Корпоративное управление в ООО "Викинг"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

корпоративный информационный управление

Для современных отечественных организаций, предприятий и фирм важна ориентация на поддержание стабильного финансового положения и, в частности, эффективной системы управления, в частности, корпоративного.

Также современные организации ориентированы на внедрение информационных систем корпоративного управления. Актуальность изучения данной темы определяется тем, что за последние два десятилетия роль информации и автоматизации процессов в экономических отношениях существенно увеличилась. Современное общество можно по праву считать информационным. При этом, важно отметить, что информационное общество может быть определено как концепция постиндустриального общества, где главными продуктами становятся знания и информация. Организация предприятий требует ориентации на автоматизированные системы управления. На сегодняшний момент наиболее популярными и известными автоматизированными системами управления являются 1С, L. Soft Office SQL 9.0 и другие.

Комплексная автоматизация производства, значительное увеличение масштабов и темпов развития промышленности и усложнение производственных связей между различными звеньями народного хозяйства резко повысили необходимость автоматизации также и процессов сбора и обработки экономической информации, статистических данных, учёта и распределения различного вида документации, решения задач планирования и управления. Средства автоматизации должны внедряться в сферу управления путём создания комплексных автоматизированных систем управления, охватывающих определённые области народного хозяйства, ибо только в этом случае обеспечивается высокая эффективность средств автоматизации. Внедрением таких систем достигаются: значительное повышение уровня производства промышленности за счёт более полного и рационального использования производственных мощностей, труда, материальных и денежных ресурсов, сокращения сроков подготовки производства к выпуску новых изделий и более правильного определения объёма и номенклатуры выпускаемых изделий; существенное сокращение сверхнормативных запасов (и вообще запасов на складах) за счет более точного установления потребностей в материалах, комплектующих изделиях и полуфабрикатах, более полного и точного учёта изменения потребностей и движения материальных ценностей и оперативного маневрирования фондами и наличными запасами; освобождение аппарата центральных и местных органов управления от трудоёмких расчётных работ (если при этом общая численность персонала даже не уменьшается, сами задачи планирования и управления ставятся на качественно высшую ступень); коренное улучшение качества принимаемых решений и обеспечение должной оперативности руководства на всех уровнях управления, что обеспечивается соответствующим агрегированием и фильтрацией избыточной информации техническими средствами.

Целью написания дипломной работы является разработка мероприятий по внедрению корпоративной системы управления организацией ООО «Викинг».

Для достижения цели, в работе поставлены следующие задачи:

— определить сущность понятия управления в организации;

— выявить особенности корпоративного управления;

— представить основы информационных корпоративных систем в управлении;

— представить общую характеристику ООО «Викинг»;

— проанализировать основные финансовые показатели деятельности ООО «Викинг»;

— определить особенности системы управления, прикладного обеспечения ООО «Викинг»;

— разработать мероприятия по совершенствованию системы управления (внедрению корпоративной системы управления) для ООО «Викинг»;

— определить эффективность предложенного мероприятия.

Объектом исследования выступает ООО «Викинг».

Предметом исследования является система корпоративного управлении.

В качестве информационных источников использовались законодательные акты, учебная литература, профессиональная периодическая литература, а также материалы компании ООО «Викинг».

В качестве основных методов исследования используется научный метод, системный метод, метод сравнения и сопоставления, диалектический метод, методы экономического анализа и др. Указанные методы позволили детально исследовать теоретические и практические аспекты процессного подхода в управлении и разработки путей повышения эффективности его финансовой деятельности на примере компании ООО «Викинг».

Поставленная цель и задачи исследования, обусловили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Корпоративная информационная система в организации

1.1 Процесс управления в организации

Современные отечественные предприятия ориентированы на внедрение управленческих структур в свою деятельность. Формирование системы менеджмента (управления) на предприятии необходимо для обеспечения конкурентных позиций организации как на отечественном, так и на зарубежном рынках.

Для России интересен опыт высокоразвитых стран в аспекте организации деятельности и регулирования субъектов рынка в целях повышения конкурентных преимуществ. Современные организации, предприятия и фирмы для целей повышения прибыльности своей деятельности стараются сформировать и обеспечить эффективное управление по всем возможными направлениями своей деятельности.

Для целей обеспечения конкурентных позиций компании на рынке необходимо сформировать систему управления, адекватную для каждой конкретной организации.

Применительно к экономической сфере под конкурентоспособностью понимают определенные свойства, которыми обладает конкретный субъект и которые дают ему возможность для получения привилегий и преимуществ [1].

Носителями этих свойств — конкурентных преимуществ — могут быть различные субъекты конкурентоспособности:

— определенные виды продукции или товара;

— предприятия, фирмы или компании (хозяйствующие субъекты);

— группы предприятий;

— отрасли национальных хозяйств;

— отдельные государства или группы стран;

— международные организации.

Итак, конкурентоспособность представляет собой понятие, отражающее необходимые требования современного высокоразвитого трансформационного рынка, ориентирующее субъекты конкурентной борьбы на постоянное совершенствование организации своей деятельности в целях занятия более прочных позиций.

Наиболее важную роль в трансформационной рыночной экономике играет конкуренция между производителями. Поэтому, рассматривая конкуренцию, многие авторы чаще всего описывают именно ее. Совершенная и несовершенная, ценовая и неценовая, добросовестная и недобросовестная конкуренция, свободная конкуренция, конкуренция качества, международная конкуренция и другие виды относятся, прежде всего, к конкуренции производителей [1].

Значительный вклад в характеристику особенностей конкурентоспособности внес Портер.

Портер отметил, что конкурентоспособности организации определяется преимущественно конкурентоспособностью ее окружения. Портер разработал методику анализа конкурентоспособности и выявил основные стадии, которые должна пройти фирма в направлении роста конкурентных преимуществ.

По мнению Портера, конкурентоспособность компании на внутреннем рынке определяет ее перспективы на внешнем [2,3].

Важно также отметить, что понятие конкурентоспособности связано с формированием и использованием потенциала субъекта рыночной экономики, то есть его формирование и реализация эффективно могут быть осуществлены только по определенной программе, плану или в соответствии с заранее разработанной стратегией, ориентированной на определенные стратегические цели.

В общем виде цели могут быть определены как определенные итоги, которых необходимо добиться для достижения конечного результата в установленные сроки.

Цели — это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.

Выделяют следующие требования к целям субъекта рынка:

— достижимость и реалистичность;

— понятность для исполнителей;

— измеримость;

— наличие сроков исполнения;

— мотивация действий исполнителя в правильном направлении;

— цель должна быть формулируемая и формализуемая;

— совместимость целей индивидов, групп и организации;

— возможность проверки и корректировки;

— наличие системы обратной связи.

Цели формируются во всех сферах деятельности субъекта рынка, где важен результат. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области — финансовую и стратегическую [1].

Так, для обеспечения конкурентных преимуществ современных элементов (субъектов) рыночной экономики необходимо проведение активной политики в области повышения эффективности организации деятельности и обеспечение эффективного управления.

Управление на предприятии — это направление деятельности предприятия, ориентированное на формирование эффективного управления ее деятельности [2].

Категория «модель управления» является одной из ключевых в науке и практике управления. Модель управления можно определить как совокупность теоретических и практических действий, правил, принципов в рамках обеспечения финансово-хозяйственной деятельности на должном уровне.

Интерес представляет изучение моделей управления по территориальному признаку на примере модели, предложенной Гертом Хофстеде, который выделил четыре важнейших параметра деловой культуры:

— соотношение индивидуализма и коллективизма;

— дистанция власти;

— соотношение мужественности и женственности;

— отношение к неопределенности.

Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофстеде (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма [2].

Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам — северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населения, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.

Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (Таблица 1. 1) [3].

Таблица 1. 1

Организация типа «А» (американская модель)

Организация типа «j» (японская модель)

Организация типа «Z» (маркетинговая модель)

Работники нанимаются на короткий промежуток времени

Работники нанимаются пожизненно

Работники нанимаются на длительный промежуток времени

Принятие решений индивидуально

Принятие решений коллективно

Принятие решений коллективно

Ответственность индивидуальна

Ответственность коллективная

Ответственность индивидуальна

Быстрое развитие и продвижение

Медленное развитие и продвижение

Медленное развитие и продвижение

Механизмы явного, точного контроля

Механизмы косвенного контроля

Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями

Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)

Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)

Умеренно специализированная карьера работников

Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому

Холистический (целостный) подход к работнику как личности

Холистический подход, включая семью

Управление на предприятии на протяжении всей истории его развития ищет ответ на вопрос: какая система управления наиболее эффективна? В число передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый системный подход. В современных теориях выделяются три самостоятельных, развивающихся подхода к управлению: как к процессу; системный; ситуационный [1].

1.2 Особенности корпоративного управления

Под корпоративным управлением понимают общий менеджмент, стратегическое управление организацией и др. Вместе с тем, важно разделять понятие корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance). Под первым термином имеется в виду деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Другими словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие намного шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, которые имеют отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании. Не менее важен подход к проблеме корпоративного управления с позиции финансовой системы, под которой понимают определенные институциональные согласования, трансформирующие вложение в инвестиции и распределяющие ресурсы среди альтернативных пользователей в индустриальном секторе.

Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.

Корпоративное управление представляет собой деятельность избирательных и назначаемых органов акционерного общества, направленную на поддержание баланса интересов владельцев и менеджеров, которые управляют собственностью общества на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности общества в рамках норм действующего законодательства.

Корпоративный менеджмент шире, чем сформированная система менеджмента в организации. Корпоративный менеджмент ориентирован не только на формирование системы управления по блокам (управление финансами, персоналом, денежными потоками и проч.), но и на организацию результативной системы взаимодействия корпоративных структур (акционеров, инвесторов).

Корпоративное управление как система взаимоотношений в треугольнике «акционеры — совет директоров — менеджмент» является основой как для обеспечения эффективной деятельности компаний в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система отношений между акционерами-владельцами разных пакетов акций и менеджментом, мягко будет сказано, непрозрачна, неэффективна и не защищает права инвесторов. Поэтому многочисленные законодательные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не на улучшение результатов (прежде всего финансовых) деятельности корпораций, а на обеспечение максимальной степени защиты вложений инвесторов. И это правильно. Однако корпорация существует не только ради сохранения вложенных в нее средств, но и для их приумножения. Ни у кого не вызывает сомнения, что для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее, если не более важной является задача выработки и согласования стратегии компании.

Во-первых, выбор неправильной стратегии может оказаться так же губителен для компании, как и недостаточный контроль совета за действиями менеджмента компании. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии в конечном итоге приведет к столь же плачевным результатам, как и, например, искажения финансовой отчетности.

Это вовсе не означает, что вопросы корпоративного управления вторичны или что корпоративное управление не является значимым фактором успеха. Наоборот, компании должны приложить максимум усилий для того, чтобы избежать корпоративных катастроф, в большинстве случаев вызванных существующими пробелами в системах корпоративного управления.

Эффективное корпоративное управление является необходимым, но недостаточным для успеха фактором. Это означает, что успешность развития компании определяется как качеством корпоративного управления, обеспечивающего защиту заинтересованных сторон от разного рода потерь, так и качеством управления развитием бизнеса, которое обеспечивает преумножение вложенных средств и рост стоимости компании. Иными словами, плохое корпоративное управление может привести к краху компании и серьезным потерям для заинтересованных сторон, но хорошее корпоративное управление само по себе не может обеспечить успех компании.

В рамках современной системы корпоративного управления немаловажное значение приобретает его автоматизация.

1.3 Информационные корпоративные системы в управлении

Для повышения эффективности деятельности ориентируются на внедрение в свою деятельность информационных технологий [1].

Сложность понятия «информации» заключается в исследовании ее сущности многими учеными — экономистами различных школ и направлений.

Рассмотрение информации с технологической точки зрения учитывало только количественные характеристики без смысловой интерпретации, что привело к необходимости философского исследования понятия информации. Этим занимались Р. Ф. Абдеев, Д. Блюменау, В. М. Глушков, В. Готт, А. Д. Урсул и др.

Вместе с тем, современные реалии требуют разработки новых научных подходов к проблеме влияния информации на состояние и структуру экономики, а также исследования ее (экономики) информационной составляющей.

В рамках исследуемой темы работы необходимым является исследование понятия информационной технологии. Так, под информационной технологией принято понимать комплекс научных, технологических, инженерных дисциплин, которые основной своей целью ставят изучение методов эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации.

Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» даёт следующее определение: «информационная система — совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств».

Корпоративная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы автоматизации.

Комплексная автоматизация бизнес процессов предприятия на базе современной аппаратной и программной поддержки может называться по-разному. В настоящее время наряду с названием Корпоративные информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие названия:

1. Автоматизированные системы управления (АСУ);

2. Интегрированные системы управления (ИСУ);

3 Интегрированные информационные системы (ИИС);

4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП).

Главная задача КИС — эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально — техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия.

КИС по своему составу — это совокупность различных программно-аппаратных платформ, универсальных и специализированных приложений различных разработчиков, интегрированных в единую информационно-однородную систему, которая наилучшим образом решает в некотором роде уникальную задачу каждого конкретного предприятия. То есть, КИС — человеко-машинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна:

— накапливать определенный опыт и формализованные знания;

— постоянно совершенствоваться и развиваться;

— быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия.

Комплексная автоматизация предприятия подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов организации. И использование специальных программных средств, обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве основы КИС представляется наиболее оправданным и эффективным. Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением.

В качестве вывода по первой главе дипломной работы важно отметить, что ориентация современных организаций на формирование результативных систем управления необходима ввиду важности обеспечения их стабильной деятельности. В рамках работы далее будут представлены практические основы формирования корпоративного управления на примере ООО «Викинг».

2. Корпоративное управление в ООО «Викинг»

2.1 Характеристика предприятия

Центр проекционных технологий «Викинг» — крупный системный интегратор и дистрибьютор, специализирующийся на создании аудиовизуальных комплексов — от разработки проекта до сдачи объекта.

Викинг был образован в 1993 г., т. е. в то время, когда еще не существовали мультимедийные проекторы, плазменные и ЖК панели и другое современное оборудование. Развитие Викинга шло параллельно с развитием презентационной техники. В настоящее время Викинг является официальным дистрибьютором ведущих производителей видео, аудио и коммутационного оборудования. Дилерская сеть компании Викинг на сегодняшний день насчитывает более 100 партнеров.

Организация эффективной системы управления в ООО «Викинг» определена жесткой конкурентной борьбой на рынке, как в Северо-Западном регионе так и по России в целом.

Таблица 2.1. Показатели привлекательности отрасли и статуса предприятия ООО «Викинг»

Привлекательность рынка (отрасли)

Конкурентный статус предприятия ООО «Викинг»

Доля компаний рынка среди других отраслей экономики — средняя

Доля объема услуг ООО «Викинг» — высокая

Охват населением РФ — средний

Охват оказания услуг исследуемой компании населением — средний

Потребность в дополнительных материалах для реализации услуг

Потребность — высокая

Уровень конкуренции — высокий

Услуги ООО «Викинг» безопасны для окружающей среды

Объем капиталовложений — высокий

Объем капиталовложений — высокий

Затраты на маркетинговые исследования для продвижения этого сегмента отрасли — высокий

Затраты на маркетинговые исследования для продвижения продукции компании на рынок — высокие

Необходимость в получении различных сертификатов на продукцию — высокая

Необходимость в получении различных сертификатов на продукцию — высокая

Потребность в энергоресурсах — высокая

Потребность в энергоресурсах — высокая

Отраслевой уровень доходности — высокий

Уровень доходности ООО «Викинг» — высокий

Чувствительность к товарам заменителям — высокая

Чувствительность к услугам заменителям — высокая

В компании трудятся высококвалифицированные специалисты, многие из которых прошли обучение в компаниях-производителях и имеют соответствующие сертификаты. На базе компании «Викинг» работает сертифицированный сервисный центр основных поставщиков оборудования. Компания ООО «Викинг» — это компетентная компания, образованная профессиональными управленцами, электрониками и инженерами с целью оказания услуг и производства качественных работ.

Для современных организаций ориентация на систему корпоративного управления необходима. Отличительные черты различных вариантов стратегий представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта

широкой минимизации издержек

широкой дифференциации

оптимальных издержек

сфокусированной минимизации издержек

сфокусирован

ной дифферен

циации

Стратегические цели

+

Основа конкурентного преимущества

Ассортимент товаров

+

Приоритеты в производстве

+

Приоритеты в маркетинге

+

Поддержка стратегии

+

Наиболее уязвимые места стратегии

+

ООО «Викинг» применяет стратегию сфокусированной дифференциации, преимуществами которой можно назвать ориентацию на дифференциации ассортиментной политики, которая позволяет организовать деятельность в различных направлениях (для различных групп потребителей, ценовой ориентации и проч.).

Цепочка ценностей ООО «Викинг»: В ООО «Викинг» в целом высока эффективность внутреннего управления, поскольку наблюдается рост объемов спроса на продукцию и имеются высокие финансовые результаты. Цепочка ценностей ориентирована на пять слагаемых успеха компании:

1. Профессионализм.

2. Юридическая безопасность.

3. Индивидуальный подход.

4. Честность.

5. Оперативность.

Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, способы ведения бизнеса и позиционирования. Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.

Структрно Компания Викинг представляет собой холдинг, в состав которого входят четыре юридических лица, имеющие различные направления работы, объединенные реализацией аудиовидеотехники. Организационно-правовая структура юридический лиц — Общество с ограниченной ответственностью. Учредители — физические лица, которые занимают руководящие должности в фирмах. Образование юридический лиц происходило по мере развития Компании Викинг и продиктовано не только новыми напрвлениями работ, но и оптимизацией налогообложения. В двух юридических лицах общая система налогообложения, в двух — упрощенная система налогообложения. Все юридические лица, входящие в состав Компании «Викинг» являются малыми предприятиями. Общая численность работников Компании составляет не более ста человек, хотя общая годовая выручка Компании превышает 800 млн. рублей.

Структура холдинга включает следующие отделы:

1. Проектный отдел занимается проектами (Разработка проекта под ключ, от замеров до подбора оборудования, монтаж оборудования, сдача объекта)

2. Арендный отдел (Сдача в прокат проекционного оборудования)

3. Отдел продаж оборудования (отдел прямых продаж и отдел организации сбытовой деятельности через дилерскую сеть)

4. Сервисный центр (обслуживание проданной техники)

В каждой фирме, входящей в состав Компании «Викинг» есть директор и бухгалтер, которые подчиняются Генеральному дирктору. В фирмах своя бухгалтерия, которая ведет учет своего напрвления работ и сдает отчеты в надлежащие инстанции. Также бухгалтер фирмы управленческий отчет Главному бухгалтеру Компании «Викинг» для составления консолидированной отчетности по Компании в целом.

Основными достоинствами выбранной организационной структуры это высокая степень контролируемости и гибкости, которая отвечает текущим задачам развития предприятия с небольшой штатной численностью.

Основным недостатком выбранной организационной структуры является невысокий уровень самостоятельности структурных подразделений, который снижает возможности ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Однако, данный недостаток нивелируется демократическим стилем управления, осуществляемого руководством, при котором мнения подчиненных учитываются при выработке управленческих решений. Для этого ежедневно в начале рабочего дня проводятся совещания, на которых руководитель ставит задачи перед подчиненными, связанными с текущей деятельностью агентства, выслушивает их мнения о возможном пути их решения. Ежемесячно на предприятии проводятся собрания трудового коллектива, на которых оценивается работа за прошедший месяц и планируется деятельность на следующий месяц.

Таким образом, выбранная структура позволяет осуществлять руководство, используя максимально преимущества размера предприятия, квалификационные навыки, знания и опыт сотрудников.

Итак, для того чтобы не потерять конкурентные позиции, необходимо в перспективе качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.

Профессиональная структура персонала складывается под воздействием профессионального разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки.

Кадровая политика заключается в дифференцированном подходе к различным категориям персонала и определении баланса интересов между ценностями организации и потребностями сотрудников в развитии.

Важно сказать, что субъекты управления по отношению к объектам (работниками) применяют смешанный тип управления, основанный на сочетании авторитарного и демократического стилей, когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению, а других — к демократическому.

Все же, прерогатива отводится авторитарному стилю управления.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, что можно наблюдать в ООО «Викинг».

Аспекты использования демократического стиля определяются тем, что немаловажным является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала. Коллектив — это организованная группа людей, являющихся частью общества, объединенная общими целями, совместной социально-полезной деятельностью.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Викинг»

Проанализируем бухгалтерский баланс Компании «Викинг». Динамику активов и пассивов представим в Таблице 2.3.

Таблица 2.3. Бухгалтерский баланс ООО «Викинг» за 2011 г. — 2013 г. тыс. рублей

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2012 г.

2013 г.

2011 г.

2011 г.

2012 г.

Активы

Внеоборотные активы:

240

241

220

1

-20

-21

Основные средства

240

241

220

1

-20

-21

Оборотные активы:

1916

1955

2657

39

741

702

Запасы

950

971

1376

21

426

405

Дебиторская задолженность

602

656

889

54

287

233

Денежные средства

364

129

192

-235

-172

63

Баланс

2156

1996

2677

-160

521

681

Пассивы:

Капитал и резервы:

Уставный капитал

210

210

210

0

0

0

Нераспределенная прибыль

446

611

988

165

542

377

Долгосрочные обязательства:

-

-

-

-

-

-

Краткосрочные обязательства:

1500

1575

1879

75

379

304

Кредиторская задолженность

1500

1575

1879

75

379

304

Баланс

2156

1996

2677

-160

521

681

Рост можно наблюдать у краткосрочных обязательств на 22,1% (преимущественно за счет роста расчетов с поставщиками и подрядчиками).

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают запасы (более 50%).

В Таблице 2.4 будут представлены динамика товарных запасов в динамике 2011−2013 гг.

Таблица 2.4. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении

Динамика показателей в процентном выражении

Наименование показателя

2013/2012

2013/2011

2012/2011

1

Запасы

141,7

144,8

102,2

Динамика показателей в стоимостном выражении, в тыс. руб.

Наименование показателя

2013−2012

2013−2011

2012−2011

1

Запасы

405

426

21

В соответствии с Таблицей 2.4 наблюдается положительная динамика товарных запасов. Их рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 405 тыс. руб. (или 41,7%), по сравнению с 2011 годом — 426 тыс. руб. (или 44,8%).

Таблица 2.5. Анализ использования основных производственных фондов и оборотных средств

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение

2012 к 2011

2013 к 2011

2013 к 2012

Анализ использования основных средств

Наличие на начало года

240

241

220

1

-20

-21

Поступило

1

0

5

-1

4

5

Выбыло

0

21

0

21

0

-21

Наличие на конец года

241

220

225

-21

-16

5

Анализ использования оборотных средств

Наличие на начало года

1916

1955

2657

39

741

702

Поступило

39

702

3

663

-36

-699

Выбыло

0

0

0

0

0

0

Наличие на конец года

1955

2657

2660

702

705

3

На основании Таблицы 2.5 наблюдается отрицательная динамика основных средств ООО «Викинг» в 2013 году. Выбытие основных средств составило 21 тыс. руб. Динамика оборотных активов, напротив, положительна. Поступило в период с 2012 по 2013 год 702 тыс. руб. На конец 2013 года величина оборотных средств составила 2660 тыс. руб., основных средств — 225 тыс. руб.

Эффективность использования основных средств ООО «Викинг» за 2012−2013 годы представлена в Таблице 2.6.

Таблица 2.6. Эффективность использования основных средств ООО «Викинг» за 2012−2013 годы

Показатель

2011 год

2012 год

2013 год

Выручка, тыс. руб.

207 696

221 418

213 461

Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.

240

241

220

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

240

241

220

Фондоотдача по внеоборотным активам

918,3

918,8

910,3

Фондоотдача по основным средствам

918,3

918,8

910,3

Фондоемкость по внеоборотным активам

0,0011

0,0011

0,001

Фондоемкость по основным средствам

0,0011

0,0011

0,001

На основании Таблицы 2.6 можно судить о недостаточной эффективности использования основных средств ООО «Викинг». Фондоотдача по основным средствам в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом до 910,3 (связано со снижением выручки и снижением величины оборотных активов).

Динамику собственных и привлеченных средств представим в Таблице 2.7.

Таблица 2.7. Бухгалтерский баланс ООО «Викинг» за 2011 г. — 2013 г. тыс. рублей

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2012 г.

2013 г.

2011 г.

2011 г.

2012 г.

Собственные средства

Уставный капитал

210

210

210

0

0

0

Нераспределенная прибыль

446

611

988

165

542

377

Привлеченные средства:

-

-

-

-

-

-

Краткосрочные обязательства:

1500

1575

1879

75

379

304

Кредиторская задолженность

1500

1575

1879

75

379

304

Баланс

2156

1996

2677

-160

521

681

В соответствии с Таблицей 2.6 можно отметить, что долгосрочных обязательств (кредитов) у ООО «Викинг» за 2011−2013 гг. не наблюдалось. Краткосрочные обязательства увеличились в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 304 тыс. руб.

Известно, что прибыль иногда демонстрирует весьма приблизительное отражение того, насколько предпринимательская деятельность эффективна. Именно рентабельность позволяет добиться более точной оценки функционирования организации. Этот параметр является не только статическим и расчетным, а скорее сложным комплексным социально-экономическим критерием. Прибыль не характеризует то, насколько эффективна финансовая деятельность какого-то определенного экономического субъекта касательно прочих (ИП, ООО, городов и даже стран) вне зависимости от того, каковы размеры и характер деятельности. Таким образом, рентабельность становится формой экономической категории и выражает экономическое отношение экономических субъектов.

Таблица 2.8. Анализ показателей ликвидности

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Показатели ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности

1,3

1,3

1,23

Коэффициент быстрой ликвидности

1,07

1,12

1,06

Коэффициент абсолютной ликвидности

1,1

1,05

1,02

Долговая нагрузка

Долг

56 364 200

5 583 562

5 537 633

Чистый долг

472 320

4 542 354

4 365 572

Долг / EBITDA

1,4

1,3

1,1

Долг / Собственный капитал

0,0,22

0,20

0,19

Справочно: EBITDA

417 156 350

4 191 790

5 124 407

Для того, чтобы определить тенденцию (негативную или положительную), необходимо провести анализ показателей ликвидности, который будет представлен далее.

В Таблице 2.9 представлен Динамика показателей финансового состояния ООО «Викинг».

Таблица 2.9. Динамика показателей ликвидности

2013−2012

2013−2011

2012−2011

Показатели ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности

-0,07

-0,07

0

Коэффициент быстрой ликвидности

-0,06

-0,01

0,05

Коэффициент абсолютной ликвидности

-0,03

-0,08

-0,05

Долговая нагрузка

Долг

-45 929

-50 826 567

-50 780 638

Чистый долг

-176 782

3 893 252

4 070 034

Долг / EBITDA

-0,2

-0,3

-0,1

Долг / Собственный капитал

-0,01

0,168

0,178

Справочно: EBITDA

932 617

-412 031 943

-412 964 560

В соответствии с Таблицей 2.9 можно отметить, что показатели ликвидности имеют отрицательную динамику, что негативно сказывается на деятельности ООО «Викинг».

Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить финансовое положение предприятия в настоящее время.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в Таблице 2. 10.

Таблица 2. 10. Расчет показателей финансовой устойчивости

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии собственных средств

0,66

0,67

0,67

Соотношение собственного и заемного капитала

2,033

2,04

2,05

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей

0,81

0,87

0,93

В Таблице 2. 11 представлена динамика показателей финансового состояния ООО «Викинг».

Таблица 2. 11. Динамика показателей финансовой устойчивости

2013−2012

2013−2011

2012−2011

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии собственных средств

0

0,01

0,01

Соотношение собственного и заемного капитала

0,01

0,017

0,007

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей

0,06

0,12

0,06

В соответствии с Таблицей 2. 11 можно проследить положительную тенденцию. Например, наблюдается повышение коэффициента автономности собственных средств (положительная тенденция).

Оценить эффективность использования финансовых ресурсов представляется возможным за счет анализа доходов и расходов ООО «Викинг». Доходы торгового предприятия ООО «Викинг» представлены в Таблице 2. 12.

Таблица 2. 12. Доходы ООО «Викинг»

Наименование показателя

2011 г.

2012 г.

2013 г.

1

Выручка, в тыс. руб.

207 696

221 418

213 461

3

Валовая прибыль (убыток), в тыс. руб.

99 871

111 833

111 993

4

Чистая прибыль, в тыс. руб.

11 776

11 251

8203

5

Товарооборот, в тыс. руб.

207 696

221 418

213 461

6

Уровень валового дохода к ТО, в%

48,1

50,5

52,5

Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2. 13.

Таблица 2. 13. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении

Динамика показателей в процентном выражении

Наименование показателя

2013/2012

2013/2011

2012/2011

1

Выручка

96,4

102,8

106,6

2

Валовая прибыль (убыток)

100,1

112,1

112,0

3

Чистая прибыль

72,9

69,7

95,5

4

Уровень валового дохода к ТО

104

109,1

105,0

Динамика показателей в стоимостном выражении

Наименование показателя

2013−2012

2013−2011

2012−2011

1

Выручка, в тыс. руб.

-7957

5765

13 722

2

Валовая прибыль (убыток), в тыс. руб.

160

12 122

11 962

3

Чистая прибыль, в тыс. руб.

-3048

-3573

-525

4

Уровень валового дохода к ТО, в ед.

2

4,4

2,4

Выручка от продажи товаров ООО «Викинг» снизилась за 2013 год на 14%. Далее представим анализ расходов ООО «Викинг».

Представим состав (структуру) издержек (Таблица 2. 14).

Таблица 2. 14. Состав издержек ООО «Викинг» в млн. руб.

Наименование показателя

2011 г.

2012 г.

2013 г.

1

2

3

4

5

1

Коммерческие расходы

25 000

83 851

83 839

2

Управленческие расходы

10 000

9112

9865

3

Проценты к уплате

0

2115

3557

4

Прочие расходы

0

5660

6642

Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2. 15.

Таблица 2. 15. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении

Динамика показателей в процентном выражении

Наименование показателя

2013/2012

2013/2011

2012/2011

1

Коммерческие расходы

99,99%

335,36%

335,40%

2

Управленческие расходы

108,3%

98,7%

91,1%

3

Проценты к уплате

168,2%

-

-

4

Прочие расходы

117,3%

-

-

Динамика показателей в стоимостном выражении, в млн. руб.

Наименование показателя

2013−2012

2013−2011

2012−2011

1

Коммерческие расходы

-12

58 839

58 851

2

Управленческие расходы

753

-135

-888

3

Проценты к уплате

1442

3557

2115

4

Прочие расходы

982

6642

5660

Анализ обобщающих показателей оценки эффективности используемых ресурсов будет представлен далее.

В соответствии с таблицами, представленными в предыдущем подпункте работы можем судить о снижении коммерческих расходов ООО «Викинг» в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 12 тыс. руб., напротив, что касается управленческих расходов, процентов к уплате, прочих расходов, наблюдалась динамика их роста.

Важно отметить, что основной целью любого торгового предприятия является получение прибыли. Для современных торговых предприятий, прежде всего, необходима ориентация на рост показателей товарооборота, который в последующем позволяет повысить прибыль.

Определим основные показатели прибыли.

Таблица 2. 16. Финансовые результаты деятельности организации ООО «Викинг» в тыс. руб.

Наименование показателя

2011 г.

2012 г.

2013 г.

1

Выручка

207 696

221 418

213 461

2

Себестоимость продаж

107 825

109 585

101 468

3

Валовая прибыль (убыток)

99 871

111 833

111 993

4

Коммерческие расходы

71 027

83 851

83 839

5

Управленческие расходы

5741

9112

9865

6

Прибыль (убыток от продаж)

23 103

18 870

18 289

7

Проценты к получению

1505

697

1715

8

Проценты к уплате

3111

2115

3557

9

Прочие доходы

9405

2250

269

10

Прочие расходы

13 816

5660

6642

11

Прибыль (убыток) до налогообложения

13 651

14 042

10 074

12

Чистая прибыль

11 776

11 251

8203

В соответствии с Таблицей 2. 16 можем судить об отрицательном результате чистой прибыли ООО «Викинг» в 2013 году.

Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2. 17.

Таблица 2. 17. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении

Динамика показателей в процентном выражении

Наименование показателя

2013/2012

2013/2011

2012/2011

1

Выручка

96,4

102,8

106,6

2

Себестоимость продаж

92,6

94,1

101,6

3

Валовая прибыль (убыток)

100,1

112,1

112,0

4

Коммерческие расходы

99,9

118,0

118,1

5

Управленческие расходы

108,3

171,8

158,7

6

Прибыль (убыток от продаж)

97,0

79,2

81,7

7

Проценты к получению

246,1

114,0

46,3

8

Проценты к уплате

168,2

114,3

68,0

9

Прочие доходы

12,0

2,9

23,9

10

Прочие расходы

117,4

48,1

41,0

11

Прибыль (убыток) до налогообложения

71,7

73,8

102,9

12

Чистая прибыль

72,9

69,7

95,5

Динамика показателей в стоимостном выражении

Наименование показателя

2013−2012

2013−2011

2012−2011

1

Выручка

-7957

5765

13 722

2

Себестоимость продаж

-8117

-6357

1760

3

Валовая прибыль (убыток)

160

12 122

11 962

4

Коммерческие расходы

-12

12 812

12 824

5

Управленческие расходы

753

4124

3371

6

Прибыль (убыток от продаж)

-581

-4814

-4233

7

Проценты к получению

1018

210

-808

8

Проценты к уплате

1442

446

-996

9

Прочие доходы

-1981

-9136

-7155

10

Прочие расходы

982

-7174

-8156

11

Прибыль (убыток) до налогообложения

-3968

-3577

391

12

Чистая прибыль

-3048

-3573

-525

В соответствии с Таблицей 2. 17 можем судить о снижении основных финансовых показателей деятельности ООО «Викинг» в 2013 году. Выручка от продажи товаров ООО «Викинг» снизилась за 2013 год на 7957 тыс. руб. или 14%. Себестоимость проданных товаров снизилась на 8117 тыс. руб. за 2013 г. по сравнению с 2011 г. Валовая прибыль в 2013 году увеличилась на 160 тыс. руб. в 2013 году по сравнению с 2012 годом, по сравнению с 2011 годом — на 12 122 тыс. руб.

Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на 3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения в 2013 г. составила 10 074 тыс. руб., сократившись с 2012 года на 28,26%. Таким образом, показатель чистой прибыли также снизился на 3048 млн руб. и составил в 2013 году 8203 тыс. руб.

Прибыль ООО «Викинг» подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Чистая прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется ООО «Викинг» самостоятельно.

В качестве вывода отметим, что в 2013 году ООО «Викинг» показало отрицательные результаты деятельности, прежде всего, за счет роста основных статей расходов (управленческих расходов, процентов к уплате).

2.3 Потребность ООО «Викинг» в информационной системе управления

Информационная система ООО «Викинг» характеризуется следующими составляющими:

— Техническое обеспечение.

— Материальное обеспечение.

— Программное обеспечение.

— Информационное обеспечение.

— Организационное обеспечение.

— Правовое обеспечение.

Определим информационные потоки, используемые на предприятии.

В настоящее время управление любой деятельностью невозможно без анализа большого объема информации. Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90% рабочего времени проводят в общение с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Ясно, что в таких условиях отсутствие навыков межличностных коммуникаций резко снижает эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Несмотря на эффективность информационных потоков в ООО «Викинг», целесообразна автоматизация информационной системы. Основными предпосылками для создания КИС в ООО «Викинг» стали необходимость внедрения современного инструментария для управления оперативной деятельностью предприятия и стратегического планирования, а также обеспечение прозрачности бизнес-процессов компании.

Учет в ООО «Викинг» важное мероприятие — он представляет собой сочетание функций производства и торговли. Этот процесс отражается в складском учете. Увеличить эффективность данного процесса смогла его полная автоматизация, которая на сегодняшний день, не составляет труда и является легко доступной.

В информационных системах учета склада формы для ввода данных аналогичны с оригинальными документами. Их можно выбрать из соответствующих словарей (товаров, единиц измерения, мест хранения, корреспондентов) простым нажатием клавиш. Помимо этого, данные теперь можно вводить с помощью сканеров для чтения штрих-кода.

Автоматизация позволяет вести как складской учет так и между подразделениями ООО «Викинг». В компьютер заносится документ о внутреннем перемещении товаров, которые списываются в подразделении-источнике и приходуются у получателя. В базе данных хранятся и электронные копии, и история их изменений. Поэтому можно отслеживать динамику изменений сырьевого набора и его стоимости и за считанные секунды получать полную картину работы предприятия.

Автоматизированная система управления ООО «Викинг» решает несколько проблем, а именно: ошибки при поступлении товара и занесении сопроводительной документации, ошибки и ненужные трудозатраты при подборе заказа к отгрузке, неэффективную работу операторов кладовщиков из-за потери времени на ручную регистрацию операций и формирования первичных документов.

Разделим складской учет в ООО «Викинг» на несколько направлений:

1. Оприходование товаров.

2. Производство.

3. Расходование (списание) товаров, не переданных в производство.

4. Хранение (складские остатки).

Опишем общий процесс по порядку: приход товара на склад, фиксация, переработка, приготовление и продажа, а подробнее рассмотрим ниже.

Поступление товара на склад ООО «Викинг» происходит путем ввода данных с приходных накладных и счет фактурой в программу. После их проведения незамедлительно пересчитываются остатки товаров на складах, а так же показатели их себестоимости.

Для будущего планирования, а так же контроля цен на товары, закупаемые у поставщиков, ведется прайс по каждому из поставщиков. В нем определяются возможные цены, желательно фиксированные и не зависимые от курса валют, на определенные товары и допустимый процент отклонения от них, а также задается поведение системы при возникновении такой? ситуации: запрещать проведение приходного документа или только выдавать предупреждение о такой ситуации.

В ООО «Викинг» есть так же документ, так называемый Акт переработки, предназначенный для регистрации процесса производства. По факту производства фиксируется наличие товара на складе и списание его составляющих.

Акт переработки является многоцелевым документом и может быть задействован для отражения результатов инвентаризации (для урегулирования выявленных недостач и излишков), продажи (расчет себестоимости списания по результатам продаж ассортиментного набора товаров) или приема поставки.

В конце дня формируется Акт производства, содержащий? сводные данные о проделанной работе, переданных из зоны производства в зону продажи.

Система учета в ООО «Викинг» ведется в соответствии с программой «Контур. Эльба» — это веб-сервис для предпринимателей и бухгалтеров, позволяющий вести бухгалтерию и сдавать отчетность онлайн, через интернет. Этот сервис появился путем слияния двух уже популярных продуктов компании СКБ «Контур: он-лайн сервис для расчета зарплаты Эврика» и «Электронный бухгалтер Эльба».

Программа «Контур. Эльба» является несложной прикладной программой для первичного учета. Отчетность в программе составляется электронно, это не очень удобно, потому что необходимо повторять данные и каждый раз, при выходе новой версии, вручную эти программы обновлять.

Систему управления целесообразно рассматривать в аспекте характеристики внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— трудовые ресурсы;

— управленческие процессы;

— деятельность по реализации;

— финансы фирмы и маркетинг;

— организационная культура.

Организационная структура управления характеризуется:

— составом и соотношением функций управления;

— количеством и составом отделов;

— численностью и соотношением работников;

— объемом выполненных работ и т. д.

Кадровое обеспечение в ООО «Викинг» характеризуется:

— численностью управленческих кадров;

— функциями;

— возрастным составом кадров;

— гендерным составом кадров;

— уровнем текучести кадров и проч.

Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, используемых в процессе организации деятельности.

Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.

Методическое обеспечение характеризуется: наличием и доступностью методической документации в процессе организации деятельности ООО «Викинг».

Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.

Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ООО «Викинг» получить прибыль в объеме, достаточном для эффективного функционирования.

Компания ООО «Викинг» в рамках своей деятельности ориентирована на системный подход в управлении, который определяет непрерывную взаимосвязь действий и функций.

В период 2011—2013 гг. компания ООО «Викинг» в рамках системного подхода была ориентирована на финансовый блок в управлении, поскольку основной стратегической целью компании на перспективу до 2015 года явилась необходимость повышения финансовых результатов деятельности.

Для определения основных проблем в рамках управления ООО «Викинг» представлен Рисунок 2.4.

На Рисунке 2.4 указаны основные выявленные проблемы:

— проблемы в обслуживании клиентов — 19%;

— проблемы управления — 15%;

— проблема прикладного обеспечения — 36%

— проблемы снижения финансовых результатов деятельности — 23%;

— прочие проблемы — 7%.

На повышение эффективности деятельности ООО «Викинг» влияют, прежде всего, проблемы прикладного обеспечения, проблемы снижения финансовых результатов деятельности и проч.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой