Исследование текучести кадров на ОАО "Тверской вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты изучения вопросов текучести кадров
  • 1.1 Понятие и сущность текучести кадров
  • 1.2 Факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров
  • 1.3 Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях
  • 2. Исследование текучести кадров на ОАО «Тверской «Вагоностроительный завод» (ОАО «ТВЗ»)
  • 2.1 Общая характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ текучести кадров на ОАО «ТВЗ»
  • 2.3 Пути снижения текучести кадров
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Персонал — это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

От эффективности работы персонала предприятия напрямую зависит его успешность и конкурентоспособность. Актуальность данной работы заключается в том, что текучесть кадров на предприятии — одна из распространенных проблем, с которым они сталкиваются. Однако при грамотном и научно обоснованным управлении персоналом эта проблема поддается решению.

Текучесть кадров является проблемой, так как высокий ее уровень может привести к негативным экономическим последствиям — разрушить трудовой коллектив и создать организационные, кадровые и другие трудности.

Целью данной курсовой работы является анализ проблемы текучести кадров на современном промышленном предприятии и поиск путей ее снижения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие и сущность текучести кадров;

2. Определить причины ее возникновения и факторы, влияющие на ее интенсивность;

3. Рассмотреть возможности управления текучестью кадров;

4. Дать общую характеристику деятельности ОАО «Тверской вагоностроительный завод»;

5. Проанализировать текучесть персонала на предприятии и дать рекомендации по ее снижению.

Степень научной разработанности проблемы представлена сегодня работами многих российских и зарубежных ученых, занимающихся вопросами управления персоналом, а также молодых специалистов — М. Хьюзелид, П. Д. Уэйфорт, А. А. Гарбар, Д. Ю. Марсов, Нотченко В. В., Жукова М. В., М. К. Танасейчук, В. В. Черноусова и другие. Подробный анализ литературы показан в таблице.

Таблица 1

Анализ источников

Исследуемые вопросы

Автор

Мобильность персонала

Гарбар А.А., Мерзлякова И. В.

Понятие

Марсов Д.Ю., Уэйфорт П. Д., Фатихова Н. В., Шленков А., Солнцев В., Мерзлякова И. В., Пластинина Н., Разуваева Э. Е., Константинова О. В., Тихонова Е. Ю., Ходосевич А. С.

Факторы мобильности (текучести)

Гарбар А.А., Латов Ю. В., Лапшин Е. В.

Причины и предпосылки текучести кадров

Андреева Г., Лысков А. Ф., Нотченко В. В., Жукова М. В., Танасейчук М. К., Фатихова Н. В., Хьюзелид М., Долгополов О. М., Латов Ю. В., Лапшин Е. В., Мерзлякова И. В., Пластинина Н., Разуваева Э. Е., Константинова О. В., Ходосевич А. С.

Опасность текучести

Андреева Г., Гарбар А. А.

Мероприятия по снижению текучести, пути решения

Андреева Г., Лысков А. Ф., Нотченко В. В., Жукова М. В., Танасейчук М. К., Петухов В. Н., Вострикова Е. Ю., Пластинина Н., Тихонова Е. Ю.

Последствия текучести

Лысков А.Ф., Мерзлякова И. В.

Предельно допустимый уровень текучести

Лысков А.Ф.

Мотивы текучести

Гарбар А.А.

Экономический эффект

Гарбар А.А.

Уровень текучести кадров

Марсов Д.Ю., Черноусова В. В., Пластинина Н.

Исследование текучести

Марсов Д.Ю., Нотченко В. В., Жукова М. В.

Цели

Уэйфорт П.Д.

Структура

Уэйфорт П.Д.

Стиль управления

Уэйфорт П.Д., Шленков А., Солнцев В.

Ответственность

Уэйфорт П.Д., Шленков А., Солнцев В.

Стабильность

Уэйфорт П.Д., Шленков А., Солнцев В.

Кадровый потенциал

Фатихова Н.В.

Персонал

Черноусова В.В.

Виды текучести

Черноусова В.В.

Причины ухода персонала

Черноусова В.В., Герасимова Е. А., Додорина И. В., Синяева Л. П.

Управление текучестью кадров

Черноусова В.В.

Стимулы труда

Шленков А., Солнцев В.

Место текучести кадров (актуальность)

Герасимова Е.А., Додорина И. В., Синяева Л. П., Степаненко Е. В., Марьина Т. Н., Тихонова Е. Ю.

Анализ источников информации

Герасимова Е.А., Додорина И. В., Синяева Л. П.

Укрепление кадровой базы госслужбы

Долгополов О.М.

Динамика

Меньщиков В.В., Козлов Г. В.

Процесс активной текучести

Мерзлякова И.В.

Проблема травматизма

Петухов В.Н., Вострикова Е. Ю.

Текучесть в банковской сфере

Разуваева Э.Е., Константинова О. В.

Организационно-управленческие особенности

Степаненко Е.В., Марьина Т. Н.

Зависимость между текучестью и прибылью

Тихонова Е.Ю.

текучесть кадр промышленное предприятие

1. Теоретические аспекты изучения вопросов текучести кадров

1.1 Понятие и сущность текучести кадров

Редко руководитель любого уровня не сталкивался с проблемой текучести кадров. Конечно, в этом процессе есть и положительные моменты: обновление коллектива, приток свежих идей, привлечение к работе людей с более современным образованием и т. д. Но при этом негативное влияние на работу предприятия текучести кадров отрицать нельзя. Данный процесс отрицательно влияет на формирование коллектива, снижает производственные показатели и эффективность работы.

Термин «текучесть кадров» большинство современных авторов определяют одинаково, либо с незначительными поправками. Он означает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [7]

Текучесть кадров — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворительностью работника рабочим местом или неудовлетворительностью организации конкретным работником, вызывающее излишнюю сменяемость работников, что наносит экономический и социальный ущерб организации. [18]

Текучесть кадров в пределах 3−5% в год, как правило, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Если же процент выше, то это может вызвать значительные экономические потери, а также создаст организационные, кадровые и психологические трудности. Большая текучка кадров негативно сказывается на мотивации и лояльности оставшихся работников; с уходом части сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе. Более того, текучесть может приобрести лавинообразный характер, вплоть до ухода целого отдела. [1]

Текучесть может быть [21]:

1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (коэффициент составляет 3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. [7]

Условно можно выделить управления организованной и неорганизованной формами движения персонала. Регулирование организованной формы осуществляется главным образом в рамках производственных планов путём ротации кадров, планирования карьеры, организованного набора и перемещения рабочей силы в рамках федеральных, региональных или отраслевых программ.

Неорганизованная форма мобильности персонала осуществляется по инициативе самих работников вследствие несоответствия конкретных условий работы их запросам относительно организации и условий труда, заработной платы, реализации квалификационного потенциала, взаимоотношений в трудовом коллективе и так далее.

Текучесть рабочей силы можно рассматривать с различных позиций. Если анализировать данное явление с макроэкономических позиций, то необходимо учитывать его последствия не только для тех предприятий, откуда уходят работники, но и для тех, куда они приходят. Это связано с тем, что достижение работниками личных целей может способствовать реализации экономических интересов государства, если потери от текучести компенсируются за счёт более быстрого роста эффективности труда.

С точки зрения интересов конкретного хозяйствующего субъекта высокая текучесть персонала наносит ущерб предприятию, который складывается из:

1. Потерь, связанных с нехваткой квалифицированных работников, перерывами в работе;

2. Потерь, вызванных снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом с предприятия;

3. Затрат, связанных с наймом, отбором и документационным оформлением новых сотрудников;

4. Затрат на обучение и переобучение «новичков»;

5. Потерь из-за пониженной производительности труда и брака в период адаптации новых работников. [2]

Существующие эмпирические исследования были направлены на изучение факторов, определяющих увольнение отдельных работников по собственному желанию и общую текучесть кадров в организации, причем основное внимание уделялось именно первому. Например, был сделан вывод о том, что восприятие гарантий занятости, присутствие профсоюза, уровень вознаграждения, удовлетворенность трудом, выслуга лет, демографические показатели (возраст, пол, образование, количество иждивенцев), приверженность организации, соответствие работы индивидуальным ожиданиям и выраженное намерение поиска другого места работы являются факторами, определяющими уход работников, и показано, что на текучесть кадров влияет восприятие организационной культуры.

Таким образом, теоретическое обоснование влияния практик управления персоналом на текучесть кадров заключается в воздействии таких практик на указанные факторы на уровне отдельного работника. Среди немногочисленных эмпирических исследований, посвященных влиянию отдельных практик управления персоналом на общую текучесть кадров, особенно стоит отметить работу, в которой показано, что обогащение, повышение разнообразия труда и реалистичный анонс работы для кандидата оказывают умеренное воздействие на сокращение текучести кадров. [20]

Причины, по которым компании начинают испытывать трудности, связанные с текучкой кадров, можно условно разделить на два больших блока: внешние и внутренние, рассмотрим внутренние причины, так как они зависят в первую очередь от самой компании. Самыми распространенными среди них являются:

заниженные заработные платы, которые не соответствуют реалиям рынка;

условия труда (в том числе время работы, расположение офиса, отсутствие инфраструктуры);

неэффективная процедура отбора, оценки и адаптации сотрудников;

отсутствие перспектив роста, обучения или повышения квалификации персонала;

недостатки системы управления;

неэффективный менеджмент;

несоответствие выполняемой работы уровню возложенной ответственности. [1]

В.В. Черноусова выделяет следующие основные и главные причины ухода персонала:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). [21]

Деятельность предприятий по сокращению излишней текучести должна основываться на изучении её факторов (общих причин, вызывающих текучесть), условии (обстоятельств, способствующих или препятствующих текучести) и мотивов (непосредственных причин увольнения работников).

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров движение рабочей силы вследствие неудовлетворенности рабочим местом, при этом естественный уровень текучести кадров составляет около 3−5% в год. На уровень текучести кадров влияют различные факторы (общехозяйственные, региональные, отраслевые, внутриорганизационные).

1.2 Факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров

Факторы, влияющие на масштаб и интенсивность текучести, можно классифицировать следующим образом:

— общехозяйственные (инвестиционная политика, трудовое законодательство);

— региональные (природно-климатические условия, развитие социальной инфраструктуры, географическое положение, уровень цен);

— отраслевые (техническая политика);

— внутриорганизационные (уровень организации производства и труда, удовлетворение производственных, социальных потребностей, стиль руководства).

На рис. 1 представлена классификация мотивов текучести персонала, среди которых можно выделить следующие группы:

— профессионально-квалификационные, связанные с тем, что характер и содержание труда не соответствуют уровню образования, квалификации, притязаниям работника;

— организационные, формирующие неудовлетворенность работника условиями труда в широком смысле этого понятия;

— экономические, определяемые уровнем удовлетворения потребностей в более высоком вознаграждении за труд, решения социально-бытовых проблем;

— социально-психологические, формирующиеся под влиянием сложившихся взаимоотношений в коллективе, стиле руководства;

— личные, связанные с обстоятельствами жизни работника, изменением семейного положения;

— прочие, не вошедшие ни в одну из названных групп.

Рис. 1. Классификация мотивов текучести кадров

Все мотивы тесно взаимосвязаны. Их группировка, разумеется, может быть иной. В структуре мотивов выделяют главные, определяющие принятие решения об уходе, и второстепенные, подкрепляющие это решение. Мотивы текучести различаются по группам работников в зависимости от возраста, образования, профессии, уровня квалификации.

По структуре мотивов текучести в разрезе качественных характеристик работников можно судить о конкретных проблемах процесса производства, требующих решения. Следовательно, структура мотивов текучести — своеобразный индикатор социальных условий производства. Она может быть определена с помощью социологического исследования — опроса (анкетирования, интервьюирования).

Чтобы эффективно и целенаправленно воздействовать на мобильность рабочей силы, недостаточно выявить факторы и мотивы этого процесса за какой-либо период времени. Важно знать характер их изменения и учитывать его при разработке и внедрении соответствующих мероприятий. Таким образом, необходимо сравнение структур мотивов текучести социологических исследований, проведённых либо в разные промежутки времени, либо разными способами (анкетированием или интервьюированием). Для этого можно широко использовать аппарат математической статистики. [2]

Проблемы текучести кадров решаются исходя из того, что происходит на конкретном предприятии. Управление текучестью кадров предполагает выполнение поэтапное осуществление мероприятий. Они должны быть выполнены кадровой службой предприятия.

Управление текучестью — стабильностью кадров выполняется по следующим этапам.

/

Рис. 2. Этапы управления текучестью кадров

1. Установить уровень текучести кадров. При этом определяется количественный показатель и устанавливается его значение и отклонение от среднего. Выявляется вероятность необоснованных экономических потерь? Принято считать нормативным уровень в 3−5%. Но он не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевой принадлежности, технологии производства, трудоемкости работ, наличия или отсутствия фактора сезонности в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший отрезок времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Установить уровень, величину экономических потерь, к которым приведет текучесть кадров. Это один из наиболее трудоемких, но очень важных этапов. Для его осуществления требуются дополнительные расчеты. Эти данные, складываются из анализа ущерба и дополнительных затрат, связанных со следующими факторами:

— потеря времени в работе;

— затраты на обучение и переобучение новых работников;

— падение выработки у работников перед увольнением;

— низкий уровень выработки у вновь принятых работников;

— затраты на подбор персонала уволившегося по причинам, относимым текучести кадров;

— брак, вызванный недостаточной профессиональной адаптацией у вновь поступивших работников.

3. Выяснение причин увольнения работников вообще и, в том числе, по причинам текучести кадров. Текучесть кадров может быть вызвана отраслевой особенностью деятельности предприятия или несовершенством системы управления им. Затем необходимо определить структуру мотивов текучести кадров. Она основана на реальных причинах, вызывающих у работника желание принять решение об увольнении с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на стабилизацию коллектива. Для этого принимаются три группы мер по сокращению текучести кадров:

— это улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др., относящееся к технико-экономическим мерам;

— совершенствование технологий трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др., относящееся к организационным мерам;

— улучшение стилей и методов руководства и взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др. относящееся к социально-психологическим мерам.

5. Расчет показателей эффективности от внедрения разработанных мер (проведение мониторинга).

После этого проводится сравнительный анализ затрат на проведение мероприятий по оптимизации текучести кадров и убытка из-за высокого уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то необходимо найти новые, другие, оптимальные варианты работы с персоналом.

Таким образом, процесс управления текучестью кадров осуществляется в несколько этапов: определение уровня текучести кадров, расчет величины экономических потерь, исследование причин текучести, разработка мероприятий, расчет показателей эффективности от внедрения разработанных мер. Внедрение разработанных мероприятий целесообразно в том случае, когда величина экономического ущерба превышает затраты на их реализацию.

1.3 Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях

Исследованию текучести кадров на российских предприятиях уделяется достаточно много внимания, но, тем не менее, данная проблема остается актуальной для большинства, предприятий. Наиболее высокие показатели текучести кадров характерны такой категории персонала предприятия, как рабочие. Причем более остро эта проблема затрагивает промышленные предприятия, на которых трудится большая часть рабочих нашей страны, что подтверждает значимость снижения текучести кадров, как фактора влияющего на качество производимой предприятием продукции, на производительность труда работников. Причиной высокой текучести кадров, как правило, является не нежелание руководителей предприятий заниматься решением данной проблемы, а скорее недостаточно точное понимание мотивов увольняющихся работников, а также недостаточно адекватные меры со стороны руководства по снижению текучести кадров. Далеко не на всех предприятиях увольняющемуся работнику предлагают заполнить анкету, позволяющую выяснить причины его решения сменить работу. Известно, что показатели текучести в пределах 5% по итогам года не оказывают отрицательного влияния на деятельность предприятия, а показатели свыше 15% могут существенно ухудшить результаты деятельности предприятия, что характерно для многих предприятий РФ, согласно исследованиям, проведенным авторами данной статьи и другими авторами. Среди общих причин высокой текучести рабочих кадров, присущих большинству российских промышленных предприятий, можно отметить следующие:

— относительно унифицированные требования со стороны большинства работодателей при приеме на работу и, как следствие возможность без получения дополнительного образования сменить работодателя, что более затруднительно для менеджеров или инженерно-технических работников;

— ценности, значимые для современного российского общества, согласно которым быть рабочим непрестижно, а, значит, конкуренция за рабочие места не так высока, как, например, за место менеджера любого уровня;

— рост доли людей, имеющих высшее образование, и, естественно, не стремящихся трудиться в качестве рабочих, что позволяет рабочим быть более уверенными, что они могут безболезненно для себя покидать работодателя, не устраивающего их по каким-либо причинам;

— отсутствие у рабочих достаточных знаний и навыков, чтобы оценивать и анализировать экономическую ситуацию в стране или мире и принимать во внимание при решении о смене работы такие факторы, как, например, ожидающийся экономический кризис и, как следствие, сокращение штатов на многих предприятиях, а также возможное ограничение реализации социальных программ, в том числе касающихся размера и условий получения пособий по безработице;

— влияние на принятие решений в рабочей среде стихийно сформировавшихся коллективных, не всегда обоснованных оценок решений и действий руководства предприятия;

— наличие как достоверной, так и недостоверной информации о том, что на других предприятиях города лучше условия труда, выше заработная плата, больше внимания уделяется социальным потребностям работников;

— отсутствие функционирующей системы мотивации, позволяющей менеджерам своевременно собирать и анализировать информацию об изменении «настроений» в среде рабочих, их отношении к системе оплаты труда, действиям руководства, изменении характера мотивов поведения работников. [10]

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Руководство предприятий в развитых странах мира уже давно считает одной из своих основных задач мониторинг мотивации работников предприятия и своевременное принятие мер по устранению недостатков в работе аппарата управления, являющихся причиной недовольства работников условиями, организацией, оплатой труда, отношением к ним со стороны руководства, недостаточной степенью возможности для реализации своих способностей, которые могут приводить к необоснованно высоким показателям текучести кадров. Руководством российских предприятий в последнее время также разрабатываются и применяются меры по повышению уровня лояльности работников к своему предприятию, формированию высокого мнения об условиях труда и системе поощрения, разработке мероприятий по повышению мотивации труда работников. Но некоторыми авторами отмечены существенные ошибки, допускаемые руководством отечественных предприятий такие, как: во-первых, отсутствие системы мотивации и непрозрачность механизма поощрения работников, создание отдельных мотивационных программ для работников определенных подразделений; во — вторых, разработка и применение схем мотивации, в основе которых сложные математические расчеты, что затрудняет понимание работниками совокупность каких действий приведет к поощрению за трудовую активность; в-третьих, отсутствие стандартов, процедур системы управления персоналом, отсутствие единого центра управления мотивацией персонала.

Следует добавить также, что современные рабочие стали ценить не только размер материального поощрения: материальное поощрение для руководящего персонала стоит на 9-м, а для рядовых служащих на 4-м месте в списке предпочтений из 36 факторов, в то время как первоочередную значимость приобретают, так называемые, социальные факторы.

Данную тенденцию подтверждают и другие проведенные исследования: высокую значимость материального поощрения отметили более 85% опрошенных работников промышленных предприятий, наличие социальных гарантий — более 86%, что свидетельствует о сформировавшейся у работников потребности в социальной защищенности не менее, чем в соответствующей трудовому вкладу заработной плате.

Результаты вышеприведенных исследований свидетельствуют, что при разработке системы мотивации работников следует учитывать следующее:

— программа материальных и нематериальных поощрений должна быть достаточно проста в использовании и понятна работникам предприятия;

— работникам желательно предоставить доступ к достоверной информации, позволяющей им сравнивать условия труда и вознаграждение за него (материального и нематериального характера);

— исследование мотивации персонала должно быть системным процессом, а не периодически проводимыми кампаниями или разовыми актами;

— в систему мотивации должна быть заложена возможность адаптации к изменению в приоритетах факторов мотивации и появлению новых в сознании работников.

Наличие обоснованной системы мотивации труда работников предприятия, разработанной с учетом данных рекомендаций и отвечающей потребностям работников, будет способствовать не только снижению текучести кадров на предприятии, но и повышению производительности труда, лояльности работников, устойчивости функционирования предприятия.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Под текучестью кадров понимается движение рабочей силы (персонала), обусловленное различными факторами, т. е. неудовлетворенностью работника. Естественная текучесть кадров составляет 3−5% в год и способствует обновлению коллектива предприятия. Сверхнормативная текучесть кадров может привести к серьезным экономическим потерям. Основными причинами возникновения текучести кадров могут быть заниженные заработные платы, условия труда, различные недостатки системы управления. На масштаб и интенсивность текучести персонала влияют общехозяйственные (инвестиционная политика, трудовое законодательство), региональные природно-климатические условия, развитие социальной инфраструктуры, географическое положение, уровень цен), отраслевые (техническая политика) и внутрифирменные факторы (уровень организации производства и труда, удовлетворение производственных, социальных потребностей, стиль руководства), однако именно последние поддаются управлению.

2. Исследование текучести кадров на ОАО «Тверской «Вагоностроительный завод» (ОАО «ТВЗ»)

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Тверской вагоностроительный завод» (ОАО «ТВЗ») — одно из крупнейших предприятий машиностроения не только в Тверском регионе, но и за его пределами. «Верхневолжский завод железнодорожных материалов» (прежнее название завода) был основан в 1898 году. За годы своего существования предприятие не раз проводило техническое перевооружение производства в связи с меняющимися потребностями железнодорожной отрасли. Сегодня ОАО «ТВЗ» является высокотехнологичным производством, выпускающем вагоны различного типа (пассажирские, специальные) а также комплектующие к ним. На предприятии постоянно проводится научная работа, функционирует опытное и серийное производство с целью непрерывного совершенствования конструкции и технологических характеристик продукции.

Производственные мощности предприятия позволяют одновременно производить пассажирские вагоны (в том числе повышенной комфортности), грузовые вагоны, вагоны специального назначения, а также тележки для подвижного состава магистральных железных дорог. Благодаря высокой квалификации работников, высокому уровню технической оснащенности производства ОАО «ТВЗ» может выполнить любой заказ по созданию новых образцов подвижного состава железных дорог и другой продукции.

Помимо производства и реализации основной продукции, предприятие осуществляет техническое обслуживание и ремонт подвижного состава на железнодорожном транспорте и используемых на нем технических средств, научно-техническую деятельность, профессиональную подготовку рабочих, коммерческую и внешнеэкономическую деятельность.

«Тверской вагоностроительный завод» является открытым акционерным обществом. Место нахождения Общества: город Тверь, Петербургское шоссе, 45-б.

ОАО «ТВЗ» имеет несколько филиалов, а также дочерних и зависимых обществ. Дочерние общества созданы по инициативе ТВЗ и действуют на его территории, полностью контролируемые руководством предприятия. Их деятельность полностью и целиком зависит от деятельности ОАО «ТВЗ» и направлена в основном на обеспечение функционирования самого завода. Предприятие имеет устойчивые связи с поставщиками материалов и комплектующих, потребителями конечной продукции. Целью ОАО «ТВЗ», как и любой коммерческой организации, является получение прибыли.

Такие показатели, как выручка, себестоимость произведенной продукции, валовая и чистая прибыль и др. позволяют судить о финансовых результатах деятельности предприятия. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Финансовые результаты ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатели

2011 г., тыс. руб.

2012 г., тыс. руб.

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Выручка от реализации продукции

20 555 114

30 663 921

10 108 807

49,18

Себестоимость реализованной продукции

17 680 815

27 546 529

9 865 714

55,80

Валовая прибыль

2 874 299

3 117 392

243 093

8,46

Коммерческие расходы

34 551

73 159

38 608

111,74

Управленческие расходы

1 718 349

1 693 130

-25 219

-1,47

1

2

3

4

5

Прибыль от продаж

1 121 399

1 351 103

229 704

20,48

Чистая прибыль

646 677

465 867

-180 810

-27,96

В 2011 году выручка предприятия составила 20 555 114 тыс. руб., в 2012 году она увеличилась на 10 108 807 тыс. руб. в связи с оборотом объемов производства продукции и составила 30 663 921 тыс. руб. По этой же причине произошло увеличение себестоимости произведенной продукции, в 2012 году ее значение составило 27 546 529 тыс. руб. Валовая прибыль в 2012 году возросла на 243 093 тыс. руб., или на 8,86% по сравнению с предыдущим годом. Коммерческие расходы ОАО «ТВЗ» возросли с 34 551 до 73 159 тыс. руб., т. е. более чем в 2 раза, а управленческие расходы снизились на 25 219 тыс. руб., или на 1,47%. Прибыль от продаж увеличилась, если в 2011 году она составляла 1 121 399 тыс. руб., то в 2012 году — 1 351 103 тыс. руб. Тем не менее чистая прибыль ОАО «ТВЗ» в 2012 году оказалась ниже значения базисного периода на 180 810 тыс. руб., что связано с уменьшением доходов от участия в других организациях, процентов и прочих доходов.

Основными характеристиками финансового состояния предприятия являются его финансовая устойчивость, платежеспособность и ликвидность.

Коэффициент финансовой устойчивости:

Коэффициент задолженности:

Коэффициент краткосрочной задолженности:

Коэффициент долгосрочной задолженности

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств:

Собственные оборотные средства (тыс. руб.):

Коэффициент полной ликвидности (полный коэффициент покрытия):

, где

ДС — денежные средства;

КФВ — краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ — дебиторская задолженность;

З — запасы.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

Коэффициент ликвидности:

Значения данных показателей и их динамика представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатели

31. 12. 2011 г.

31. 12. 2012 г.

Изменение

1

2

3

4

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент финансовой устойчивости

0,16

0,17

0,02

Коэффициент задолженности

0,84

0,83

-0,02

Коэффициент краткосрочной задолженности

0,43

0,68

0,25

Коэффициент долгосрочной задолженности

0,41

0,15

-0,26

Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала

5,39

4,78

-0,61

Собственные оборотные средства

-84 909

-502 262

-417 353

Показатели ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности

1,92

1,17

-0,76

Коэффициент ликвидности

0,38

0,12

-0,25

Коэффициент полной ликвидности (общий коэффициент покрытия)

1,50

0,78

-0,72

На 31. 12. 2011 г. коэффициент финансовой устойчивости составлял 0,16. Это означает, что все активы предприятия были покрыты за счет собственного капитала всего на 16%. В 2012 году значение коэффициента увеличилось до 0,17, т. е. ситуация улучшилась.

Коэффициент задолженности 31. 12. 2011 г. составил 0,84, через год его значение снизилось до 0,83. Это значит, что в 2011 году заемные средства составляли 84% всего капитала, из них 43% - краткосрочные заемные средства, а 41% - долгосрочные (это показывают коэффициенты краткосрочной и долгосрочной задолженности). В 2012 году ситуация несколько изменилась — доля заемных средств в структуре имущества снизилась на 1 п. п., и изменилась структура задолженности — краткосрочная задолженность составила 68%, а долгосрочная — 15%.

На 31. 12. 2011 г. коэффициент соотношения заемных и собственных средств составлял 5,39, т. е. на 1 рубль собственных средств приходилось 5,39 рубля заемных. В 2012 году ситуация улучшилась, и на 1 рубль собственного капитала приходилось уже 4,78 рубля заемного.

В 2011 году дефицит собственных оборотных средств составил 84 909 тыс. руб., к 31. 12 2012 г. ситуация ухудшилась и дефицит возрос на 417 353 тыс. руб.

В целом можно сказать, что активы предприятия покрыты в основном за счет заемных средств, и зависимость от заемного капитала увеличивается, а это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности на 31. 12. 2011 г. составил 0,38, что немного ниже нормы, к концу 2012 года его значение снизилось до 0,12. Это означает, что в 2011 году ОАО «ТВЗ» могло погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений всего 38 копеек каждого рубля краткосрочных заемных средств, а на 31. 12. 2012 г. — 12 копеек.

Коэффициент ликвидности за рассматриваемый период уменьшился на 0,72. Если на 31. 12. 2011 г. он составлял 1,5 (при норме 0,7−1), т. е. предприятие могло полностью погасить краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности, то к 31. 12. 2012 г. — могло погасить ее на 78%.

На 31. 12. 2011 г. коэффициент полной ликвидности предприятия составлял 1,92 (норма — больше 2), что означает, что за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности и запасов ОАО «ТВЗ» могло погасить всю краткосрочную задолженность. К 31. 12. 2012 г. ситуация значительно ухудшилась и коэффициент составил 0,78. Эффективность деятельности организации отражают показатели рентабельности.

Рентабельность производства:

Рентабельность продаж:

Рентабельность совокупного капитала:

Рентабельность собственного капитала:

Динамика вышеуказанных показателей представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

Изменение

Рентабельность производства, %

3,15

1,52

-1,63

Рентабельность продаж, %

3,66

1,69

-1,97

Рентабельность совокупного капитала, %

3,52

2, 19

-1,33

Рентабельность собственного капитала, %

21,66

13,29

-8,37

Показатель рентабельности производства в 2011 году составил 3,15%, что означает, что с каждого рубля, затраченного на производство продукции, ОАО «ТВЗ» получало 3,15 копейки чистой прибыли. В 2012 году рентабельность производства снизилась на 1,63%%.

Рентабельность продаж также уменьшилась — если в 2011 году с каждого рубля реализованной продукции предприятие получало 3,66 копейки чистой прибыли, то в 2010 году — 1,69 копейки.

Динамика рентабельности представлена на рис. 2.3.

Рис. 3. Динамика рентабельности на ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Рентабельность совокупного капитала в 2011 году составила 3,52%, т. е. с использования каждого рубля общей суммы пассивов предприятие получало 3,52 копейки чистой прибыли. В 2012 году ситуация ухудшилась, и показатель рентабельности снизился до 2,19%. Аналогично уменьшилась рентабельность собственного капитала (на 8,37%%) — если в 2011 году ОАО «ТВЗ» с каждого рубля собственных средств получало 21,66 копейки чистой прибыли, то в 2012 году — 13,29 копейки.

Таким образом, ОАО «Тверской вагоностроительный завод» является градообразующим и одним из крупнейших в городе. Активы предприятия покрыты в основном за счет заемных средств, и зависимость от заемного капитала увеличивается, а это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Показатели ликвидности за рассматриваемый период снизились. Аналогично снизились показатели рентабельности производства и продаж.

2.2 Анализ текучести кадров на ОАО «ТВЗ»

Завод является градообразующим предприятием для Твери. В настоящее время на ТВЗ трудится свыше 8 тысяч человек. Средний возраст работающих — 42 года. Более 27% сотрудников завода имеют высшее профессиональное образование, свыше 100 человек окончили два вуза. Одиннадцать сотрудников имеют ученую степень.

На Тверском вагоностроительном заводе большое внимание уделяется привлечению и закреплению квалифицированных кадров и перспективных специалистов. Этому, в частности, способствует программа адаптации молодых специалистов, которая предполагает «вживание» выпускников вузов в коллектив и полноценное раскрытие их потенциала. Только за 2011−2012 годы на завод пришло более 40 молодых специалистов, которые пополнили управление главного конструктора, отдел главного технолога и производственные цехи.

В тоже время на заводе продолжается работа по подбору профессиональных кадров для производственных цехов: инженеров-технологов, специализирующихся на технологиях машиностроения и технологиях сварочного производства, имеющих опыт в работе в сфере электроснабжения и электромеханики. Для таких специалистов трудоустройство на Тверской вагоностроительный завод — это не только обеспечение стабильной зарплаты и широкого перечня социальных гарантий, но и возможность приобретения неоценимого опыта работы на современном высокотехнологичном оборудовании и внедрения передовых производственных систем, таких, в частности, как «Бережливое производство».

На предприятии созданы условия для самореализации работников с точки зрения их профессионального и карьерного роста. Специалисты Тверского вагоностроительного завода регулярно участвуют в региональных и всероссийских профессиональных конкурсах и становятся их победителями. Только за последние пять лет лауреатами Всероссийского конкурса «Инженер года» стало восемь специалистов ОАО «ТВЗ».

Высокая квалификация тверских вагоностроителей и техническая оснащенность производства, деловые контакты со многими предприятиями России и рядом зарубежных фирм позволяют коллективу завода выполнить любой заказ по созданию новых образцов подвижного состава для железных дорог России и других стран.

Анализ динамики численности персонала предприятия показан в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности и структуры персонала ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатель

2011 г.

2012 г.

Изменение

Темп роста, %

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Среднесписочная численность, в т. ч.

7673

100

7994

100

321

0,00

4,18

Руководители

625

8,15

657

8,22

32

0,07

5,12

Специалисты

1084

14,13

1130

14,14

46

0,01

4,24

Служащие

82

1,07

95

1, 19

13

0,12

15,85

Производственные рабочие

2750

35,84

2868

35,88

118

0,04

4,29

Вспомогательные рабочие

3132

40,82

3244

40,58

112

-0,24

3,58

Как видно из таблицы 4, среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период в целом возросла на 321 человек, или на 4,18%. За период возросла численность руководителей, специалистов и служащих, а также производственных рабочих. При этом в структуре персонала значительных изменений не произошло. Большую часть занимают вспомогательные рабочие и производственный персонал. В 2011 году они составляли 35,84% и 40,82% соответственно, в 2012 году — 35,88% и 40,58%. Доля руководителей в общей структуре персонала в 2011 году составляла 8,15%, в 2012 году она увеличилась 0,07%%, удельный вес специалистов взрос с 14,13% до 14,14%.

В таблице 5 показан анализ движения персонала на предприятии в 2011—2012 гг.

Таблица 5

Анализ движения персонала ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатель

2011 г.

2012 г.

Изменение, чел.

Темп роста, %

Списочный состав на начало периода, чел.

7535

7811

276

3,66

Принято, чел.

667

895

228

34,18

Выбыло, чел.

391

529

138

35,29

Списочный состав на конец периода, чел.

7811

8177

366

4,69

Среднесписочная численность, чел.

7673

7994

321

4,18

В 2011 году списочный состав работников ОАО «ТВЗ» увеличился на 276 человек, или на 3,66%. За год было принято 667 работников, выбыло — 391 чел. Среднесписочная численность персонала, рассчитанная методом средней арифметической, составила 7673 чел.

В 2012 году опять произошло увеличение среднесписочной численности, на 366 чел. При этом было принято на работу 895 чел., а выбыло 529 чел. Среднесписочная численность персонала в 2012 году составила 7994 чел., что на 4,18% больше, чем в базисном периоде.

Уровень мобильности персонала определяется путем расчета коэффициентов оборота персонала, коэффициента текучести.

Все рассчитанные показатели и их динамика представлены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения персонала ОАО «ТВЗ» в 2011—2012 гг.

Показатель

2011 г.

2012 г.

Изменение

1

2

3

4

Коэффициент общего оборота, %

13,79

17,81

4,02

Коэффициент оборота по приему, %

8,69

11, 20

2,50

Коэффициент оборота по выбытию (коэффициент текучести), %

5,10

6,62

1,52

В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т. е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент оборота по приему в 2011 году составлял 8,69%, т. е. лишь 8,69% от среднесписочной численности работников предприятия были приняты на работу. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3−5%).

В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81%, т. е. мобильны в этот период были 17,81% работников от среднесписочной численности. Коэффициент оборота по приему в 2012 году составлял 11,2%, т. е. лишь 11,2% от среднесписочной численности работников предприятия были приняты на работу. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.

Таким образом, за рассматриваемый период текучесть возросла с 5,1% до 6,62%, что несколько выше нормы и может вызвать экономические потери.

Таким образом, среднесписочная численность работников за 2011−2012 гг. возросла на 321 чел., или на 4,18%. В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т. е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3−5%). В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.

2.3 Пути снижения текучести кадров

В подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное ее отсутствие, поэтому практическое управление текучестью кадров заключается в разработке и внедрении мероприятий, направленных на ее снижение.

Проведенный анализ текучести кадров показал, что на ОАО «Тверской вагоностроительный завод» уровень текучести немного превышает естественный, и наблюдается тенденция к его росту. Хотя относительно среднеотраслевого уровня он находится в пределах нормы — для предприятий машиностроительной отрасли опасность представляет текучесть кадров более 10%, а текущий уровень позволяет обновлять персонал предприятия, пополнять его молодыми квалифицированными специалистами.

Такой невысокий уровень текучести на предприятии обусловлен рядом причин: хорошие условия труда, стабильная и достойная оплата труда, развитая система стимулирования (премирование, социальные гарантии, программа адаптации, условия для самореализации).

Для того чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Большинство проблем, связанных с текучкой персонала, можно легко решить, если правильно выявить ее причину и внести соответствующие корректировки в процессы внутри HR-отдела.

Для решения вопроса с неконкурентоспособными заработными платами необходимо постоянно отслеживать тенденции рынка в этом направлении, проводить срезы по уровню заработных плат и составу компенсационных пакетов и на основании полученной информации своевременно пересматривать уровень зарплат в соответствии со стратегическими задачами компании.

Чтобы решить проблемы с условиями труда, необходимо оценить текущие условия: часы работы, оснащенность офиса, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования. Меры по улучшению условий труда могут включать введение гибкого графика работы, закупки новой мебели и/или оборудования, оснащение помещений системами кондиционирования.

Необходимо следить за тем, чтобы продвижение сотрудников, расширение их задач и обязанностей, повышение уровня ответственности происходило своевременно во избежание потери ценных кадров.

В качестве мероприятий в области материального стимулирования для промышленных предприятий, подобных ОАО «ТВЗ», учитывая результаты исследования, можно предложить, например, следующие мероприятия:

1) премии лучшим работникам месяца по цехам; ожидаемый эффект от данного мероприятия — заинтересованность работников в качественном выполнении своих обязанностей, повышение производительности труда;

2) премии за новаторство; ожидаемый эффект — проявление инициативы со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие возможности на данном предприятии;

3) ежегодные премии за стаж работы на предприятии; ожидаемый эффект — снижение текучести кадров, формирование постоянного кадрового состава.

В качестве нематериальной мотивации возможно внедрение следующих нововведений:

1) предоставление первоочередной возможности выбора времени отпуска; ожидаемый эффект — повышение производительности труда, повышение социальной активности;

2) мероприятия, направленные на сокращение отрицательных последствий монотонной работы; ожидаемый эффект — снижение текучести кадров по причине недовольства организацией рабочего места, повышение качества продукции вследствие уменьшения времени утомления работников, повышение производительности;

3) организация отдыха детей и работников, например, организация и частичная оплата групповых поездок на зрелищные, познавательные и развлекательные мероприятия сотрудников и их детей в другие города; ожидаемый эффект — формирование у работников ощущения «заботы» об их досуге со стороны руководства предприятия, создание причастности к единой команде;

Методы социального стимулирования включают медицинское страхование работников, направление на обучение за счёт средств работодателя и др.

В качестве морального стимулирования могут выступить: публичное признание заслуг на проводимых совещаниях; объявление благодарности в связи с юбилеем; награждение Почетными грамотами; присвоение звания «Почетный ветеран предприятия».

Подводя итог проведенной работе, можно сделать следующие выводы. ОАО «Тверской вагоностроительный завод» является градообразующим и одним из крупнейших в городе. Активы предприятия покрыты в основном за счет заемных средств, и зависимость от заемного капитала увеличивается, а это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Показатели ликвидности за рассматриваемый период снизились. Аналогично снизились показатели рентабельности производства и продаж. Что касается движения персонала, то среднесписочная численность работников за 2011−2012 гг. возросла на 321 чел., или на 4,18%. В 2011 году коэффициент общего оборота составил 13,79%, что означает, что в период были мобильны 13,79% работников от среднесписочной численности, т. е. они были либо приняты на работу, либо уволены. Коэффициент текучести составил 5,1%, что немного выше нормы (3−5%). В 2012 году коэффициент общего оборота персонала составлял 17,81. Коэффициент текучести увеличился и составил 6,62%.

На ОАО «Тверской вагоностроительный завод» уровень текучести немного превышает естественный, и наблюдается тенденция к его росту. Хотя относительно среднеотраслевого уровня он находится в пределах нормы — для предприятий машиностроительной отрасли опасность представляет текучесть кадров более 10%, а текущий уровень позволяет обновлять персонал предприятия, пополнять его молодыми квалифицированными специалистами.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой