Корпоративная культура: источники и традиции

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА

Тольяттинский филиал

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Корпоративная культура: источники и традиции»

Работу выполнил студент: Борейко Диана Викторовна

Группа: БЭ-391

Работу проверил преподаватель: Костина Инна Владимировна

Тольятти, г. 2011

Содержание

Введение

1. Принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

1.2. Содержание корпоративной культуры

2. Исследование корпоративной культуры на примере компании SCHALLER

2.1 Характеристика компании SCHALLER

2.2 Особенности корпоративной культуры компании SCHALLER

3. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании SCHALLER

Заключение

Библиография

Глоссарий

Приложения

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т. е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение -- обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущности, содержание корпоративной культуры.

2. Попытка исследования корпоративной культуры компании Schaller. Анализ проблем. Предложение решений.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом — процесс формирования корпоративной культуры.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

Актуальность работы. В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. И это — отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

1. Принципы формирования корпоративной культуры

1. 1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. [10, с. 106]

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура — это:

1. Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры [3, с. 14];

2. Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией [6, с. 98];

3. Нормы, возникшие в рабочей группе [12, с. 145];

4. Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков [7, с. 156];

5. Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации [4, с. 68];

6. Приобретенные опытным путем методы решения проблем [11, с. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. [6, с. 98]

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и её «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [3, c. 40]

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т. е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура — это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. [6, с. 63]

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. [9, с. 160] Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что — либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. [16, с. 74]

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. [2, с. 149]

1. 2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. [11, с. 41]

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно — управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

1. постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

2. управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

3. применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

4. формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

5. целенаправленная работа с персоналом.

6. Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

7. подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

8. профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

9. непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

10. воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [14, с. 83]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с. 113]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались… Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия — такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [4, с. 153]

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения. Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие — консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту — еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

1. личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

2. степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

3. направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

4. согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

5. управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6. контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7. идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8. система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9. конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10. модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

2. Исследование корпоративной культуры на примере компании SCHALLER

2.1 Характеристика компании SCHALLER

В данном исследовании опишу корпоративную культуру данной компании, а потом отмечу проблемные зоны, и в конце дам свои рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Исследую австрийскую компанию «SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK"[19].

На сайте компании звучит следующее:

«SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK — крупнейший в Европе поставщик специй, функциональных добавок и расходных материалов, оборудования для мясо-, птице- и рыбоперерабатывающей промышленности, а также техники для нарезки, упаковки, взвешивания и этикетировки продукции любых отраслей производства.

На сегодняшний день SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK является ведущим партнером для предприятий пищевой промышленности в 13 странах мира. Компания имеет собственные представительства на рынках России. Клиентами Schaller Lebensmitteltechnik в России являются компании: «Приосколье», «Микоян», «Юнимилк», «Останкино», «Царицыно» и многие другие. Так же существуют представительства в странах: Украины, Беларуси, Молдовы, Литвы, Латвии, Эстонии, Казахстана, Узбекистана, Азербайджана, Грузии, Армении, Чехии и Словакии. «

Услуги, которые предоставляет компания.

За многолетнюю деятельность компания SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK накопила огромный опыт и собственные ноу-хау в проектировании, планировании и разработке комплексных решений. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование для убоя и обвалки, переработки, изготовления полуфабрикатов, нарезки и упаковки, этикетирования и маркировки, взвешивания, комиссионирования и логистики. Завершенность комплексной программе придает санитарно-гигиеническое направление.

Техника. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование ведущих европейских производителей для мясо-, птице- и рыбопереработки, а также для производства сыра. От одной установки до полной производственной линии.

Технология. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает смеси специй и добавки, создаем рецептуры и используем свое ноу-хау, для того чтобы продукты клиентов действительно были лучшими.

Расходные материалы. Клипсы, петли, формы для ветчин, этикетки и многое другое — выбор расходных материалов огромен и постоянно обновляется.

Консультации и планирование. Эксперты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK разработают решения, которые учтут индивидуальные особенности каждого предприятия. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK оптимизирует существующие установки и введем новый производственный процесс или актуальные технологии.

Финансирование. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK создадут устойчивую основу для будущих планов своих компаньонов. Специалисты охотно проконсультируют и поддержат в финансировании проектов.

Ввод в эксплуатацию. Специалисты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK позаботятся об установке и вводе в эксплуатацию машин и подробно проинструктируют персонал компании-партнера, что обеспечит корректное использование оборудования.

Сервис. Сервисная команда SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK всегда готова предоставить все необходимые сервисные услуги: постоянное техобслуживание, консультации по любой единице оборудования, быстрая поставка запчастей, квалифицированный ремонт и моментальная помощь по телефону.

Обучение. При желании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK проведем обучение техников компаний клиентов, для того чтобы в целях экономии средств и времени они могли самостоятельно производить текущее обслуживание оборудования".

Организационная структура.

Рассмотрим организационную структуру организации. Данная структура идентична в каждом регионе, где есть представительство компании (Прил. 1).

Хочу обратить внимание, что у компании нет отдельного управленца, который занимался бы кадровой работой. Что является не очень хорошим показателем. Это очень крупный объект работ, чтоб совмещать его с чем-то еще. Заместитель директора по общим вопросам несет ответственность за бухгалтерию и отдел кадров, что является очень большой нагрузкой для одного человека. Из этого можно сделать вывод, что человек перегружен работой. Либо второй вариант, если человек не перегружается, то он отдает меньше внимания какому- то отделу, чем должно было быть.

Еще обращаю внимание на то, что нет в компании психолога. Никто не занимается психологической разгрузкой и поддержкой персонала.

2.2 Особенности корпоративной культуры компании SCHALLER

Содержание корпоративной культуры:

1. Миссия компании.

Быть компетентным партнером в области переработки мяса, птицы, рыбы и производства сыра. Приятно удивлять наших клиентов.

2. Корпоративные ценности.

Компетентность, партнерство, успешность, честность.

3. Девизы, они же лозунги.

Основной лозунг компании — «Превратим нашу идею в ваш успех».

4. Символы.

Символ компании — это 3 колбаски, характеризующие трех основателей компании Норберт Шалер, Готфрид Шустер, Хорэрер.

5. Церемонии.

Ежегодно в Вену приглашаются менеджеры по продажам, которые показали лучшие результаты за год. Там мероприятия, где поздравляют отличившихся сотрудников, и вручаются памятные призы.

Так же существует конкурс лучшего отделения, так же ежегодно в это отделение приезжает директор компании, где так же приносит свои поздравление и благодарность отделению-победителю.

6. Корпоративный праздник.

День компании большой праздник, который отмечается ежегодно в боулинг клубе, так как корпоративным спортом является боулинг.

На этих праздниках пьются море спиртного за счет компании. Праздник признан укрепить корпоративный дух, дух единой команды. Но тут есть и другой замысел со стороны руководства. Компанией поощряется чрезмерное потребление алкоголя в этот день. Это делается все для того, чтоб узнать истинное отношение сотрудников к компании, и к руководству. Не особо лояльных ждет наказание.

7. Кадровая политика

В рекрутинговые агентства компания обращается за редким исключением.

Персонал подбирается следующим образом. В любом регионе есть свои дилеры. Есть более успешные, а есть не очень.

К более успешным дилером компания «Шаллер» обращается с предложением о работе. Так как региональному представительству приходится очень часто контактировать, поэтому дилеру так же выгодно общаться со «своим» человеком. А «Шаллеру» выгодно, что данный сотрудник хорошо знает здешний регион. Перенимаемому сотруднику выгодно, потому что «Шаллер» предлагает зарплату выше местного рынка.

Так же компания вывешивает объявления на специализированных сайтах по поиску работы.

В сотрудниках ценится профессионализм, опыт работы, стремление развиваться. Медленный карьерный рост. Переходов из отдела в отдел сотрудников нет.

Компания стимулирует развитие и обучение сотрудников, ведь одна из ценностей компании гласит, что «все сотрудники должны быть с одинаковым уровнем знаний и компетенций». Как уже отмечалось выше, главный критерий отбора — это иностранный язык (английский и немецкий), поэтому компания регулярно проводит тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых сотрудников и развития до необходимого уровня новых.

Кроме того в компании 1 раз в квартал проводятся обучающие программы и семинары по различным темам: техника, технология и продажи. Тренинги абсолютно бесплатные, а сотрудников регионов предоставляются командировочные.

Если сотрудник желает получить второе высшее образование, политикой компании является поддержание любого подобного начинания. Сотрудник получает субсидию в размере 50% от стоимости обучения (в случаи, если обучение проводится в коммерческом вузе или в государственном, но на платной основе).

Регулярно проводятся совершенство познания иностранного языка, именно 1 раз в квартал, и длится 2 дня.

Данная политика вне всяких сомнений является одним из лучших проявлений традиционной западноевропейской корпоративной культуры.

8. Мотивация и стимулирование.

Поощрения. Основным инструментом поощрения и наказания сотрудников является материальные инструменты (лишение премии по итогам года за невыполнение плана продаж), либо наоборот доплата при выполнении особых указаний руководства. Данные указания отдаются начальством в устной форме, дабы иметь возможность отрицать тот факт, что было дано какое-либо указание.

Компания предоставляет корпоративный автомобиль, а инструмент мотивации, это замена автомобиля на более новый.

Очень интересная ситуация выходят с корпоративными автомобилями.

По договору, сотрудник обязан пользоваться всеми привилегиями, которые предоставляет компания. В Австрии сотрудник и не подумает поехать на метро, только на корпоративном автомобиле. Но мы находимся в России, и где каждый будний день многокилометровые пробки. Куда быстрее добраться до офиса на метро, чем на машине. Но корпоративная структура не велит. Именно поэтому сотрудники опаздывают в офис.

Так же компания оплачивает страховку, расходы на бензин.

Еще один инструмент мотивации — командировка на крупную международную выставку или семинар.

Ну и уже никого не удивишь наличием корпоративной мобильной связи, медицинским страхованием, которым предоставляется всем сотрудникам компании.

За каждый пройденный тренинг и удачно пройденную аттестацию, заработная плата работника увеличиться на 50 евро.

В день рождения сотрудника компанией предоставляется в заработную плату денежная сумма, например, торговому представителю 500 евро, технологу 300 евро и т. д.

Наказания.

Наказания делятся на административные и материальные.

Административные методы наказания:

1. Беседа с непосредственным руководителем.

2. Беседа руководителем и заместителем директора по общим вопросам

3. Выговор, который фиксируется на бумаге и оставляет отпечаток на репутации сотрудника

4. Увольнение

5. Увольнение по статье

Материальные методы наказания:

1. Лишение годовой, квартальной, месячной премии

2. Не выплата бонуса по заключенному контракту

3. Взыскание из заработной платы за утрату или порчу имущества компании

4. Сокращение поставок демонстрационных материалов, если наказание адресовано региональным представительствам

5. Самостоятельная оплата сотрудником мобильной связи, при превышении лимита.

6. Заменить корпоративный автомобиль на менее престижный.

Стандарты поведения:

1. Одинаковые мотивации для сотрудников одного уровня

2. Оплата труда выше рынка на 20%

3. Оплата труда индивидуальна и среди сотрудников не обсуждается

4. Основной постулат — «У компании нет проблем», особенно находясь у дилера или заказчика.

5. Настрой на одинаковое мышление

6. Работа все компании под одной идеей: «Превратим нашу идею в Ваш успех», мы работаем, чтоб приносить пользу нашим заказчикам.

7. Запрещено жевать жевательную резинку в офисе и у заказчика.

8. Использовать пластиковые пакеты в офисе компании и при визитах к заказчику, так как компания выдает фирменные сумки, и как я уже отмечал, что сотрудник должен пользоваться благами компании.

9. Запрещено нарушать правила единоподобия.

10. Запрещено не пользоваться предоставляемыми компанией благами.

11. Обязанность отрабатывать необходимое количество времени.

12. Соблюдение гигиены. В цехах установлен специальный гигиенически аппарат. В который необходимо засунуть руки, где они обеззараживаются и промываются автоматически. Только после данной процедуры турникеты откроются, и можно будет пройти в цех.

13. Компания пропагандирует здоровый образ жизни. Некурящим людям доплачивается 100 евро к заработной плате.

14. При увольнении, сотрудник обязан послать всем сотрудником компании прощальное письмо по внутренней корпоративной почте.

10. Осознание себя и своего места в организации.

В компании не принято показывать свои истинные эмоции. Необходимо постоянно демонстрировать, что сотруднику, что у него все в порядке.

Сдерживание своих эмоций влечет к стрессам, и тут вспоминаем, что в компании нет психолога, для психологической разгрузки.

11. Коммуникации, язык общения

При общении подчиненного к руководителю, всегда необходимо обращаться «господин» или «госпожа». Что по моему мнению, уже опровергается принцип «все равны», так как обращаются так, только к топам, что уже не показатель равности. Все равны, но кто-то равнее.

Все сотрудники компании носят бейджики с указанием имени и фамилии, должности носителя, что упрощает общение между сотрудниками.

В корпоративной культуре запрещено произносить слово «клиент», оно меняется на «заказчик».

12. Вешний вид, одежда и представление себя на работе.

Компания выдает своим сотрудникам форменную одежду, как рабочую, так и выходную: костюмы, спецовки, галстуки, запонки, халаты, сумки, кошельки и т. д. Пример:

1. Внешние знаки причастности к компании- значки на лацканах пиджака, зажимы на галстуках с изображением корпоративного символа.

2. Одинаковые корпоративные автомобили у сотрудников одного уровня.

3. Одинаковые служебные мобильные телефоны.

4. Одинаковые ноутбуки

5. Блокноты, ручки, фирменная бумага — идентичны у каждого.

13. Что, где и как едят люди и привычки с традициями в этой области.

Сотрудники, либо приносят свою еду, либо обедают в других местах.

Дотаций на питание нет.

14. Отношение ко времени.

В компании ко времени относятся очень серьезно. На входе в офис установлены турникеты, которые фиксируют время прибытии и отбытия. Если сотрудник, допустим, опоздал на час, то в этот же день он обязан его отработать. Рабочий день не может быть меньше 8 часов.

Выше было рассмотрено содержание корпоративной культуры австрийской компании «Шалер».

Ниже рассмотрим, что принесла с собой австрийская национальная культура на российскую землю.

1 особенность — внутренняя конкуренция и мотивация доносов на коллег.

В компании руководство желает видеть реальную ситуацию в компании и то, что сотрудники думают о политике компании и о руководстве в частности. Для этого существует заместитель директора по общим вопросам, которая руководит отделом кадров, бухгалтерией, административно-хозяйственной деятельностью.

Еще одной обязанностью заместителя директора по общим вопросам, является поощрение сотрудников «постукивающих» на своих коллег. Т. е. предоставляющие действительную информацию, о взгляде сотрудников на руководство и политику компании.

Премия за такое деяние составляет от 300 до 500 евро.

Чтобы поправить свое материальное положение нуждающемуся сотруднику, необходимо прийти и заложить товарища.

Корпоративная культура стимулирует стукачество, потому что в австрийском обществе это норма.

Я считаю, что может быть, данное поведение нормально в Австрии, но в России доносчики поддаются коллективному недовольству. И данный элемент корпоративной культуры не приживется в России. А если же такое и произойдет, то не избежать внутренних конфликтов, и не о каком командном духе не может идти речь.

Что парадоксально, именно его и пропагандирует компания.

Так же внутренняя конкуренция — как инструмент стимулирования увеличения объема продаж.

Именно для этого руководство компании ввело в корпоративную культуру развитие внутренней конкуренции.

Конкуренция происходит между равными по статусу субъектами компаниями: региональный руководитель продаж с региональным руководителем продаж, региональное представительство с региональным представительством, технолог с технологом.

По итогам победители получают фирменные подарки в виде именных часов, поздравление директора компании, поездка на крупную выставку или международный семинар.

2 особенность — Австрийские топы.

Все топ менеджеры являются австрийцами, не говорящими ни на одном языке кроме немецкого и английского.

Проблемы обнаруженные в данной корпоративной культуре:

1. У компании нет отдельного менеджера, который бы отвечал по всем кадровым вопросам.

2. У компании нет в штате психолога, хотя с такими психологическими нагрузками он просто обязан быть.

3. Символика. У компании «Шаллер» обозначает трех создателей фирмы, а не единую команду.

4. Моральная мотивация сотрудников отсутствует полностью, что, по моему мнению, не правильно. Ведь компания лишает себя еще одной возможности формирования корпоративного духа. Ведь фотография на доске почета, или вручение ордена за особые заслуги перед компанией, при всём коллективе, могло намного больше мотивировать людей к большей отдаче на работе, чем просто доплата. При моральной мотивации сотрудник замечает, что компания действительно его ценит.

5. Интересная ситуация выходит со строгим дресс-кодом и корпоративным автомобилем.

По договору сотрудник обязан пользоваться благами, которые предоставляет компания. При наличии корпоративного автомобиля, человек в Австрии, даже не подумает поехать на метро. Но в Москве, с нашими пробками другая история. Огромная вероятность опоздать на встречу. А так как опоздания не приемлемы, получается заколдованный круг.

И ситуация вторая, сотрудники должны являться к клиенту в корпоративных костюмах, даже летом. И сотрудник попадает в такую ситуацию, что ему приходиться спускаться в метро. В час пик летом, костюм сотрудника «Шаллер» придет в неопрятный вид, и не вызовет радости у клиента.

6. Культивируя командный дух, равноправие и единоподобие, а на практике применяя внутреннюю конкуренцию, которая разрушает командную сплоченность. Потому, что каждый сотрудник пытается, перетянуть одеяло лидера на себя. К тому же менталитет россиян расположен к командной работе.

Так же метод поощрения за доносы на сотрудников, которая компания «Шаллер» приспособила на российской земле, не будет работать, и будет разрушать все командное, что может быть в этой компании. Все из-за того, что в России во все времена осуждали доносчиков. Именно поэтому если сотрудники узнает о доносчике, он будет изгоем в коллективе, и не будет нормальной психологической атмосферы. Еще другой вариант, что этот прием вообще не будет работать, так как люди боясь осуждения со стороны коллектива, не будут заниматься доносами. Нарушение принципов «все равны» происходит при общении подчиненного с руководителем. Вставка приставки «господин» уже делает одного перед другим не равным.

3. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании SCHALLER

Ниже приведены рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании SCHALLER:

1. Компании необходимо нанять опытного менеджера по персоналу, чтоб уделялось достаточное внимание кадровому вопросу.

2. У сотрудников компании огромные психологические нагрузки, в связи с языковыми барьерами и другими трудностями. Компании необходимо нанять штатного психолога, для психологической поддержки персонала.

3. Компании нет символики, чтоб сотрудники могли соотносить себя с организацией, и видеть куда они движутся. Необходимо ввести символику, которая бы охватывала социальный вопрос и путь куда стремится компания.

4. Ввести институт моральной мотивации. Все люди разные, кому-то нужны деньги в конверте, а кому-то всеобщее признание. Моральная мотивация как раз дает то самое признание. И к тому же это более дешевый способ мотивации сотрудников.

5. Необходимо, чтобы ценности корпоративной культуры не противоречили стратегическому развитию компании. Если решено, чтобы в компании культивировалось «все равны», то необходимо убрать приставку «господин» при общении с начальством. Убрать институт доносов, так как на российской земле они разрушают всё командообразование. Внутреннюю конкуренцию заменить коллективной работой. В России- это более продуктивный вид работ.

6. Применять инструменты внутреннего PR для создания более благоприятной атмосферы, и преданности к организации.

7. Заменить австрийских топ менеджеров, на российских. Это повысит скорость мотивации, и снизит стрессы связанные с языковыми барьерами, либо пригласить русскоговорящих австрийцев.

Проанализировав корпоративную культуру австрийской компании, видно, что у них тоже есть проблемы с корпоративной культурой. А не только у российских компаний, как мы это привыкли видеть.

Основная проблематика, как видно из анализа — это не учёт национальных особенностей тех стран, на чей рынок выходит компания.

Они не пытаются подстроиться под страну-хозяйку, а пытаются сломить местных сотрудников под свою корпоративную культуру. Все это повлечет за собой конфликты и недопонимания.

Так же большой проблемой является то, что корпоративные ценности не совпадают и противоречат стратегическому развитию компании.

Изменив отношение к этим вопросам, компания «Шаллер» улучшит корпоративную культуру к лучшему.

Заключение

корпоративный культура кадровый стимулирование

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой