Кадрова політика підприємства ТОВ "Метал"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретичні аспекти кадрової політики на підприємстві
  • 1.1 Значення, місце, цілі та завдання кадрової політики
  • 1.2 Основні елементи кадрової політики підприємства
  • 1.3 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства
  • Розділ 2. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики тов «Метал»
  • 2.1 Аналіз організаційної структури ТОВ «Метал»
  • 2.2 Аналіз кадрової політики на ТОВ «Метал»
  • Розділ 3. Пропозиції та рекомендації по вдосконаленню кадрової політики ТОВ «Метал»
  • 3.1 Шляхи та методи вдосконалення кадрової політики на ТОВ «МЕТАЛ»
  • 3.2 Виявлені перспективи та проблеми кадрової політики ТОВ «Метал»
  • Висновки
  • Список літературних джерел

Вступ

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика — це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання.

В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості.

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу.

Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв’язуваних задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу.

У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах, їх головна задача — домогтися, щоб на підприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало усе більше в кожному підрозділі.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, спрямованих на вирішення кадрових проблем організації.

Метою курсової роботи є ознайомлення із кадровою політикою ТОВ «МЕТАЛ», дослідження її стану та економічних показників, що її відображають, розгляд методологічних основ та практичних аспектів, а також оцінка ролі кадрової політики в діяльності сучасного підприємства.

В першому розділі досліджено теоретичні аспекти кадрової політики, звернуто увагу на суть і завдання кадрової політики, елементи кадрової політики та їх характеристику, напрями кадрової політики, вибір кадрової стратегії і тактики, кадрову службу, як засіб реалізації кадрової політики.

В другому розділі проведено аналіз кадрової політики, організаційної структури, кадрового планування ТОВ «МЕТАЛ», виявлено перспективи та проблеми кадрової політики об'єкта дослідження.

Третій розділ містить заходи щодо вдосконалення кадрової політики ТОВ «МЕТАЛ», підведено підсумок про значущість управління персоналом в організаціях.

Розділ 1. Теоретичні аспекти кадрової політики на підприємстві

1.1 Значення, місце, цілі та завдання кадрової політики

На будь-якому, особливо переломному етапі функціонування суспільства одним із найважливіших факторів його розвитку та прогресивного поступу була і залишається кадрова політика, яка визначає основний зміст і характер усіх видів соціального управління в державі і на підприємстві.

Розробка, прийняття і реалізація державної кадрової політики у сучасній Україні обумовлені необхідністю суттєвої активізації та підвищення ефективності здійснення соціально-економічних, політичних і інших реформ Українського суспільства, значного вдосконалення механізму його управління.

Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В ринковій економіці змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості [11, с. 22].

Кадрова політика являє собою розраховану на тривалий строк лінію розвитку людських ресурсів, вдосконалення кадрів, певну перспективу економічного, політичного та культурного росту суспільства.

Кадрова політика — один з головних напрямків діяльності держави, який охоплює розробку організаційних принципів роботи з людьми, формування та раціональне використання людських ресурсів, забезпечення ефективного розвитку кадрового потенціалу. Це — одна з базових сфер загальнодержавної соціально-економічної політики, оскільки безпосередньо пов’язано з активізацією людського фактора, реалізацію економічних, політичних та соціальних програм [8, с. 51].

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Кадрова політика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожної посади і робочого місця персоналом належної кваліфікації [12, с. 23].

Основними завдання кадрової політики є:

своєчасне забезпечення підприємства (організації) персоналом необхідної якості й у достатній кількості;

забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян;

раціональне використання трудового потенціалу;

формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Основні різновиди кадрової політики:

політика добору кадрів;

політика професійного навчання;

політика оплати праці;

політика формування кадрових процедур;

політика соціальних відносин.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Метою кадрової політики є забезпечення збалансованості професій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці [3, с. 31].

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямками:

прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством [6, с. 16−20].

Зарубіжний досвід показує, що в сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, зростає вплив якості його праці на кінцеві результати роботи всього підприємства, у зв’язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основними аспектами кадрової політики, що проводяться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління: вище керівництво, лінійні керівники та служби управління персоналом [1, с. 12].

1.2 Основні елементи кадрової політики підприємства

Основними елементами кадрової політики підприємства є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту (рис. 1.1.)

Рисунок 1.1 — Основні елементами кадрової політики підприємства

Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

кадрова політика стратегія управління

планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відібраних процедур та адаптаційних заходів);

система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри) [17, с. 125].

Кадрова політика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.

Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити чи усунути її причину.

Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період.

Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища [12, с. 84].

Серед елементів кадрової політики слід назвати:

політику зайнятості, що охоплює забезпечення висококваліфікованим персоналом, створення привабливих умов праці, гарантування її безпеки, створення можливостей для просування по службі з метою підвищення ступеня задоволення роботою;

політику навчання, яка передбачає формування відповідної бази навчання, можливостей для підвищення кваліфікації та реалізації прагнень до професійного зростання;

політику оплати праці, що полягає в наданні достатньо високої порівняно з іншими роботодавцями заробітної плати, яка б відповідала досвіду, здібностям і ставленню працівника до своїх обов’язків, його трудовому внеску;

політику добробуту, яка ґрунтується на забезпеченні широкого набору соціальних пільг і благ, створенні умов, привабливих для працівників і

взаємовигідних для них і для фірми;

політику трудових відносин, що передбачає встановлення певних процедур для попередження виникнення трудового конфлікту, становлення кращого стилю керівництва, відносин з профспілками тощо.

Кадрова політика може бути узгоджена з кадровою стратегією, яка має на меті:

підняття престижу підприємства;

дослідження атмосфери всередині підприємства;

аналіз розвитку потенціалу працівників;

узагальнення причин та попередження звільнень з роботи.

З погляду адміністрації кадрова політика є складовою всієї виробничої та управлінської політики підприємства й має на меті створення згуртованого, відповідального та високопродуктивного трудового колективу.

На гадку працівників, кадрова політика має створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі, необхідний рівень доходів і впевненість у завтрашньому дні.

1.3 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами. Елементом стратегії є також правила здійснення управлінських дій, зокрема, роботи з кадрами. Для розробки стратегії необхідна спільна робота багатьох людей.

Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи, підвищення активності членства, забезпечення розумного балансу між дисципліною та ініціативністю й ін. [4, с. 92].

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

1. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.

2. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.

3. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

4. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам.

Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування [18, с. 71].

Кадрове планування — це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;

забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;

які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

як буде використовуватись персонал, умови його праці;

які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба — це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з

рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.

Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми [11, с. 65].

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План — це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

стратегічне (перспективи);

тактичне (середньострокове);

поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10−15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у фірмі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі [10, с. 12].

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (приз віще, ім'я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

дні про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

плинність кадрів;

витрати часу через простої, хвороби;

дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);

заробітна плата робітників і службовців) її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів) [7, с. 17].

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал [11, с. 136].

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом (рис. 1.2.) (Додаток А).

Розділ 2. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики тов «Метал»

2.1 Аналіз організаційної структури ТОВ «Метал»

Товариство з обмеженою відповідальністю «МЕТАЛ», у формі приватної власності, засновано в 1996 році. ТОВ «МЕТАЛ» займається такими видами діяльності:

оброблення металевих відходів та брухту;

оптова торгівля чорними та кольоровими металами в первинних формах та напівфабрикатами з них;

інші види оптової торгівлі;

діяльність автомобільного вантажного транспорту;

будівництво будівель;

посередництво в торгівлі товарами широкого асортименту.

Репутація ТОВ «МЕТАЛ» підтверджується наявністю ліцензій на здійснення вище перелічених видів діяльності.

Формування організаційної структури підприємства повинно спрямовуватися на забезпечення ефективної діяльності підприємства, на здійснення та запровадження нових, а також зміну старих підходів до управління структурою підприємства. Адже у будь-якій організації відбувається велика кількість еволюційних змін. Це стосується технологій і оновлення виробничих процесів, персоналу, методів управління, які з розвитком і вдосконаленням науки стають нераціональними у використанні.

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов’язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують. В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень).

Головне призначення організаційної структури — забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання [2, с. 15].

На підприємстві ТОВ «МЕТАЛ» лінійна організаційна структура, яка являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням. Основна ознака лінійної організаційної структури — наявність виключно лінійний зв’язків (Додаток Б).

Переваги такого типу структури це:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки такого типу структури це:

потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Кадрове планування на ТОВ «МЕТАЛ» — це система підбору кваліфікованих кадрів, яка дозволяє забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць.

Залежно від тривалості кадрового періоду, цілей та умов планування на ТОВ «МЕТАЛ» розрізняють три види кадрового планування:

1. Стратегічне кадрове планування. Воно включає кадрову стратегію підприємства (розробляється відділом кадрів кадрова політика, створюються можливості кадрового і професійного переміщення, забезпечується розвиток персоналу для виконання нової кваліфікованої роботи, адаптація до постійно змінюваних умов виробництва), кадрові цілі підприємства (визначаються конкретні цілі організації і кожного працівника, виходячи з кадрової стратегії), кадрові завдання (забезпечення підприємства в потрібний час потрібним кількісним і якісним персоналом для забезпечення реалізації цілей, кадрові заходи (розробляються кадрові заходи для реалізації конкретних цілей організації і працівників, визначаються затрати на реалізацію плану кадрових заходів).

2. Тактичне кадрове планування включає у свій склад такі види планів з персоналу:

плани з питань комплектування та використання персоналу та плани руху персоналу;

плани підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу;

планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення;

планування продуктивності та заробітної плати;

планування заходів з удосконалення структури зайнятості;

планування витрат на персонал;

3. Оперативний план роботи з персоналом підприємства виконується відділом кадрів ТОВ «МЕТАЛ» у такій послідовності:

збирається інформація про персонал;

визначаються цілі кадрового планування;

перевіряється інформація про персонал з метою визначення його відповідальності цілям організації;

визначається, чи можливо виконати цілі кожного працівника;

планується потреба у персоналі;

планується навчання, перепідготовка і підвищення;

планується ділова кар'єра, службово-професійне процвітання;

плануються витрати;

проводиться регулярний контроль.

Планування потреби в персоналі на ТОВ «МЕТАЛ» є початковою стадією в процесі підбору персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плани заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

2.2 Аналіз кадрової політики на ТОВ «Метал»

Кадрова політика ТОВ «МЕТАЛ» — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Кадрова політика підприємства спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку підприємства.

Метою кадрової політики ТОВ «МЕТАЛ» є забезпечення збалансованості професій, поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Кадрова політика на ТОВ «МЕТАЛ» будується на таких принципах: Вагомість (люди є ключовою і найбільш цінною складовою підприємства);

Обґрунтованість (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні прийматися та реалізовуватися тільки для підвищення ефективності діяльності підприємства);

Системність (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні прийматися та реалізовуватися тільки з урахуванням усіх елементів кадрової політики);

Об'єктивність оцінки (підприємство гарантує, що оцінка кожного працівника та кандидатів на посади здійснюється об'єктивно. Під об'єктивністю мається на увазі, що оцінювання кожного працівника чи кандидата на посаду здійснюється за єдиними критеріями, відповідно до встановлених процедур оцінювання та максимально незалежно від суб'єктивних суджень керівників, працівників тощо);

Націленість на результат (усі відділи, фахівці та керівники повинні мати чітко визначений результат їхньої діяльності й усі працівники мають прагнути його досягти. Саме цей результат є критерієм оцінки досягнення успіху, а також це єдиний критерій, на якому базується система стимуляції та мотивації персоналу підприємства);

Постійний особистий розвиток та забезпечення самореалізації працівників (розвиток підприємства прямо залежить від розвитку та самореалізації його працівників. Підприємство сприяє саморозвитку своїх фахівців та заохочує їх до цього);

Відповідність матеріальної винагороди кваліфікації та рівню особистої участі в діяльності підприємства (система матеріальної винагороди працівників враховує не тільки кваліфікацію працівника, а й сприяє збільшенню рівня його особистої участі в діяльності підприємства).

Для керівника ТОВ «МЕТАЛ», персонал є найбільш коштовним активом. Він прагне створити таку обстановку, яка стимулювала б всіх працівників на більш повне використання своїх творчих і професійних здібностей шляхом розширення виробничих потужностей, прагне забезпечити визнання успіхів працівників і відповідну конкретну винагороду за кожне досягнення. Колектив ТОВ «МЕТАЛ» працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику, а відносини в ній найгармонічніші.

До складу персоналу ТОВ «МЕТАЛ» входять робітники, службовці, спеціалісти і керівники.

Керівники — це є робітники, які займають керуючі посади на підприємстві, у структурних підрозділах. Керівники ТОВ «МЕТАЛ» — директор, замісник директора.

До спеціалістів ТОВ «МЕТАЛ» відносяться робітники, які зайняті інженерно-технічними, економічними та іншими роботами. Це є головний бухгалтер/кадровий діловод, юрист та системний адміністратор.

До службовців ТОВ «МЕТАЛ» відносять робітників, які здійснюють підготовку і оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, а саме — майстер, водій.

До робітників відносяться особи, які безпосередньо беруть участь у процесі створення матеріальних цінностей. У свою чергу за характером участі у виробничому процесі робітники розподіляються на робітників основного виробництва та допоміжного виробництва.

До основних робітників ТОВ «МЕТАЛ» відносять тих, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції - майстер козлового крану, майстер вантажного крану, майстер пересувного крану, стропальник-бригадир, газорізальник, електрик.

До допоміжних робітників ТОВ «МЕТАЛ» відносять тих, які обслуговують виробничі процеси, що виконуються основними робітниками — різноробочий, охоронець, прибиральник.

Склад робітників за категоріями створює структуру кадрів ТОВ «МЕТАЛ». Структура — це є питома вага відповідної групи робітників у загальній чисельності персоналу (табл.2.1.).

Таблиця 2. 1

Склад і структура персоналу ТОВ «МЕТАЛ»

Показники

2010 рік

2011 рік

2012 рік

Відхилення (+,-) 2012 р. від

2010 р.

2011 р.

Керівники

2

2

2

-

-

Спеціалісти

2

3

3

1

-

Службовці

3

3

5

2

2

Робітники:

27

27

31

4

4

— основні

11

13

15

4

2

— допоміжні

16

14

16

-

2

Всього

34

35

41

7

6

Згідно таблиці 2.1 найбільшу чисельність в структурі персоналу ТОВ «МЕТАЛ» займають основні та допоміжні робітники.

Еквівалент повної зайнятості практично не змінюється протягом досліджуваного періоду. Співвідношення чоловіків і жінок та підприємстві дорівнює 93: 7, що пов’язано із виробничою специфікою підприємства. За період, що аналізується, кількість працюючих жінок не змінилась. У 2011 році було прийнято на роботу одного системного адміністратора і звільнено двох різноробочих за порушення трудової дисципліни. У цьому ж році у зв’язку з придбанням нової техніки було взято на роботу двох майстрів пересувного крану.

У 2012 році був придбаний вантажний кран і прийнято на роботу двох майстрів вантажного крану і двох різноробочих.

Чисельність персоналу підприємства не залишається постійною. Вона безперервно змінюється внаслідок того, що підприємство протягом певного періоду здійснює наймання і звільнення робітників.

Підприємство володіє достатньою кількістю робітників як основного, так і допоміжного виробництва. На ТОВ «МЕТАЛ» можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.

Вивчення складу робочої сили припускає й отримання відповідних структурних характеристик за низкою демографічних ознак: стать, вік, рівень загальної та спеціальної освіти тощо. Ці дані цікаві підприємству для вироблення кадрової політики і перспектив кадрового складу.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді.

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл.2.2.).

Таблиця 2. 2

Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи і терміни їх підготовки на ТОВ «МЕТАЛ»

Кваліфікаційні групи

робітників

Основні роботи, що виконуються

Термін підготовки, стажування, досвід

Висококваліфіковані

Особливо складні та відповідальні роботи-ремонт, наладка і використання складного обладнання, діяльність автомобільного вантажного транспорту тощо (майстер козлового крану, майстер вантажного крану, майстер пересувного крану, стропальник — бригадир)

Більше 2−3 років.

Періодичне стажування. Великий практичний досвід роботи

Кваліфіковані

Складні роботи — оброблення металевих відходів та брухту, слюсарні, будівельні тощо (газорізальник, електрик)

1−2 роки. Чималий досвід роботи

Малокваліфіковані

Нескладні роботи-ремонтні, будівельні, металозбір, тощо (різноробочий)

Декілька тижнів. Певний досвід роботи.

Некваліфіковані

Допоміжні та обслуговуючі (охоронець, прибиральник)

Не мають спеціальної підготовки

Наведені вище класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працюючих, а вивчення співвідношення між ними.

Структура персоналу робітників за категоріями ТОВ «МЕТАЛ» представлено на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персоналу за категоріями ТОВ «МЕТАЛ» 2012 р.

Кадрова політика на ТОВ «МЕТАЛ» будується на таких принципах: повна довіра робітнику та надання йому максимальної самостійності; в центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина та її ініціатива; результат діяльності підприємства визначається ступенем єдності колективу; максимальне делегування функцій управління робітникам; справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією, дотримання трудового законодавства.

Отже, кадрова політика ТОВ «МЕТАЛ» направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Для оцінки кадрової політики підприємства необхідно обчислити та проаналізувати показники ефективності роботи з кадрами.

Ефективність витрат на персонал

Витрати на персонал — це показник, що охоплює всю сукупність витрат, пов’язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, розвитком, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та забезпеченням нормальних умов праці і навіть звільненням персоналу підприємства. Ефективність витрат на персонал — це основний коефіцієнт, який дає змогу оцінити, з фінансової точки зору, наскільки ефективно та продуктивно використовується персонал, який працює на підприємстві та дає можливість порівняти дохід від роботи персоналу з витратами на нього. Ефективність використання трудових ресурсів визначається передусім продуктивністю праці, рентабельністю витрат на персонал і часткою витрат на персонал у вартості продукції. Загальна ефективність витрат на персонал (у відсотках) визначається як співвідношення результату діяльності за певний період до витрат на оплату праці персоналу. Як результат діяльності можна розглядати — обсяг виготовленої продукції, валовий або чистий дохід, а як витрати — фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи.

Розрахунок ефективності витрат на персонал здійснюється за формулою:

Еф. в. п. = ЧД / ВОП, тис. грн. (2.1.)

де ЧД — чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.; ВОП — витрати на оплату праці, тис. грн.

Еф. в. п. 2010 = 9652,8/132,1? 73,07 тис. грн.

Еф. в. п. 2011 = 16 319,0/177,1? 92,15 тис. грн.

Еф. в. п. 2012 = 12 401,9/193,0? 64,26 тис. грн.

Ефективність витрат на персонал у 2010 році складає 73,07 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла ТОВ «МЕТАЛ» 73,07 тис. грн. доходу. У 2011 році цей показник зріс і становить 92,15 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла підприємству 92,15 тис. грн. доходу.

У 2012 році спостерігається тенденція зменшення коефіцієнту ефективності витрат на персонал порівняно з попередніми роками і складає 64,26 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла підприємству 64,26 тис. грн. доходу.

Отже, аналіз ефективності витрат на персонал ТОВ «МЕТАЛ» показав, що витрати на персонал є цілком доцільними, підприємство отримує дохід, а це результат ефективної роботи працівників.

Колектив ТОВ «МЕТАЛ» працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику.

Потреба в необхідній чисельності кадрів

Основним завданням внутрішньофірмового планування соціально-трудових показників є забезпечення повної та ефективної зайнятості всіх категорій працівників на підприємстві.

ТОВ «МЕТАЛ», як і будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації); соціальні (плинність персоналу), тощо.

Потреба в необхідній чисельності кадрів — це коефіцієнт, який дає змогу визначити чи достатню кількість персоналу має організація, чи потребує додаткових кадрів для виконання передбаченого обсягу робіт, чи має вакантні посади та місця і для яких категорій робітників.

Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховується за допомогою співвідношення загальної потреби у кадрах до загальної чисельності персоналу організації за формулою:

Кп. к. = ЗПК / ЗЧП, (2.2.)

де ЗПК — загальна потреба у кадрах, чол. ;

ЗЧП — загальна чисельність персоналу підприємства, чол.

У зв’язку з придбанням нової техніки ТОВ «МЕТАЛ» відчуло потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах табл.2.3.

Таблиця 2. 3

Чисельність необхідних працівників на ТОВ «МЕТАЛ»

Показники

Кваліфікаційні групи

Професії

Кількість працівників, чол.

2010 р.

2011 р.

2012 р.

Спеціалісти

Спеціаліст вищої

кваліфікації

Системний адміністратор

1

-

-

Кадровий діловод

-

-

1

Службовці

Спеціаліст середньої кваліфікації

Водій

-

1

1

Робітники:

основні

Висококваліфіковані робітники

Майстер пересувного крану

2

-

-

Майстер вантажного крану

-

-

2

-допоміжні

Малокваліфіковані

робітники

Різноробочий

-

2

-

Всього

3

3

4

Згідно даним таблиці 2.3 можна зробити висновки про те, що додаткова потреба у кадрах у 2010 році складала 3 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 34 чоловіка. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 34 + 3 = 37 чоловік.

Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):

Кп. к. 2010 = 37/34? 1,09

Додаткова потреба у кадрах у 2011 році складала 3 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 35 чоловік. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 35 + 3 = 38 чоловік.

Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):

Кп. к. 2011 = 38/35? 1,09

Додаткова потреба у кадрах у 2012 році складала 4 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 41 чоловік. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 41 + 4 = 45 чоловік.

Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):

Кп. к. 2012 = 45/41? 1,10

Нормативне значення цього коефіцієнту не повинно перевищувати 1,05 (тобто 5%). На ТОВ «МЕТАЛ» у 2010 — 2011 роках потреба в необхідній чисельності кадрів складала? 1,09 (9%), а у 2012 році -? 1,10 (10%).

Отже, значення цього коефіцієнта негативно відхиляються від норми і це означає, що ТОВ «МЕТАЛ» відчуває потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах.

Аналіз вартості підготовки фахівця при їх не достатній кількості

На ТОВ «МЕТАЛ» рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми, на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача. Головна мета співбесіди — знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

ТОВ «МЕТАЛ» сьогодні використовує спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Навчання керівників і фахівців здійснюється як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи.

Керівник ТОВ «МЕТАЛ» вважає, що простота — головний принцип успіху. Він уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам), навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності.

Вартість підготовленого фахівця залежить від декількох чинників, а саме: джерел забезпечення підприємства персоналом; можливості перепідготовки молодших спеціалістів; перепідготовка спеціалістів і магістрів, які працюють не за фахом; можливості кар'єрного росту працівників.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на посаді 5−7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Застій кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ.

У зв’язку з цим на ТОВ «МЕТАЛ» ввели в практику систему, періодичного переміщення кадрів.

Підприємство отримує нового кваліфікованого спеціаліста шляхом кар'єрного росту. Цей метод є ефективним, так як даний спеціаліст добре ознайомлений з діяльністю підприємства та орієнтується у професії.

Витрати на підготовку такого спеціаліста відсутні, так як випробні терміни, стажування та навчання не потрібні.

Аналіз плинності кадрів

Чисельність персоналу підприємства не залишається сталою величиною. Постійно відбувається рух персоналу, пов’язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства.

На ТОВ «МЕТАЛ» можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієнтом плинності - відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни, до чисельності працівників організації за визначений період.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою:

Кпл. к. = Кзв. / ЗЧП, (2.3.)

де

Кзв. — кількість звільнених працівників за прогули, інші порушення трудової дисципліни та за власним бажанням, чол.

На ТОВ «МЕТАЛ» у 2011 році було звільнено двох різноробочих за порушення трудової дисципліни.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховуємо за формулою (2.3.):

Кпл. к. 2011 = 2/35? 0,06

Значення коефіцієнту плинності кадрів у 2011 році знаходиться в межах норми, що свідчить про те, що рух кадрів на підприємстві стабільний.

У 2010 і 2012 роках не спостерігалося звільнення працівників.

Коефіцієнт плинності групи працюючих використовується для оцінки розмірів плинності по окремих професійних, освітніх та інших групах трудового колективу. Він розраховується як відношення кількості звільнених у даній групі за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, до чисельності працівників даної групи.

Коефіцієнт плинності по професійних групах розраховується за формулою:

Кпл. проф. гр. = Кзв. п. гр. / ЧПГ, (2.4.)

де Кзв. п. гр. — кількості звільнених працівників у групі за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, чол. ЧПГ — чисельність персоналу даної групи, чол.

На ТОВ «МЕТАЛ» у 2011 році було звільнено у групі різноробочих два чоловіка за порушення трудової дисципліни. У цьому ж році в інших професійних групах не спостерігалися звільнення.

Коефіцієнт плинності по професійних групах розраховується за формулою (2.4.):

Кпл. проф. гр. 2011 = 2/11? 0,18

На ТОВ «МЕТАЛ» у 2010 і 2012 роках у жодній з професійних груп не

відбувалося звільнення працівників.

Коефіцієнт плинності по професійних групах знаходиться в межах норми,

що свідчить про те, що рух кадрів на підприємстві стабільний.

Коефіцієнт інтенсивності плинності є відношенням коефіцієнта плинності груп працюючих до коефіцієнта плинності. Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності по даній групі більше чи менше коефіцієнта плинності.

Коефіцієнт інтенсивності плинності розраховується за формулою:

Кінт. пл. = Кпл. проф. гр. / Кпл. к. (2.5.)

Коефіцієнт інтенсивності плинності у 2011 році розраховується за формулою (2.5.):

Кінт. пл. 2011 = 0,18/0,06? 3

У 2011 році коефіцієнт інтенсивності плинності показав, що коефіцієнт плинності по професійній групі різноробочих більше коефіцієнта плинності у 3 рази. Це означає, що дана група робітників не являється стабільною. Значення коефіцієнта інтенсивності плинності дало змогу встановити вплив на процес плинності такого фактора, як професія працівників.

Отже, той факт, що на ТОВ «МЕТАЛ» у 2010 і 2012 роках не спостерігалося звільнення робітників дає змогу стверджувати, що рух кадрів на підприємстві стабільний.

Для директора ТОВ «Метал» персонал є найбільш коштовним активом. Він намагається створити таку обстановку, яка стимулювала б всіх працівників на більш повне використання своїх творчих і професійних здібностей, прагне забезпечити визнання успіхів працівників і відповідну конкретну винагороду за кожне досягнення і саме завдяки цьому колектив ТОВ «МЕТАЛ» працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику.

Показник абсентизму

Показники плинності кадрів внутрішньо корелюють з показниками абсентизму — кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.

Абсентизм — прогул; невихід на роботу без поважних причин.

Коефіцієнт абсентизму розраховується за допомогою співвідношення числа днів невиходу на роботу до загального числа робочих днів протягом місяця, року. Він розраховується по формулі:

Ка. = ЗКПД / ЗКРД, (2.6.)

де ЗКПД — загальна кількість пропущених днів, дн. ;

ЗКРД — загальна кількість робочих днів за графіком, дн.

За даними кадрової звітності загальна кількість робочих днів у 2010 році становила — 253 дні, кількість пропущених днів складала — 7 днів.

Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):

Ка. 2010 = 7/253? 0,03

Загальна кількість робочих днів у 2011 році становила — 257 днів, кількість днів невиходу на роботу складала — 4 дні. Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):

Ка. 2011 = 4/257? 0,02

У 2012 році - загальна кількість робочих днів становила 253 дні, кількість пропущених днів складала — 5 днів.

Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):

Ка. 2012 = 5/253? 0,02

Рівень абсентизму навіть теоретично не може бути рівний нулю. Неможливо уникнути деякого мінімуму вирішення особистих проблем в робочий час, оскільки час роботи всіх інстанцій, організацій, куди звертаються співробітники з особистих проблем, такий самий, як і у всіх.

Керівник ТОВ «МЕТАЛ» розуміє, що не надання співробітникові такого мінімального рівня приведе до зниження мотивації, образам та злості. Зворотне ж здатне підвищити мотивацію, і може сприйматися як турбота і довіра.

Значення коефіцієнту абсентизму на підприємстві досить низьке, а це означає, що працівники задоволені своєю роботою і кількість днів невиходу на роботу з неповажних причин є незначною. Допустиме значення абсентизму свідчить, що офісні співробітники ТОВ «МЕТАЛ» достатньо завантажені робочими завданнями.

Оцінка соціально-психологічного клімату в колективі. Задоволеність працівників роботою та ступінь згуртованості.

Одним із показників успішної діяльності керівника підприємства є рівень сформованості соціально-психологічного клімату.

Соціально-психологічний клімат у колективі - стан міжособистісних стосунків, що виявляється в сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній діяльності колективу.

Від психологічного клімату в трудовому колективі залежить як благополуччя членів колективу, так і їх працездатність.

Для оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ТОВ «МЕТАЛ»

кадровим діловодом було розроблено та проведено анонімне анкетування співробітників за 10-ти бальною шкалою. Дана анкета складалась з 10 питань:

Чи подобається Вам працювати у колективі ТОВ «МЕТАЛ»?

Який ступінь довіри, доброзичливості та чуйності у колективі ТОВ «МЕТАЛ»?

Чи даєте Ви поради колегам?

Ступінь організації та згуртованості колективу?

Чи вимагаєте Ви від співробітників своєчасного, якісного виконання завдань?

Працівники ТОВ «МЕТАЛ» беруть участь у прийнятті рішень та користуються свободою у виконанні завдань?

Чи визнається за підлеглими права приймати важливі для колективу рішення?

Який ступінь поінформованості про завдання колективу та стану їх виконання?

Маєте Ви можливість займати активну позицію у процесі ділового спілкування в колективі?

ТОВ «МЕТАЛ» створює умови для активної професійної і творчої діяльності, самореалізації, самоствердження та саморозвитку?

Чи відчуваєте Ви допомогу співробітників у критичних ситуаціях?

Як сильно Ви задоволені роботою на ТОВ «МЕТАЛ» (змістом, оплатою, організацією праці) та належністю саме до цього колективу?

Колектив ТОВ «МЕТАЛ» працює, як єдина команда?

Чи панує дух співробітництва між керівником та підлеглими?

Чи уболіваєте Ви за честь колективу, сприяєте його розвитку?

Підвівши загальний підсумок анкетування, маємо такі дані:

Довіра, доброзичливість, чуйність — 9 балів;

Згуртованість та організованість — 9 балів;

Взаємовимогливість та ділова критика — 8 балів;

Вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань, що стосуються колективу — 10 балів;

Визнання за підлеглими права приймати важливі для колективу рішення — 9 балів;

Поінформованість про завдання колективу і стан їх виконання, можливість займати активну позицію у процесі ділового спілкування в колективі - 10 балів;

Наявність умов для активної професійної і творчої діяльності, самореалізації, самоствердження, саморозвитку кожного працівника — 8 балів;

Задоволення роботою (змістом, оплатою, організацією праці) та належністю саме до цього колективу — 9 балів;

Взаємодопомога членів колективу в критичних ситуаціях — 10 балів;

Уболівання за честь колективу, сприяння його розвитку — 10 балів.

За даними анкетування можна зробити висновок про те, що на ТОВ «МЕТАЛ» панує здоровий (сприятливий) соціально-психологічний клімат. У колективі розумно поєднано свободу діяльності з дисципліною, творчу активність з підпорядкуванням.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой