Кадровая политика предприятия и ее влияние на конечный результат деятельности предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспект кадровой политики
  • 1.1 Сущность кадровой политики
  • 1.2 Содержание и задачи кадровой политики
  • Глава 2. Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации
  • 2.1 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития
  • 2.2 Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации
  • Глава 3. Исследование кадровой политики ООО «Орион»
  • 3.1 Общая характеристика численности, состава и движения персонала
  • 3.2 Особенности кадровой политики
  • 3.3 Разработка мер по совершенствованию кадровой политики и ее влияние на конечный результат
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Введение
  • В современной быстро меняющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т. е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов. Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов оценки кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях рыночной экономики. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом.
  • Целью курсовой работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности кадровой политики предприятия ООО «Орион», на повышение результативности деятельности с учетом внедрения предлагаемых мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Сущность кадровой политики

Развитие современной рыночной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно — технических преобразований, выпуска высококачественной продукции ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достичь, нужна четко разработанная кадровая политика предприятия.

Кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, — набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

· демократизм управления и готовность к сотрудничеству, предполагающие соблюдение ряда условий (она должна быть понятной тем, кто направляет ее деятельность и для кого она предназначена, быть достаточно гибкой, способной сохранять совместимость с возможными изменениями в системе управления производством и коллективом);

· знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

· справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Для организации чрезвычайно важна разработка кадровой политики. Наличие кадровой политики в организации означает, что: Зудина Л. Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.- 251 с

· определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

· экономится время на принятие кадровых решений;

· уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

· обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

· осуществляется контроль за соблюдением трудового законодательства;

· облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

· обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников предприятия.

Таким образом, кадровая политика — это свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Оттого, насколько точен и выверен данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых решений по персоналу. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. — М. Дело, 2008. с. 118

1.2 Содержание и задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика — это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период». Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: — увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.; - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; - вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНТРА — М, 2007. — с. 304 При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: — требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. — Ростов на / Д: Феникс, 2008.- 407 с Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему. 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юристъ, 2008. -190 с Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует: — требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.); - отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; - отношение к внутризаводскому движению кадров и т. д.

Глава 2. Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации

2.1 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: — производственная деятельность предприятия — реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; - финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы; - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [2]: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы). Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. — Менеджмент и маркетинг, 2008, № 4 1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия. 2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы. 3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно — закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены. 4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2 т. — М. :Интерэксперт, 1992. — Т.1. 319 с При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия. 5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке. 6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее. Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом: * увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Лаврина Т. В., Тютин А. А., Богомолова Н. В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 4

Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения; никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства); тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют; * значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю; * увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

2.2 Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Консалтинг в России. — Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 2007

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: — с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; - с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; - с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; - с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т. д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Мякинченко О. В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом, 2008. — № 10

Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т. д. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера. При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник — М.: Инфра-М, 2008. — 648 с.

Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Глава 3. Исследование кадровой политики ООО «Орион»

3.1 Общая характеристика численности, состава и движения персонала

ООО «Орион" — это компания, специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и отечественного производства.

Миссия компании заключается в своевременном и полноценном удовлетворении потребностей клиентов, строя отношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Цель компании — обеспечить поступательное и динамичное развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов компании.

Динамика продаж продукции компании за 2006 — 2008 года представлена на рис. 1

/

Рис. 1 Динамика продаж продукции ООО «Орион»

Компания «Орион» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена следующими функциональными подразделениями:

· отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя и бухгалтера);

· отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров — всего 12 сотрудников), подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по работе с гипермаркетами;

· отдел логистики (включает специалиста по логистике и водителей-экспедиторов — всего 6 человек);

· склад (включает начальника склада, сборщика заказов и грузчиков-сборщиков — всего 8 человек).

Кадровый состав ООО «Орион» представлен:

· по половому признаку (рис. 2):

мужчины — 68%

женщины — 32%;

/

Рис. 2 Кадровый состав ООО «Орион» по половому признаку

Кадровый состав по возрастным группам (рис. 3):

до 30 лет — 38%, от 31 до 40 лет — 35%,

от 41 до 50 лет — 21%, от 51до 55 лет — 6%;

Рис. 3 Кадровый состав ООО «Орион» по возрастным группам

В возрастных группах преобладают работники в возрасте до 30 лет, а также от 31 до 40 лет. Молодые сотрудники более способны к обучению, а также к внедрению новых прогрессивных идей. Креативность, целеустремленность, коммуникабельность в условиях современной рыночной экономики позволяют добиваться поставленных целей и задач.

Кадровый состав по профессиональной категории (рис. 4):

руководители — 6%

специалисты — 18%

служащие — 41%

рабочие — 35%

Рис. 4 Кадровый состав ООО «Орион» по профессиональной категории

Небольшое количество руководителей и специалистов компенсируется однородностью характера выполняемых работ. Правильное построение организационной структуры и ведение деятельности на всех ее этапах и объясняет растущие позиции компании «Орион».

Кадровый состав по уровню образования (рис. 5):

высшее — 26%

незаконченное высшее — 9%

среднее специальное — 44%

среднее общее — 21%

Рис. 5 Кадровый состав ООО «Орион» по уровню образования

Высшее образование присутствует у небольшого количества сотрудников: у руководства фирмы и руководителей структурных подразделений. Среднее специальное и среднее образование имеют, в основном, сотрудники рабочих профессий. Трое сотрудников фирмы в настоящий момент проходят обучение в высших учебных заведениях. Наличие опыта и необходимых знаний являются залогом эффективной деятельности фирмы.

3.2 Особенности кадровой политики

В отчетном 2008 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2008 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью предприятия ООО «Орион» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2008 году клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

В отчетном 2008 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО „Орион“», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

· соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);

· соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж (28,6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

· зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников

· двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Орион» оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления — до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия — 25−35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работников с целью — выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Орион»?

Интересно, что большая часть опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. «Наш непосредственный руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают противники. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного вопроса, можно отметить, что до 2008 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

Стоит отметить, что за анализируемый период, образовательный уровень персонала повысился, всего лишь 9,6% (от общей среднесписочной численности за 2008 г.) имеют общее среднее; 3,8% - неполное высшее; 32,7 — высшее; 53,9 — среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 1.

Таблица 1 Профессиональное обучение кадров ООО «Орион»

Наименование

2007 год

2008 год

Абсолютное отклонение, чел.

Относительное отклонение, (%)

Всего работников, которые повысили квалификацию

12

22

10

83,33

В том числе:

а) руководители

2

1

-1

-50,00

б) специалисты

4

4

-

-

в) рабочие

6

17

11

183,33

Повысили квалификацию вне работы, всего:

6

8

2

33,33

В том числе:

0

-

а) руководители

2

1

-1

-50,00

б) специалисты

4

7

3

75,00

в) рабочие

-

-

-

-

Повысили квалификацию на предприятии, всего:

6

17

11

183,33

В том числе:

-

-

-

-

а) руководители

-

-

-

-

б) специалисты

-

-

-

-

в) рабочие

6

17

11

183,33

Обучено

другим

смежным профессиям

4

8

4

100,00

переподготовлено

2

3

1

50,00

Данные таблицы 1 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

Обучение вне предприятия прошли три сотрудника отдела продаж и их непосредственный руководитель — курс обучения по программе «Результативные переговоры и продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

Затраты на обучение персонала, по данным внутренней бухгалтерской отчетности отражены в таблице 2.

Таблица 2 Затраты на обучение персонала

Период

Количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации (чел)

Затраты, на обучение и повышение квалификации (тыс. руб.)

на 31 дек. 2007 г.

12

60

на 31 дек. 2008 г.

22

132

Для того, чтобы осуществлять обучение на предприятии разработана специальная программа, которая включает:

· ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);

· приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)

· сдача квалификационного экзамена.

Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

1. Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;

2. Проводятся тренинги и семинары;

3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

Система мотивации персонала в ООО «Орион» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Орион» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

Рассмотрим, какая доля в ФЗП приходится на оплату руководителей, специалистов и рабочих.

Из рисунка 6 видно, что на руководителей — 13,5% от чистого состава ООО «Орион» — приходится 22% от общего по ООО «Орион» фонда заработной платы, на специалистов — 28,8% от чистого состава ООО «Орион» — приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих — 57,7% от численного состава — приходится 50% ФЗП ООО «Орион».

Организация оплаты труда в ООО «Орион» состоит из тарифной системы оплаты труда — это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.

Рис. 6. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2008 год

Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

3. Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

4. Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;

5. Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело — 2 сотрудников;

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы — 5 человек

3. Дополнительный выходной день получили — 12 сотрудников;

4. Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы — 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

кадровая политика персонал

3.3 Разработка мер по совершенствованию кадровой политики и ее влияние на конечный результат

Анализ хозяйственной деятельности в ООО «Орион» показал необходимость изменения процесса подбора и обучения в компании. Очевидно, что стратегия руководства в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей компании «Орион», так и личных целей работников.

По прогнозам государственных экспертов, автомобильных аналитиков и специалистов по нефтепереработке предполагается дальнейший активный рост спроса на автомобили и ГСМ (горюче-смазочные материалы), и вследствие этого увеличение в объемах производства и продаж данной товарной группы в России, причем в значительных количествах. Несмотря на то, что за период до 2010 года потенциальное производство иномарок в России увеличится больше чем в пять раз и превысит 1,5 млн автомашин, аналитики не считают, что российский рынок ГСМ к 2013 году будет насыщенРБК. «Исследования рынков». Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //marketing. rbc. ru/news_research/06/06/2009/562 949 953 427 086. shtml.

Потребитель все больше склоняется к пониманию необходимости приобретать более дорогие смазочные материалы, спрос на данную продукцию в целом и на ГСМ в частности также будет расти. Основываясь на прогнозных оценках развития рынка, а также учитывая вновь заключенные договора с новыми клиентами на поставку своей продукции, руководство ООО «Орион» планирует увеличение товарооборота в 2009 году на 25%. В долгосрочных планах компания будет стремиться повышать свои позиции и увеличивать выручку в 2009 и 2010 годах не менее, чем на 20%. Плановая динамика роста товарооборота показана на рис. 7.

Учитывая тенденции и планы развития компании «Орион» можно предложить программу по совершенствованию системы подбора и обучения персонала, включающую следующие мероприятия (табл. 3).

Рис. 7 Динамика планового роста товарооборота

Таблица 3 Программа по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Орион»

№ п/п

Наименование мероприятия

Ответственное лицо

Сроки выполнения

Результат

1

Введение должности менеджера по персоналу

Генеральный директор

01. 02. 08

Снятие перегруженности руководства, четкое распределение функций, повышение эффективности управления

2

Разработка Интернет-сайта

Коммерческий директор

01. 03. 08

Снижение издержек на поиск и подбор персонала

3

Совершенствование системы оценки кандидатов

Менеджер по персоналу

01. 03. 08 и постоянно

Повышение производительности труда

4

Разработка и применение анкетирования

Менеджер по персоналу

01. 03. 08 и постоянно

Снижение текучести

5

Внедрение наставничества

Менеджер по персоналу

01. 04. 08 и постоянно

Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести

6

Обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей»

Генеральный директор

24. 03. 08. — 27. 03. 08.

Повышение культуры коммуникаций, повышение производительности труда

7

Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам

Генеральный директор, менеджер по персоналу

10. 03. 08, 10. 04. 08, 10. 05. 08, 10. 06. 08

Повышение производительности труда, увеличение товарооборота

Далее рассмотрим подробнее отдельные мероприятия предложенной программы.

Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по персоналу, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Организационная структура компании «Орион» после введения должности менеджера по персоналу представлена на рис. 7. При этом принцип организационной структуры компании не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями компании ООО «Орион».

На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции:

1. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2. Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другую кадровую документацию.

4. Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

5. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

7. Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Фирме предлагается создать и поддерживать свой собственный сайт. На нем можно разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на фирму. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, фирма получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить в фирму, либо выслать резюме.

Реклама в Интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля.

С другой стороны, Интернет-компании должны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество Интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на job — страницы в газетах. Но если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. В России этот метод уже начинает входить в оборот. Можно рекомендовать компании «Орион» использовать в работе Интернет, но так, чтобы он составлял 20% от тех классических вариантов рекрутмента, который она использует на сегодняшний день. Это связано с тем, что информационные возможности по предоставлению вакансий пока ограничены ввиду недостаточной распространенности Интернета в России. В таблице 4 представлены затраты на использование Интернета.

Таблица 4 Расчет затрат на разработку и поддержание сайта компании

Статьи расходов

Единовременные расходы, руб.

Ежемесячные расходы, руб.

Итого расходы за год, руб.

Приобретение компьютера

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой