Корпоративный стандарт ОАО "Международный аэропорт Владивосток"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

Введение

В последнее время всё большее число руководителей российских компаний, задумываясь о развитии бизнеса, укреплении своих позиций на рынке и поддержании достойного имиджа компании в глазах клиентов осуществляют разработку, внедрение или совершенствование в компании Корпоративных стандартов.

Корпоративные стандарты представляют собой описание конкретных принципов, правил и технологий осуществления определенных видов работ, принятых в компании и утвержденных различного рода корпоративными регламентами. От того, насколько успешно определены и разработаны корпоративные стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, с клиентами, партнерами, но также внешний имидж и репутация компании на рынке и в соответствующей бизнес-среде.

Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется, прежде всего, стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе её развития. Действующие в компании Корпоративные стандарты важны и целесообразны поскольку позволяют договориться о том, как мы здесь и сейчас ведем дела: что принято, а что нет; что одобряется, а что является в компании недопустимым. Таким образом, стандарты вносят ясность в работу компании, задают необходимые модели поведения сотрудников, как с внутренними клиентами (сотрудники компании/коллеги по работе), так и с внешними клиентами и партнёрами. Дают возможность быстрее формировать и вводить кадровый резерв, быстро ввести его в курс проведя необходимый семинар или бизнес тренинг.

Корпоративные стандарты разрабатываются в соответствии с миссией, ценностями, а также целями и задачами текущего и стратегического развития компании. При этом ключевым назначением действующих Корпоративных стандартов является формирование и поддержание в компании высокопрофессионального подхода к работе, ведущего к успешному развитию компании, который должен применяться каждым сотрудником.

Серьезное изучение деятельности организации с позиции корпоративных стандартов- современная задача, связанная с усовершенствованием перестройки теории и практики управления персоналом. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов. В этом заключается актуальность рассмотрения темы корпоративных стандартов в данной работе. Ключевая проблема — выявление особенностей условий формирования эффективных корпоративных отношений на российских предприятиях.

Целью написания курсовой работы является исследование формирования корпоративных стандартов организации в ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Объектом исследования являются корпоративные стандарты. Предметом исследования является компания ОАО «Международный аэропорт Владивосток» на примере которой, происходит внедрение этих стандартов.

Для достижения цели исследования необходимо решение следующих задач:

изучить различные подходы к раскрытию понятия, функций и этапов создания корпоративных стандартов;

выявить ошибки, возникающие при внедрении стандартов;

охарактеризовать и проанализировать внедрение корпоративного стандарта в организации.

1. Теоретические основы создания корпоративных регламентов

1.1 Корпоративный стандарт. Определение

Корпоративный стандарт — это текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Такими действиями, ситуациями и требованиями могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги.

Пожалуй, правильнее подобный документ назвать «Корпоративный регламент», но встречается множество иных вариантов названия — «Корпоративные требования», «Корпоративные формальные процедуры», «Положения о…», «Внутренние правила», «Внутренние стандарты». Сборники таких корпоративных правил могут называться «Паспорт стандартов», «Корпоративный кодекс», «Политики компании».

Система стандартов компании, как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий, поможет:

— создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым — повысить в целом эффективность рабочих процессов;

— предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;

— упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;

— выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;

— упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;

— задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой — привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;

— заложить основы корпоративной культуры.

Не существует единого мнения — какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса — масштабов, амбиций, планов, философии владельцев[1].

1.2 Корпоративные стандарты и регламенты в области управления персоналом

Слово «регламент» происходит от французского rgle — «правило». Мы живем в социуме и не можем быть свободными от его законов и правил поведения. Компания — это тот же социум, и чем он больше, тем больше правил и норм должно быть в компании. Это неизбежный процесс: компания, которая хочет вырасти, должна совершенствовать свои бизнеспроцессы и на их основе строить регламенты. Регламенты управления и социального взаимодействия.

В классическом варианте регламент равен понятию «регулярный менеджмент». Когда все уровни управления компании подчиняются определенным правилам взаимодействия и конечному результату, а управленческое влияние происходит не время от времени, а на каждодневной основе. Классическим примером такой компании является Toyota, где принципы управления заложены на стратегическом уровне в виде корпоративных ценностей, и это не простая бумажка, а инструмент управления, на основе которого принимаются решения и развивается компания [2].

Правила помогают в очень многих областях управления. Вы набираете сотрудников и формируете коллектив из сотрудников, которые разделяют ваши корпоративные ценности и обладают необходимыми вам корпоративными компетенциями. Вы на порядок сокращаете время интеграции сотрудника в коллектив и должность, поскольку у вас есть описанный бизнеспроцесс, понятная зона ответственности, желаемый результат и инструменты его достижения для новичка. Вы не учите его абы как, а добиваетесь исполнения того, что вам необходимо. Всем сотрудникам понятно, что в компании считается хорошо, а что не приветствуется.

Управление персоналом современной организации.

С проблемами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель организации. В современных условиях этими вопросами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Следует отметить, что в настоящее время в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ), т. е. каждая организация вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом. Руководители, которым это удается лучше, чем конкурентам, имеют преимущество на рынке труда, что в современных условиях является важным фактором успеха, поскольку стоимость человеческих ресурсов становится все более значимой статьей расходов.

Каждый руководитель периодически задает себе следующие вопросы: какая система управления персоналом действует в организации, какая система нужна в будущем, как ее построить, как сделать так, чтобы правила работы были описаны, выполнялись и передавались из года в год, каким образом проконтролировать деятельность службы персонала, какие стандарты и подходы в данной области существуют сегодня.

В современной организации в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление персоналом.

Основная составляющая стратегического управления — набор программ управления персоналом. Программа в данном контексте — это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур. В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр. Цели программы — достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени. Не менее важно выделить категории персонала. Под категорией понимается совокупность должностей и сотрудников, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения. В качестве примера приводятся следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т. д. Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней. В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов. Выделяют следующую типовую иерархию корпоративных регламентов:

политика компании в области управления персоналом. Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание;

положение о персонале. Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия. В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр.). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале;

инструкции (регламенты). Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом. Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес — процесса по управлению персоналом;

приказы и распоряжения. Регламенты более низкого уровня. Их назначение — обеспечение реализации программ по управлению персоналом. Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр. ;

информационные и справочные материалы. Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ. Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр. Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками. Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация. Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях.

Операционное управление. К операционному управлению можно отнести административное управление, в котором основной единицей является кадровое решение, т. е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников): прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод его на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. Так, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный пример принятия кадрового решения, на основании реализованной программы — это аттестация персонала. В результате проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения: увольнение сотрудника вследствие несоответствия занимаемой должности, оставление его в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении его на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений — максимально формализовать процесс, лишить его «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача — предоставить руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, выраженной, если такое возможно, в количественных показателях.

К операционному управлению относят управление условиями работы сотрудника, которое включает определение должности сотрудника, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т. д. Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, должностей. Для категории менеджмента в организации устанавливаются ряд должностей, их подотчетность, продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр., для категории специалистов — другие условия работы.

В операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом.

Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

Система управления персоналом — это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют ключевые НR — процессы. К таким процессам относят наем, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и др.

Аналогично любому другому бизнес-процессу НR — процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, НR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться. Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждому сотруднику предоставляется возможность объективно оценивать собственный труд, руководитель избавляется от необходимости прибегать к своей интуиции, а НR-менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности. [3]

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4−5 моделей найма и не более 3−4 моделей обучения. Все эти модели уже описаны.

Специалисту остается: воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов; выбрать правильную модель для каждой категории персонала; учесть специфику компании; внедрить регламент; проводить периодические аудиты.

В ходе работ выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев схожи, регламенты разрабатываются по образцам, адаптируемым к специфике конкретной компании. В результате этой работы был сформирован готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назван «ЛЕГО Персонал» (по аналогии с конструктором «LEGO») и может быть применен в качестве основы при создании системы управления персоналом компании. «ЛЕГО Персонал» активно применяется при оказании консультационных услуг компанией HiTech Group с 2004 г.

«ЛЕГО Персонал» — это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой заказчика. Все документы, сформированные по его принципу, создают логичную и стройную систему, описывающую все процессы по управлению персоналом.

«ЛЕГО Персонал» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями заказчика. Его применение наиболее целесообразно в случаях, если: в компании назрела необходимость в короткие сроки создать эффективную систему управления персоналом (например, при интенсивном росте компании, подготовке к продаже бизнеса, к сертификации (ISO, CMM и пр.); есть потребность в оптимизации издержек. Подобная потребность возникает в случаях, когда система затрат на персонал неструктурирована и нерегламентирована, например нерегламентированы процесс обучения сотрудников и расходы на него, неструктурирован процесс расчета квартальных премий, не всегда ясно, как и исходя из чего оплачиваются культурные мероприятия, проезд сотрудников и пр.; предстоит автоматизация системы управления персоналом. Процессы невозможно автоматизировать, если они предварительно не были идентифицированы (как отдельные процессы) и регламентированы (определены владельцы процессов, ответственные лица, документооборот и пр.).

«ЛЕГО Персонал» — это Типовые регламенты + Настройка под заказчика = Готовые стандарты.

Типовые регламенты настраиваются под заказчика и разработаны специально для российских коммерческих организаций на основе реально действующих практик. Они описывают все основные сферы НR-деятельности, иерархически организованы (политика — положение — инструкции — справочники и шаблоны) и основаны на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции). Регламенты соответствуют требованиям TQM, т. е. совместимы с ISO, CMM, PMI, «6 Сигма» и др. и не противоречат законодательству Российской Федерации.

Типовой комплект регламентов — это: политика — «Политика компании в сфере управления персоналом»; спецификация (требования к системе) — «Требования к системе управления персоналом»; положения — «Положение о персонале», «Положение о вознаграждении и компенсациях»; инструкции (по всем направлениям HR).

«ЛЕГО Персонал» — это готовая «матрица» шаблонов документов, на основании которой можно начать разработку наиболее актуальных положений и инструкций. Его использование гарантирует, что все документы будут соответствовать общим требованиями и не противоречить один другому.

Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом. На втором этапе работ разрабатываются и внедряются регламенты высокого уровня: «Положение о персонале» и «Политика компании в области управления персоналом», на третьем — положения и инструкции первого приоритета, т. е. наиболее актуальные для компании в настоящее время.

Ориентировочная продолжительность каждого этапа — 1−2 месяца, т. е. в течение одного квартала заказчик получает 3−4 стандарта, которые сразу используются в деятельности компании. Разработка ведется совместно с ее специалистами, чтобы передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем они смогут работать самостоятельно [4, С. 15].

1.3 Корпоративные стандарты обучения

Идея внедрения стандартов близка руководителям средних и крупных организаций.

Внедрение стандартов позволяет сделать систему обучения более организованной, системной, регламентированной, и повысить эффективность и скорость подготовки специалистов до требуемого уровня.

Стандарт — это норма, образец, эталон. Поэтому когда говорят о корпоративных стандартах обучения, то подразумеваем «эталон» корпоративного обучения.

Выделяют следующие группы:

1) межотраслевые стандарты — это лучшие мировые практики, используются для повышения эффективности системы обучения в целом путем анализа и сравнения корпоративных подходов и методов обучения с лучшими мировыми компаниями. Например, система обучения в компании IBM (Microsoft, 3M).

2) отраслевые стандарты — это лучшие подходы к обучению персонала в отрасли, необходимы для изучения и сравнения сложившейся корпоративной практики с партнерами, конкурентами и выявления основ, которые позволяют быстрее приводить квалификацию сотрудников в соответствие потребностями бизнеса, перспективам развития отрасли. Например, система подготовки менеджеров сети ресторанов «Гудман».

3) корпоративные стандарты — разрабатываются на основе изучения практик повышения квалификации сотрудников в различных подразделениях компании, с целью выявления наиболее эффективных подходов, методов и форм обучения с учетом корпоративной специфики для последующего их распространения на все аналогичные подразделения и категории персонала. Например, система подготовки управляющих в ритейловом подразделении. [5]

В статье «корпоративные системы обучения», автор Никифоров Руслан считает, что если компания для вас — это лаборатория для реализации ваших творческих идей, а не бизнес, построенный на рациональности и четком понимании задач. Если бы все так было просто, то все компании уже бы давно под копирку внедрили бы стандарты качества ISO (ИСО), вокруг которых так много разговоров. Мешает корпоративная индивидуальность. У всех бизнес построен по-разному, даже не смотря на внешнюю схожесть моделей (бизнесов). Необходимо использовать лучшие подходы, лучшие мировые практики, интересные идеи. Только использовать их надо практично, подходить к ним с позиции рациональности и разумности [6].

Необходимо пытаться понять за счет чего данные практики стали успешными, в каких организационных условиях, сколько ресурсов потребовалось для их внедрения, каков был экономических результат, как проходило их внедрение и т. д. и т. п.

Стандарты корпоративного обучения и подготовки сотрудников лежат в основе привлекательности франшизы для бизнеса. Закрепляя в виде стандартов лучшие собственные бизнес практики, закладывается основа для успешного развития компании.

При анализе и оценки той или иной практики, подхода, технологии обучения толк будет после тщательноо продуманного каждого шага. А именно, надо понимать, что лучше внедрить данную технологию обособленно — в отдельном подразделении. А потом посмотреть каких результатов удалось достичь, чего необходимо изменить и что добавить.

Правильнее и быстрее начать не с внедрения лучшего, что есть в этом мире (ведь придется потратить уйму времени на изучение практик, подготовки презентаций, вариантов внедрения и т. п.), а с формализации (регламентирования, описания на бумаге) корпоративной системы обучения:

1) определить цель (задачи) обучения, которая должна быть не абстрактной, а достаточно конкретной, чтобы уже из формулировки были понятны критерии достижения поставленной цели. Например, задача на обучение может звучать так — развить навыки работы с клиентом с целью увеличения числа повторных обращений покупателей.

2) определить компетенции, которые необходимо развить у сотрудников (профессиональных и личных). Это могут быть — навыки установления контакта, развитие доверительных отношений, работы с возражениями и рекламациями и т. п.

3) объект обучения.

Последовательность действий (бюджет лмитированный), поэтому всех научить не представляет возможным.

Например, если компания построена по принципу business unit (отдельные бизнес подразделения, дивизионы, управления — например, дивизион «товары для дома», дивизион «товары для корпоративных клиентов») — первыми обучение в полном (необходимом) объеме буду проходить сотрудники подразделения, показавшего наилучшие результаты по итогам года, потом лучшие сотрудники подразделений, который показали второй результат, потом лучшие сотрудники по результатам сравнения всех оставшихся подразделений.

4) методы и формы обучения.

Существуют такие варианты, как: с отрывом от работы или без, наставничество, самообучение, тренинги, семинары и т. д. Например, для развития и улучшения навыков консультантов в торговой точке можно сделать так, в начале (или раз в период) они проходят тренинг продаж и тренинг по продуктам компании, потом за старшим консультантом закрепляется роль наставника, который уже смотрит и помогает другим устранить недостатки в обслуживании клиентов. Или например, для сотрудников отдела продаж идет организция серий тренингов, для сотрудников бухгалтерии — пойти на открытый семинар, для руководителей — дистанционное обучение.

5) Время, необходимое для подготовления годового плана обучения. Он станет основным документом для менеджера по обучению, с учетом сезонности нашего бизнеса, циклов активности, командировок, загрузки и отпусков сотрудников.

При этом надо отметить, что непосредственно ответственность за реализацию данного плана после его утверждения нужно возложить на руководителей линейных подразделений, менеджер по обучению здесь выполняет исключительно роль «организатора» и «координатора» процесса.

Нередко прибегают к помощи экспертов, консультантов по обучению, которые помогут правильно сформулировать ответы на данные вопросы, подобрать наиболее соответствующие вашей компании решения.

Следующий шаг — отслеживание достижений запланированных результатов, анализ и изменение системы обучения.

Это поможет сформулировать четкое представление о том:

как выявлять потребность в обучении;

категории персонала и матрица компетенций;

форма обучения и методы решения той или иной задачи;

планирование бюджета, и параметры его оптимизации;

оценка эффективности обучения;

оценка эффективности обучения на уровне группы, подразделения, компании;

определение лучшей практики. Определение эталона в работе и последовательность действий по внесению изменений в корпоративную систему обучения.

Данное описание поможет сформировать определенный багаж знаний, который будет подходить организации: различные регламенты, тех. карты, описания моделей, теоретические материалы, лекции, видео материалы, упражнения, игры, кейсы и т. д.

Все это будет являться основой для построения стандартов корпоративной системы обучения [7].

1.4 Ошибки в построении стандартов корпоративной системы обучения

1) Необходим личностный стандарт. Сотрудник самостоятельно выбирает наиболее приемлемые для него стандарты продаж, а вы уже на их основе определите стандарт подготовки сотрудника отдела продаж. Вопрос заключается лишь в соответствии корпоративной системе продаж и модели взаимоотношений с клиентами. В любом случае в итоге у сотрудников будет некое правильное представление о том, как правильно выстраивать коммуникации с клиентом, как продавать. Но всегда есть вероятность того, что сотрудники могут решить, что в компании все неправильно и уволиться;

2) Следующий этап заключается в разработке собственных стандартов на основе стандартов другой компании. Можно разработать основу, скелет системы обучения, проработать основные курсы, использовать, в конце концов, опыт конкурентов для быстрого запуска системы, скопировав систему у другой компании, но он не приемлем для последующей эксплуатации. Такой подход еще проходит с общими темами, например, основы переговоров, базовые продажи, основы публичного выступления и презентаций и т. п., а также с общеотраслевыми профессиональными темами, например законодательство в области недвижимости, основы рынка ценных бумаг, основы менеджмента, управление проектами, учет… операций в торговли, изменения в налогообложении компаний и т. д. Если вы и в дальнейшем будет происходить копирование системы обучения другой компании, то возникнет вопрос эффективности. В основе обучения, по сравнению с конкурентами, лежит скорость, качество и стоимость подготовки сотрудников;

3) самоопределения сотрудниками стандартов обучения: чему и как они хотя учится. Для получения хорошего результата необходимо привлекать сотрудников при выявлении потребности в обучении, оценке эффективности обучения. Что касается методов и форм обучения — многие фирмы делают ошибку, доверяя выбор профессионалам (эксперту по обучению), а не сотрудникам. Потому что именно так служба персонала (обучения) сможет влиять на стоимость, качество и скорость приобретенного навыка. На сегодняшний день практика сложилась так, что служба представляет варианты непосредственному руководителю, который уже решает, на чем остановиться, что выбрать. Поэтому и получается, что непосредственный руководитель несет ответственность за бюджет и необходимость обучения, сотрудник за полезность, а служба обучения за правильно подобранные методы и формы обучения. Именно поэтому, внедрив даже такую логику — существует реальный вариант заложить хорошую основу корпоративным стандартам обучения. [8]

Все компании по типу бизнеса условно можно разделить на несколько видов: капиталозависимые, человекоориентированные, человекозависимые. Поделены они по степени зависимости от одного из факторов: капитала (материальных и финансовых ресурсов, активов) или персонала. Чтобы ответить к какому типу компаний относится ваша, необходимо знать какой процент в себестоимости продукции (услуг) занимает стоимость труда (все расходы на сотрудников).

Если бизнес относится к капиталоемкому, то стандарты корпоративного обучения, да и вся система управления персоналом является зависимой от основной системы (систем) — той, которая занимает наиболее удельный вес. Так как в первую очередь должны быть оптимизированы процессы использования данного вида ресурса, и все остальные системы подчинены этой задачи. Т. е. например, внедряется вначале четкие правила и инструкции в области закупок, хранения, производства, дистрибьюции, а уже потом в области обучения персонала. [9]

Если же бизнес относится к другим указанным видам бизнеса, то здесь в первую очередь руководство будет заинтересовано в наилучшем использовании средств вкладываемых в сотрудников, в том числе и поиск лучших методов организации работы, обучения сотрудников и т. д.

Самое главное для компании — это привлекать и эффективно использовать самый дорогой ресурс. Отсюда и должна строиться корпоративная политика, в том числе логика и последовательность разработки корпоративных стандартов, включая и сферу обучения [10].

1.5 Предпосылки создания корпоративного стандарта

Корпоративные стандарты — это модель поведения компании. С помощью перечня правил, организация достигает эффективного и слаженного взаимодействиями между своими служащими. От этого же зависит ее имидж — какой компания предстанет перед клиентом.

Абсолютно любой бизнес, независимо от сферы деятельности, ведется по определенным правилам и канонам, которые каждая компания разрабатывает «под себя». Единые корпоративные стандарты позволяют компании работать четко и структурированно.

Корпоративные стандарты разрабатываются компаниями с несколькими целями.

Первая — работа на имидж компании. Если компания работает с клиентами, то, например, стандарты общения с ними являются своеобразной визитной карточкой и способствуют узнаваемости компании. Вторая — унификация процедур внутри организации, что способствует снижению рисков допускаемых сотрудниками ошибок и повышает ожидаемое качество работы. Кроме того, существуют этические стандарты работы. Для крупной компании внутренние стандарты абсолютно необходимы, поскольку они обеспечивают понимание сотрудниками своих действий, особенно во взаимодействии между подразделениями, а главное — обеспечивают одинаковый результат работы сотрудников разных отделов, даже находящихся в разных регионах".

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей" [11].

В небольшой компании свод правил разрабатывает, как правило, менеджер по персоналу вместе с руководителем организации. В крупной компании к процессу создания регламентов можно привлечь консалтинговую компанию. Она проведет предварительный анализ ситуации, поможет составить пакет основных документов и т. п. Целесообразно включить в список людей, участвующих в написании стандартов, и линейных руководителей. Например, только начальник отдела продаж знает, как лучше разрешить конфликты с клиентами.

Очень важно, чтобы о разработке регламентов знали не только сотрудники, которые составляют их, но и весь коллектив. Каждый работник должен понимать, насколько важно создание стандартов, и брать на себя ответственность за их реализацию. Необходимо объяснить суть нововведения, разъяснить точку зрения руководства компании по этому вопросу и обязательно учесть мнение сотрудников. Бывают случаи, когда некоторые работники проявляют инициативу и предлагают что-то изменить, убрать из стандартов или добавить. Важно не игнорировать их. Если новшества внедрять, не обосновывая и не учитывая мнения сотрудников, то их негативная реакция не замедлит сказаться на работе с клиентами [12].

Таблица 1 — Преимущества и недостатки корпоративных стандартов

Преимущества

Недостатки

Повышают эффективность рабочих процессов

Создают бюрократию

Предотвращают типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами и т. д.

Уничтожают индивидуальность сотрудников

Максимально упрощают действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения

Вырабатывают пивычку у персонала действовать по заданной схеме, что приводит к потере гибкости в принятии решений

Помогают новым сотрудникам выработать и закрепить навыки работы, сокращают срок их адаптации

Приводят к появлению страха у работников, что они совершат ошибку и будут наказаны за неисполнение стандартов

Упрощают рабочие отношения и создают благоприятную обстановку

Создают необходимость переучивать новичков

Задают единый корпоративный стиль и конкретизируют нормы корпоративной культуры

Вызывают сопротивление персонала, так как не всегда соответствуют действительности и бывают перегружены требованиями

1.6 Разработка и внедрение корпоративных стандартов

Можно выделить следующие этапы внедрения системы корпоративных стандартов:

1) определение сфер деятельности компании, подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т. д.);

2) разработка корпоративных стандартов. Для разработки стандартов чаще всего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании, представителя руководства, а также может включать представителей консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии;

3) согласование разработанного стандарта. Прохождение данного этапа позволяет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта;

4) внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяется его действие;

5) опытная эксплуатация. Важно учесть, что первый месяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуются исполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта;

6) аудит внедрения. Заключается в анализе результатов исполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективности внедрения стандарта. В результате аудита может быть принято решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении.

Итак, прежде чем перейти к рассмотрению элементов системы корпоративных стандартов, необходимо обозначить ряд принципов ее построения, позволяющих добиться наибольшего эффекта от разработки и внедрения. К таковым относятся следующие принципы:

1) любой используемый в компании процесс должен быть документально оформлен в виде корпоративного стандарта;

2) уровень детализации описания процессов и процедур должен быть таковым, чтобы прохождение процесса, исполнение процедуры не зависело от конкретного исполняющего сотрудника;

3) корпоративный стандарт не должен противоречить никаким другим стандартам, входящим в систему корпоративных стандартов компании;

4) стандарт вступает в действие только после утверждения его руководителем компании, а также после доведения его до исполнителей, в т. ч. путем проводимого обучения или инструктажа;

5) если корпоративный стандарт распространяется на всю компанию, каких-либо исключений быть не должно;

6) каждый стандарт должен периодически подвергаться аудиту, ревизии и при необходимости, должен быть откорректирован.

Начинать внедрение корпоративных стандартов необходимо с фронтлайн-персонала — сотрудников, которые непосредственно взаимодействует с клиентами. Межличностное взаимодействие с клиентом предполагает высокую степень вариативности поведения, а следовательно, и высокий риск допустить ошибку. Целесообразно выделить основные критические точки в рамках конкретного вида деятельности, которые должны быть регламентированы [13].

Целесообразно не просто довести до персонала новые стандарты деятельности, но и провести обучение — семинар или тренинг, в ходе попробуют применить их на практике. После обучения можно организовать ряд оценочных процедур, а также внести оценку выполнения стандартов в регулярную итоговую аттестацию. Регулярный же контроль и оценку выполнения стандартов осуществляет непосредственный руководитель. Для этого требуется система динамических (периодических) оценок. Таким образом, ответственность за разработку стандартов лежит на менеджере по персоналу, а за внедрение стандартов деятельности — на руководителе отдела.

Итак, внедрение стандартов деятельности дает ряд преимуществ всем сторонам коммерческих отношений.

Клиенту:

независимость от настроения и желания сотрудников компании работать;

обеспечение необходимого и достаточного объема информации;

заботы и внимание.

Сотрудникам:

знание критериев оценки собственного труда;

повышение компетентности;

минимальная вероятность совершения ошибок при работе с клиентом.

Руководителю:

устойчивый имидж компании;

дополнительную мотивацию персонала — сотрудники знают конкретные критерии, которым должно соответствовать их поведение, и стремятся к этому;

четкие критерии оценки деятельности сотрудников для системы оплаты труда;

возможность в короткие сроки научить сотрудников работать эффективно.

Введение корпоративных стандартов позволит компании не только упорядочить деятельность персонала и грамотно распределить ресурсы, но и выстроить адекватную систему контроля, соответствующую стратегическим целям организации. Кроме того, наличие четко сформулированных стандартов и регламентов повышает уровень исполнительской дисциплины и создает условия для профессионального развития сотрудников [14].

1.7 Проблемы внедрения корпоративных стандартов и пути их решения

Применяя регламенты на практике, можно столкнуться с некоторыми ошибками. Рассмотрим самые распространенные из них: первые лица компании недостаточно заинтересованы в создании стандартов.

Если руководитель только заявляет, что внутренние правила — это хорошо, а реальной поддержки не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Руководство должно принимать непосредственное участие в разработке стандартов, так как оно имеет четкое представление, что именно нужно регламентировать. Кроме этого, руководитель личным примером должен показывать, что исполнение правил важно и ценно для компании и действует для всех сотрудников без исключения.

Содержание регламентов не соответствует ценностям компании.

Такое случается, когда стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. Руководители насаждают стандарты или требуют точного исполнения правил. В таких случаях, работники привыкают действовать по заданной схеме и не могут проявить гибкость и правильно реагировать на действия, которые выходят за рамки шаблона.

Внутренние правила не соответствуют действительности.

В документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле или не умеет, слабо мотивирован и пр. [15].

Очень часто среди персонала есть люди, которые не выполняют корпоративные правила. Прежде всего, нужно выяснить причину такого поведения. Самая распространенная — отсутствие мотивации у сотрудника, или он до конца не понимает цели создания стандартов. В таких случаях необходимо не только ознакомить его с требованиями стандартов и обучить, как их исполнять, но и заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений [16].

2. Разработка корпоративного кодекса в ОАО «Международный Аэропорт Владивосток»

2.1 Характеристика ОАО «Международный Аэропорт Владивосток»

Датой образования Владивостокского авиапредприятия принято считать 2 сентября 1932 года — в этот день во Владивосток из Хабаровска самолетом были доставлены первые пассажиры [17].

15 февраля 2008 года ОАО «Владивосток Авиа» завершило реорганизацию в форме выделения ОАО «Международный аэропорт Владивосток» (МАВ). Соответствующая запись была внесена в этот день в Единый государственный реестр юридических лиц.

Аэропорт занимает одну из лидирующих позиций по объему пассажиропотока среди дальневосточных аэропортов. По итогам работы в 2011 году количество обслуженных аэропортом пассажиров впервые составило 1 млн 457 тыс. [18].

Маршрутная сеть аэропорта насчитывает более 30 направлений, полеты по которым совершают ведущие российские и азиатские авиакомпании. В числе наших партнеров — «Владивосток Авиа», «Аэрофлот», «Трансаэро», S7 Airlines, «Северный ветер», «Авиакомпания «Якутия», Korean Airlines, China Southen, Air Koryo и др.

Сегодня ОАО «Международный аэропорт Владивосток» переживает этап активного развития. За неполные три года практически полностью перестроена инфраструктура, изменена стратегия работы предприятия, одновременно развивается целый ряд направлений деятельности аэропорта. Целью этих преобразований является создание во Владивостоке крупного авиатранспортного узла, ориентированного на развитие международных перевозок между Дальним Востоком России и странами Азиатско-Тихоокеанского региона. 19]

Аэропорт Шереметьево занимается развитием и реконструкцией Международного аэропорта Владивосток, который является одним из стратегических объектов саммита АТЭС 2012 года. Однако сейчас Шереметьево решило не спешить и будет готово продать владивостокский аэропорт только после того, как его пассажиропоток вырастет с нынешних 1,8 млн до 3 млн пассажиров в год. [20]

Процесс достижения стратегической цели ОАО «МАВ» предусматривает реализацию комплекса приоритетных взаимозависимых проектов.

Сервис. Изучение ожиданий, опыта пассажиров и авиакомпаний и уровня их удовлетворенности качеством услуг, оказываемых ОАО «МАВ». Внедрение стандартов обслуживания пассажиров и авиакомпаний. Постоянный мониторинг качества оказания авиационных и неавиационных услуг. Обучение персонала навыкам качественного сервиса.

Развитие маршрутов. Реализация маркетинговой стратегии, направленной на развитие маршрутов из Владивостока в города АТР, формирование трансферного пассажиропотока через аэропорт Владивосток между Сибирью, Дальним Востоком России и ключевыми хабами АТР. Привлечение российских и иностранных авиакомпаний для организации стыковок во Владивостоке. Создание конкурентной среды с целью снижения стоимости авиаперевозок и повышения их доступности для авиапассажиров. Создание комфортных и взаимовыгодных условий сотрудничества для партнеров. Развитие маршрутов в рамках политики open skies.

Производство и технологии. Внедрение современных технологий и бизнес-процессов для обеспечения высокого качества услуг и создания конкурентных преимуществ. Повышение эффективности управления ресурсами для обслуживания авиакомпаний и пассажиров на уровне требований международных отраслевых стандартов. Развитие новых видов деятельности. Инвестиции в расширение парка хэндлинговой и специальной техники.

Безопасность. Контроль неукоснительного соблюдения требований авиационной безопасности и безопасности полетов. Инвестиции в системы безопасности и оборудование нового поколения. Повышение качества профессиональной подготовки сотрудников службы авиационной безопасности.

Развитие персонала. Реализация программ, ориентированных на раскрытие потенциала сотрудников предприятия. Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов. Создание корпоративного университета: профессиональное обучение, тренинговая поддержка управленческих и менеджерских компетенций персонала, программы личностного роста. Формирование имиджа приоритетного работодателя во внутренней и внешней среде.

Организационная эффективность. Снижение операционных затрат и увеличение рентабельности авиационных и неавиационных видов деятельности. Стандартизация документации и работы с подрядчиками и поставщиками. Автоматизация внутренних бизнес-процессов.

Миссия ОАО «Международный аэропорт Владивосток»:

Обеспечивая полеты, мы делаем достижимой любую точку земного шара, создаем атмосферу надежности и комфорта, чтобы наша воздушная гавань была привлекательна для каждого путника.

Главная цель ОАО «Международный аэропорт Владивосток»:

войти к 2017 году в десятку лучших аэропортов АТР по качеству обслуживания пассажиров;

корпоративные ценности ОАО «Международный аэропорт Владивосток»:

мы обеспечиваем безопасность, высокий уровень сервиса и комфорта для пассажиров;

мы осуществляем равный подход к авиакомпаниям и гарантируем высокое качество оказываемых услуг;

мы ценим стабильность бизнеса наших партнеров. Вместе мы способны реализовать самые смелые и масштабные проекты;

наша ответственная и эффективная работа повышает ценность бизнеса, а прозрачность организации обеспечивает доверие акционеров;

мы ценим индивидуальные достижения сотрудников и вознаграждаем вклад каждого в общее дело;

мы — команда, работающая на единый результат;

мы постоянно совершенствуемся для достижения высокого уровня профессионализма [21].

Аэропорт Владивостока выполняет программы обслуживания воздушных судов. Программа включала прием, хэндлинговое обслуживание и отправление пассажирских, правительственных и транспортных бортов. Параллельно в аэропорту выполнялась программа обслуживания регулярных внутренних и международных рейсов [22].

Численность аэропорта составляет 3000 человек. В аэропорте существует около 20 департаментов. В отделе по управлению персоналом — 5 человек. Они занимаются отбором, адаптацией сотрудников, их обучением, развитием корпоративной культуры, а также оформлением и ведением отношений между работником и работодателем в рамках трудового законодательства [23].

2.2 Корпоративные стандарты и регламенты

В качестве документа, регламентирующего корпоративную культуру, был использован кодекс корпоративных стандартов. ОАО «Международный аэропорт Владивосток», исходя из преданности общей цели и миссии, уважения к ценности и достоинству личности, в стремлении стать успешной командой, работающей для благополучия и процветания Компании, принял Кодекс корпоративных стандартов. (Приложение А).

Регламенты, существующие в ОАО «Международный аэропорт Владвиосток»:

Положение о подразделених. Регламентирует назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положения позволяют:

— официально закрепляет рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями;

— четко регламентирует основные задачи управления, закрепленные за подразделением; трудоемкость, продолжительность и календарные сроки выполнения функций и задач;

— устанавливает функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления;

— повышает своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей;

— конкретизирует права подразделения в части принятия решений и использование ресурсов;

— повышает коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления;

— осуществляет моральное и материальное стимулирование работников по результатам хозяйственной деятельности.

Положение о порядке планирования подбора персонала. Положение предприятия разработано для установления порядка планирования и подбора персонала на замещение вакантных должностей. Основной целью является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Основными задачами подбора персонала являются:

— планирование потребности в подборе персонала

— процесс поиска и подбора кадров (Приложение B).

Программа адаптации к профессиональной деятельности сотрудников САБ ОАО «Международный аэропорт Владивосток». К порядку реализации программы адаптации сотрудника к профессиональной деятельности относятся:

— изучение адаптационных возможностей и способностей вновь принятого сотрудника и проведение соответствующих адаптационных мероприятий проводится в период стажировки сотрудника психологом службы, совместно с закреплённым наставником и руководителем отдела.

— адаптация вновь принятых сотрудников к условиям и требованиям деятельности в САБ проводится в соответствии с утверждённым Планом, Индивидуальной программой адаптации к профессиональной деятельности и Планом — графиком стажировки. Результаты изучения адаптационных возможностей и способностей сотрудника и результаты проведённых адаптационных мероприятий оформляются в виде Заключения с рекомендациями руководителю отдела для дальнейшей индивидуальной работы с сотрудником (Приложение С).

Положение о наставничестве ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Настоящее положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Настоящее положение обязательно для всех подразделений ОАО «МАВ». Основными задачами наставничества являются:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой