемах подается «наверх» в выгодном ракурсе.

6. «Стыковые» проблемы из ресурса фирмы превращаются в ключевые факторы угроз.

7. Утрачивается своевременное выявление возможностей развития и роста фирмы.

8. Те или иные стратегии не обеспечиваются мотивационным настроем персонала.

9. Руководители высших эшелонов власти начинают ужесточать требования.

10. Управленческий контроль по отклонениям усиливается.

11. Стратегическое управление приносится в жертву достижению ближайших целей.

Внешнефирменное управление

1. Сознание менеджеров ориентировано на быструю экономическую отдачу.

2. Нарушаются долгосрочные договоренности с деловыми партнерами.

3. Цепь «ресурсы — потребитель» оказывается неустойчивой.

4. Возникают разрывы в этой цепи, повышая затраты на ее функционирование.

5. Появляется практика приобретения продукции поставщиков по дешевой цене.

6. Это усиливает конкуренцию между ними с точки зрения снижения цен.

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой