Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ("Хладокомбинат")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ П.О. СУХОГО»

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛЯХ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»)

ВЫПОЛНИЛ ГОРБАЧЕВ М.П.

СТУДЕНТ ГРУППЫ УА-31

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПАРХОМЕНКО Н.В.

К.Э.Н., ДОЦЕНТ

Гомель, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

1.1 Сущность и основные направления кадровой политики предприятия

1.2 Организация кадровой политики на предприятии

1.3 Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия

Глава 2. Анализ кадровой политики ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия

Глава 3. Основные направления совершенствования кадровой политики ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

3.1 Совершенствование управления кадровой политикой за счёт внедрения нормированных заданий

3.2 Определение потребности в кадрах на перспективу

3.3 Пути улучшения организации оплаты труда работников торговли

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Разработка кадровой политики осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами, которые необходимы для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» и разработка предложений по повышению эффективности предложенных кадровых мероприятий.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить специальную литературу по данной проблеме;

2. Определить сущность основных понятий по данной теме;

3. Провести анализ кадровой политики, проводимой руководством ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»;

4. Разработать практические рекомендации по усовершенствованию кадровой политики предприятия.

Объектом исследования является ОРБО «Хладокомбинат».

Предмет исследования — кадровая политика предприятия и направления её совершенствования.

Для решения выше поставленных задач были рассмотрены следующие вопросы:

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия (в этом вопросе рассматриваются определения кадровой политики).

2. Организация кадровой политики на предприятии (в этом вопросе рассматриваются целевые задачи, этапы реализации кадровой политики, система кадрового менеджмента).

3. Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия (в этом вопросе приводятся показатели эффективности по работе с кадрами).

4. Технико-экономическая характеристика предприятия (в этом вопросе рассматривается перечень показателей за опредёлённый период, история организации, организационная структура предприятия).

5. Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия (приводятся функции и обязанности различного персонала, а также оцениваются показатели эффективности кадровой политики)

6. Основные направления совершенствования кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» (в данном вопросе предлагаются 3 мероприятия, которые будут способствовать улучшению кадровой политики предприятия).

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В качестве источников при написании курсовой работы было использовано 13 литературных изданий. Исследование проблем управления кадровой политикой достаточно широко и полно освещено в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах следующих авторов: Бизюкова И. В., Брасс А. А., Корогодин, И. Т. Логинов Г. В., Одегов, Ю.Г. и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и основные направления кадровой политики предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [1, с. 7].

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [7, с. 15].

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время складывается комплексное понятие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений: 1) обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой; 2) создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Место и роль кадровой политики в политике организации представлено в приложении А.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их потребностей, учёт интересов индивида и социальной группы; 3) справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1 [12, c. 81].

Таблица 1.1 — Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационых целей (основной).

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работникамиа не отдавать предпочтения интересам организации.

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип соответствия.

Принцип профессиональной компетенции.

Принцип практических достижений.

Принцип индивидуальности.

Соответствие объёма заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности.

Требуемый опыт, руководящие способности (организа

ция собственной работы и подчинённых).

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип конкурсности.

Принцип конкурсности.

Принцип ротации.

Принцип индивидуальной подготовки.

Принцип проверки делом.

Принцип соответствия должности.

Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

Отбор кандидатов на конкурсной основе.

Конкурсный отбор кандидатов.

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали.

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.

Эффективная страховка на руководящих должностях.

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент.

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т. п.

4. Оценка аттестации персонала

Принцип отбора показателей оценки.

Принцип оценки квалификации.

Принцип оценки осуществления заданий.

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок.

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности.

Оценка результатов деятельности.

5. Развитие персонала

Принцип повышения квалификации.

Принцип самовыражения.

Принцип саморазвития.

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения.

Способность и возможность саморазвития.

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда объёму и сложности выполняемой работы.

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций.

Принцип мотивации.

Эффективная система оплаты труда.

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей.

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

На современном этапе для совершенствования кадровой политики предприятия применяются административные и экономические методы, строятся социальные отношения и даются гарантии, которые в свою очередь состоят из подходов, представленных в структуре кадровой политики.

Основные положения кадровой политики были сформированы ещё в период плановой экономики в следующих направлениях [12, с. 83]:

· для организации рабочих мест на большинстве крупных промышленных предприятий работали отделы научной организации труда;

· в сфере социальных отношений и гарантий велась большая совместная работа администрации и профсоюза;

· использовались тарифные сетки с обоснованием разрядов по тарифно-квалификационному справочнику и объёмов работ по нормативам, что давало возможность упорядочивать оплату работников в постоянной части заработной платы;

· формировался кадровый резерв и обучался персонал.

Однако данная система управления персоналом не обеспечила решения многих стратегических задач, прежде всего таких, как формирование и распределение фонда заработной платы (ФЗП) с учётом его связи с конечными результатами предприятий, ликвидация уравнительного характера мотивации труда, внедрение противозатратных механизмов при организации оплаты труда и изыскании резервов. Между тем за годыреформ в промышленности были утеряны такие качества, как стабильность кадровой политики и социальные гарантии работников [4,c. 47].

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом являются:

· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

· планирование потребности организации в персонале;

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий;

· организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

· подбор и расстановка кадров;

· разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

· рационализация затрат на персонал организации;

· организация труда и рабочих мест;

· разработка программ занятости и социальных программ;

· эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие её элементы:

· политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой

· политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения

· политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника

· политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы

· политика трудовых отношений — установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

1) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д. ;

2) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

3) в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д. ;

4) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

5) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

В таблице 1.2 представлено дерево целей системы управления организации [12, c. 86].

Таблица 1.2 — Дерево целей системы управления организации

Уровни

Цели

1-й (главная цель)

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

2-й

1. Разработка стратегий управления персоналом с учётом применения новых технологий

2. Прогнозирование и перспективное планирование кадров

3. Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

3-й

1. Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня новых специальностей, должностей

2. Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры

3. Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития

1.2 Организация кадровой политики на предприятии

кадровый политика управление оплата

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления её персоналом.

Стратегия в области персонала строиться на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребность покупателей, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддерживание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль — сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели устанавливаются в рамках миссии. Миссия фирмы заключается в реализации удовлетворения тех или иных значимых потребностей населения или государства, ибо только в этом случае выпускаемые товары и услуги будут пользоваться спросом.

При разработке планов стратегического управления организацией и её персоналом учитывают следующие факторы внешней среды:

· политические (торговые соглашения между странами, таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства и т. д.);

· рыночные (спрос на товары, доходы населения, уровень конкуренции в отрасли, ёмкость рынка и т. п.);

· технологические (изменения в технологии производства, появление новых технологий, новых товаров и т. п.);

· конкурентные (что делают конкуренты, что могут сделать, каковы их цели, стратегии, перспективы, сильные и слабые стороны);

· социальные (изменения общественных ожиданий, ценностей, нравов, отношений);

· международные (анализ международного рынка, политики правительств других стран по защите национального рынка или отдельных отраслей и т. п.).

Анализ внешней среды следует заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается или столкнётся в будущем. Факторы возможностей и факторы угроз ранжируются по значимости, по степени воздействия на организацию.

Анализ сильных и слабых сторон организации предполагает изучение текущего состояния фирмы, её внутренних возможностей, недостатков, слабостей. Обычно обследуют пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учёт), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Все полученные данные необходимо проанализировать [12, c. 88].

Основой системы кадрового менеджмента организации является механизм менеджмента, включающий в себя принципы, функции, методы менеджмента и стиль руководства. Это всё отображено на рисунке 1.1 [41, c. 7].

Рисунок 1.1 -Система кадрового менеджмента

Под принципами кадрового менеджмента понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом организации. Функции кадрового менеджмента представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определённой однородностью и сложностью, виды управленческой деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание кадрового менеджмента как процесса. Важное место в системе управления персоналом занимают методы кадрового менеджмента (способы воздействия на персонал). Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчинёнными, определяют стиль руководства.

Механизм менеджмента всегда имеет конкретную форму организации менеджмента, которая включает [2, c. 8]:

· организационную структуру службы управления персоналом с работающими в ней специалистами;

· обеспечивающие подсистемы (средства) менеджмента персонала, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом.

Основные этапы реализации кадровой политики представлены в приложении Б [11,c. 41].

Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме. Поскольку важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана высшим руководством и всеми работниками организации, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К таким документам могут быть отнесены, например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников.

Кадровая политика организации может также находить отражение в коллективных договорах, в Уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников [11, c. 43].

Кадровая политика вырабатывается для решения имеющихся или потенциальных проблем, таких как [11, c. 44]:

· согласование действий по реализации стратегических и тактических планов

· формирование имиджа фирмы, как в глазах сотрудников, так и среди общественности

· обеспечение контроля над работой менеджеров по ключевым направлениям

Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [71, c. 46]:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путём лучше: а) переводить на сокращённые формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п. ;

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального её использования;

· вкладывать деньги в подготовку «дешёвых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но манёвренных и т. п.

1.3 Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия

На пути решения задачи повышения эффективности управления персоналом существует множество препятствий, как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям при работе с персоналом. Среди наиболее распространённых заблуждений можно следующие:

· не следует вплотную заниматься кадровыми проблемами, пока не решены другие, более важны с точки зрения руководителей вопросы (производственные, финансовые и др.);

· вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение договоров, получение доходов и т. д.);

· не имеет смысла разрабатывать какие-либо программы по более эффективному управлению персоналом, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и есть взаимопонимание между руководством и коллективом.

В соответствии с такими убеждениями работа с персоналом не является важнейшим приоритетом, она призвана обслуживать более важные задачи.

С точки зрения интересов, конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объёма произведенной продукции (Vпр) в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал [11,c. 196].

Расчёт Vпр производится с использованием методики анализа интенсификации производства. Исходные данные и формулы представлены в таблице 1.3 [11, c. 197].

Таблица 1.3 — Исходные показатели для расчёта эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель

Значение показателя до реализации кадровой политики

Значение показателя после реализации кадровой политики

Отклонение (%)

?

1

2

3

4

1. Объём продукции (Q), руб.

Q0

Q1

(Q1: Q) х100

2. Среднегодовая численность персонала, чел.

Ч0

Ч1

3. Размер фонда оплаты труда, руб.

Ф0

Ф1

4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.

З0

З1

5. Относительная экономия за счёт численности персонала, руб.

Экп =

6. Относительная экономия за счёт роста отдачи зарплаты, руб.

Экз = Ф10*?Q

7. Прирост выпуска продукции за счёт роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.

Vпр=Экп+Экз

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадровКв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

(1. 1)

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

(1. 2)

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

(1. 3)

где Ру.в.  — численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп.  — численность вновь принятых за отчетный период работников.

Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле:

Кз.р.с. = (1. 4)

кадровый политика управление оплата

Вывод по главе: реализация кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причём кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [6, c. 32].

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

· формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и — разумеется! — являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании — как внутренней, так и внешней.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

2.1 Технико-экономическая характеристика

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» является обособленным подразделением (филиалом) Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (далее — Предприятие).

Оптово-розничная база не является юридическим лицом и действует на основании настоящего Положения. Обособленное подразделение осуществляет предусмотренную настоящим Положением деятельность от имени Предприятия. Предприятие несёт ответственность за деятельность обособленного подразделения и отвечает по обязательствам, принятым обособленным подразделением от имени предприятия.

Реорганизация и ликвидация Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» осуществляется на основании приказа генерального директора предприятия с соблюдением требований трудового законодательства и коллективного договора

Предприятие предоставляет обособленному подразделению оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций. В то же время, все действия, осуществляемые обособленным подразделением, не должны противоречить решениям Предприятия.

Для осуществления деятельности обособленное подразделение наделяется имуществом, которое учитывается на отдельном балансе обособленного подразделения, входящем в сводный баланс Предприятия.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» возглавляется директором обособленного подразделения, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора Предприятия в установленном порядке и подчиняется непосредственно генеральному директору Предприятия.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» в своей деятельности руководствуется:

· нормативными правовыми актами, составляющими законодательство Республики Беларусь;

· уставом Предприятия;

· приказами и распоряжениями генерального директора Предприятия и его заместителей;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· коллективным договором;

· настоящим положением.

Основными задачами являются:

· организация оптовой и розничной торговли товарами народного потребления с целью получения прибыли, обеспечение рентабельной работы обособленного подразделения.

· обеспечение сохранности имущества, закрепленного за обособленным подразделением, эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

· прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры для планирования закупок.

· разработка стратегии развития обособленного подразделения.

Предприятие является крупнейшей оптовой базой в Гомеле, включающей сеть складов площадью более 32 тысяч квадратных метров и холодильный комплекс емкостью 10 тысяч тонн.

ГКОРУП «Облторгсоюз» имеет в своем составе:

· 26,5 тысяч квадратных метров оптовых складов.

· 53 магазина общей площадью 19,2 тысяч квадратных метров.

· Склады временного и таможенного хранения товаров с железнодорожными и автомобильными подъездными путями и механизированной системой погрузочно-разгрузочных работ.

· Холодильный комплекс емкостью 10 тысяч тонн единовременного хранения с температурным режимом от 0 °C до -20°С.

· 10 предприятий общественного питания торговой площадью 1,8 тысяч квадратных метров.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» является структурным подразделением Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз», относится к государственной форме собственности, подчиняется Министерству торговли Республики Беларусь.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» создана в соответствии с приказом ГКОРУП «Облторгсоюз» от 16. 12. 2005 г № 544. Основной целью деятельности ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» является удовлетворение потребности населения в продовольственных товарах широкого ассортимента, обеспечение социального развития коллектива обособленного подразделения, создание благоприятных условий труда и получение прибыли.

Предприятие специализируется на оптовой и розничной торговле продукции животноводства, свежими овощами и фруктами, осуществляет выпуск и продажу различных видов рыбы и морской капусты под ТМ «Богатство морей». Это единственный в Республике Беларусь комплекс единовременного хранения замороженных продуктов на 10 тысяч тонн. Структура складской площади ОРБО «Хладокомбинат» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура и площади ОРБО «Хладокомбинат»

Наименование

Площадь, м2

Камера № 11 универсальная

284,34

Камера № 12 универсальная

245,90

Камера № 13 универсальная

281,22

Камера № 14 экспедиция

246,69

Камера № 15 универсальная

287,33

Камера № 16 охлажденные грузы

63,84

Камера № 16а охлажденные грузы

80,60

Камера № 16б охлажденные грузы

96,79

Камера № 17 загрузочно-разгрузочная

95,34

Камера № 18 морозилка

72,21

Камера № 19 морозилка

87,29

Коридор

24,01

Грузовой лифт (5 шт. * 12,54)

62,7

Лестничная клетка (2 * 13,18)

26,36

РУ (2 * 8,75)

17,5

Коридор

119,31

Коридор

116,70

Коридор

24,19

Бытовка

12,54

Кладовая

13,67

Служебное помещение

27,01

Итого:

2299,55

Таким образом, отметим, что ОРБО «Хладокомбинат» представляет собой здание с размерами 71,36×45,55 м, высотой 4,8 м, долей коридоров 0,12 и коэффициентом использования складского объема 0,8.

Таблица 2.2 — Показатели, характеризующие складскую площадь ОРБО «Хладокомбинат»

Показатель

Методика расчета

Значение

Доля коридоров

0,12

Коэффициент использования складского объема

0,8

Также следует отметить, что автомобильная рампа оптово-розничной базы имеет длину — 71,36 м, ширину — 7,9 м, пандус имеет длину 3,48 м, а длина погрузочно-разгрузочной площадки — 9,45 м.

Температурный режим на ОРБО «Хладокомбинат» колеблется в пределах от 0 °C до -20°С (таблица 2. 3).

Таблица 2.3 — Температурный режим помещений ОРБО «Хладокомбинат»

Наименование

Температура, °С

Камера № 11 универсальная

0 / -20

Камера № 12 универсальная

0 / -20

Камера № 13 универсальная

0 / -20

Камера № 14 экспедиция

-10

Камера № 15 универсальная

0 / -20

Камера № 16 охлажденные грузы

+4 / -3

Камера № 16а охлажденные грузы

+4 / -3

Камера № 16б охлажденные грузы

+4 / -3

Камера № 17 загрузочно-разгрузочная

-20

Камера № 18 морозилка

-30

Камера № 19 морозилка

-30

Конструктивные элементы здания склада с холодильной камерой должны эксплуатироваться в предусмотренных проектной документацией пределах нагрузок, параметров микроклимата помещений и чистоты воздуха.

Теплоснабжение, отопление, водопровод, вентиляция и канализация в складах должны отвечать следующим требованиям:

1. Очистка воздуха, удаляемого из помещений машинного и аппаратного отделений холодильных установок.

2. Аварийная вентиляция должна иметь пусковые приспособления и в вентилируемых помещениях и вне их, а также автоматически включаться при увеличении концентрации аммиака в помещениях выше предельно допустимой.

3. Вентиляторы и электродвигатели для вытяжной и аварийной вентиляции предусматривают во взрывобезопасном исполнении.

4. Помещения для хранения овощей, картофеля и фруктов должны быть оборудованы приборами и устройствами, позволяющими контролировать и автоматически поддерживать температуру воздуха, а также приборами контроля относительной влажности.

5. Промышленные холодильники должны быть оборудованы хозяйственно-питьевым, производственным и противопожарным водопроводами и системами канализации.

6. Внутренний противопожарный водопровод в охлаждаемой части зданий промышленных холодильников не предусматривается.

7. В зданиях промышленных холодильников должны предусматриваться открытая прокладка сетей внутреннего производственного водоснабжения.

8. Поливочные краны должны быть установлены в камерах соленых рыботоваров. Также должен быть предусмотрен сухотрубный водопровод.

9. Для холодильных установок должны предусматриваться оборотные системы водоснабжения.

10. Бытовые и производственные сточные воды следует отводить в бытовую канализацию раздельными выпусками.

11. Сточные воды от приборов и аппаратов необходимо отводить в бытовую канализацию через индивидуальные или групповые гидравлические затворы, располагаемые в отапливаемых помещениях.

12. Сети канализации, прокладываемые в помещениях с отрицательными температурами воздуха и в неотапливаемых помещениях, должны быть оборудованы системой обогрева.

13. Сточные воды от мытья платформ необходимо отводить в бытовую канализацию.

Эффективность работы склада зависит от комплекса факторов — ассортимента хранимой продукции, месторасположения склада, квалификации сотрудников и др.

Плановые осмотры должны проводиться два раза в год, внеочередные — после стихийных бедствий, аварий и при выявлении недопустимых деформаций оснований и несущих элементов здания.

Погрузку, транспортировку, разгрузку грузов, а также временное складирование материалов необходимо осуществлять только в зонах на участках специально для этого предусмотренных.

При нарушении защитных слоев покрытий на элементах здания необходимо своевременно их восстанавливать аналогичными материалами.

По состоянию на 01. 12. 2011 г. среднесписочная численность сотрудников ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» составляла 143 человека. Кадровый состав: руководители — 17 человек, специалисты и служащие — 23 человека, рабочих — 122 человека.

Среднесписочная численность работников оптово-розничной базы возросла на 2,9% и составила в 2010 году 140 человек, а в 2011 году — 143 (рисунок 6).

Среднесписочная численность работников рассчитывалась по формуле:

(1. 5)

где Чн — численность работников на начало года, чел. ;

Чк — численность работников на конец года, чел.

Так среднесписочная численность за 2011 год рассчитывалась следующим образом:

(1. 6)

Рисунок 2.1 — Среднесписочная численность работников ОРБО «Хладокомбинат по месяцам за 2011 год.

Потребность в кадрах удовлетворяется за счет регионального центра занятости, выпускников высших учебных заведений отрасли, торгово-экономического колледжа, а также посредством рекламных объявлений в средствах массовой информации.

С 01. 11. 2011 г. на предприятии установлена тарифная ставка 1 разряда 370,0 тыс. рублей. Оплата труда осуществляется по окладам (месячным тарифным ставкам), в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь. Оклады (месячные тарифные ставки) работников установлены в соответствии с Единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь и действующим коллективным договором и корректируется в соответствии с изменением тарифной ставки 1 разряда.

Коллективным договором предусмотрены выплаты стимулирующего характера в соответствии с законодательством.

Организационная структура управления ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» представлена в приложении В.

На торговом рынке г. Гомеля и Гомельской области ОРБ «Хладокомбинат» имеет репутацию надежного партнера.

Реализуемые товары оптово-розничная база закупает у производителей Республики Беларусь и стран ближнего зарубежья. Отношения между партнерами регулируются с помощью договоров комиссии, договоров поставки, договоров с предоставлением оптовой скидки. На 2010 год заключено 261 договоров поставки продукции, в т. ч. 80 договоров с предоставлением оптовой скидки, 26 договоров комиссии с предоставлением комиссионного вознаграждения.

Предприятие осуществляет свою деятельность на потребительском рынке не только области, но и республики и несет ответственность за обеспечение области мясным и молочным детским питанием, дрожжами, маргарином, рыбой прудовой.

Основными поставщиками товаров являются перерабатывающие предприятия Гомельской области:

Мясо птицы: РАУП «Беларуснефть-Особино», ОАО Птицефабрика «Рассвет», РУСПП Птицесовхоз «Велятичи», CООО «Витконпродукт», Ольшевский ППЗ, Островецкое Ф Х, Кобринская птицефабрика, Смолевичская бройлерная птицефабрика и др.

Мясо свинины, говядины: ОАО «Совхоз-комбинат Сож», ОАО «Гомельский МК», ОАО «Калинковичи МК», ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат», КСУП «Совхоз-комбинат «Заря», CГЦ Заречье и др.

Мясные консервы: ОАО «Оршанский МКК», ОАО «Береза МКК», ОАО «Калинковичи МК», ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат» и др.

Масло, сыр сычужный, плавленый: СООО «Белсыр», ОАО «Рогачев МКК», ЧУП «Полесские сыры», ОАО «Копыльский МЗ», ОАО «Щучинскиймаслосырзавод», ОАО «Кобринский маслосырзавод» и др.

Рыба и морепродукты: ЧТУП «БелРыба», ОАО «Рыбный ряд», КПУП «Минскрыбпром», ОАО «Аквопромресурс», ООО «Амир» г. Мурманск, ООО «Росбелрыба» г. Калининград, Компания «SATRA THAI SON CORPORATION» Вьетнам и др.

Потребителями товаров и услуг являются предприятия оптовой торговли, розничной торговли, общественного питания всех форм собственности и индивидуальные предприятия г. Гомеля и Гомельской области. На 2011 год заключено 440 договоров с покупателями г. Гомеля и Гомельской области, наиболее крупными из которых являются:

ОАО «Универсам Сельмашевский», КЖРЭУП «Сельмашевское», ТД «Речицкий», ОАОТ «Дабрабыт», ОАО ТК «Алеся», ОАО «Сахарторг», ОАО «Табаквинторг», ОРС Гомельского отд. БелЖД, ОДО «Контакт», КУП Гомельский КШП, ООО «Мир бильярда», ЧТПУП «Консул-П», Универмаг «Гомель», Гомельхлебторг, ЧКУП «Ирина Сервис» и др.

г. Жлобин, среди них: РДУП «Металлургторг», ООО Торговая сеть «Продмир», ОАО «Компаньон» ДУП ОРС ТПР г. Жлобин, ЧУП «Жлобинскийпродторг» и др.

г. Рогачев, среди них:

ГП «Альтаир», ОАО «Торговый дом «Дружба», Санаторий «Приднепровский», ОАО ДСУ-1, КСУП «Пиревичи», КТУП «Школьник» и др.

г. Речица, среди них:

КТУП «Торгсервис», ОДО «Чаровница», ЧТУП «ПродМагДнепр», КУПШП «Речичанка», ОАО «Приднепровье», РУП ПО «Беларуснефть», Речицкий хлебозавод и др.

г. Калинковичи, в т. ч. :

ЗАО Гастроном «Юбилейный», КТУП «Калинковичи торгсервис», ООО «Алеся Трейдинг», ООО «Влад», ООО «Продтовары», ООО «Корн» и др.

г. Мозырь, в т. ч. :

ПТ ООО «Аметист», ОАО «Лилея», ЗАО «Партнер и К», КТПУП «Сузорье плюс», КТПУП Студенческое питание, ОАО «Универсам Центральный», ОДО «Надежда плюс», ОАО Гостиничный комплекс «Припять», Мозырь ОДО «Нататари"и др.

г. Светлогорск, в т. ч:

ОАО «Рунь», Светлогорский хлебозавод, ОАО Светлогорский ЦКК, ОАО Универсам «Юбилейный», Санаторий «Серебряные ключи», СПО «Химволокно», ОАО «Торговый Центр» и др.

ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» предполагает в своей деятельности использовать активные методы продажи товаров, проводить рациональную ассортиментную и ценовую политику, разрабатывать и внедрять эффективную систему материального стимулирования труда.

Технико-экономические показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Основные технико-экономические показатели деятельности ОРБ «Хладокомбинат» за период 2009—2011 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

2010 г. К 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Объем произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, млн. руб.

3099

3930

7177

831

3247

126,8

182,6

Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.

41 018,359

43 439,9

74 161,87

2421,569

30 721,94

105,9

170,72

Себестоимость произведенной продукции, млн. руб.

в том числе:

-материальные затраты

-расходы на оплату труда

-отчисления на соц. нужды

-амортизация ОС и нематериальных активов

-прочие затраты

4022

1819

884

310

60

949

4875

1705

1017

375

311

1467

7174

2764

1648

490

331

1941

853

-114

133

65

251

518

2299

1059

631

115

20

474

121,2

93,73

115,04

120,96

518,33

154,58

147,16

162,11

162,04

130,66

106,43

132,31

Прибыль (убыток) предприятия, млн. руб.

в том числе:

-прибыль (убыток) от реализации продукции

-прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов

-прибыль (убыток) от внереализационных

87,003

-778,999

-20,020

886,022

162,558

-847,47

24,263

985,770

566,94

240,31

46,917

279,7

75,555

-68,476

44,283

99,748

404,386

1087,794

22,654

-706,062

186,84

108,79

-121,2

111,25

348,76

-28,35

193,36

28,37

доходов и расходов

Среднесписочная численность работников, чел.

128

140

143

12

3

109,38

102,14

Фонд заработной платы работников, млн. руб.

1216,6

1480,8

2404,5

264,2

923,7

121,71

162,37

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.

10 350,421

14 004,2

24 782

3653,8

10 777,9

135,3

177

Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.

21 979,6

25 812,7

36 091

3833,1

10 278,3

117,43

139,8

Производительность труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.

24 200

28 070

50 188

3870

22 118

116

178,8

Материалоотдача, руб.

1,7

2,3

2,3

0,6

0

135,29

100

Фондоотдача основных производственных средств, руб.

0,37

0,43

0,57

0,06

0,14

116,2

132,5

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об/год

5,03

3,3

8,87

-1,73

5,57

65,6

268,78

Среднемесячная заработная плата, руб.

777 065

877 083

1 394 552

102 018

517 469

113,16

158,99

Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.

1,22

1,24

0,99

0,02

-0,25

101,63

0,79

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,82

0,79

0,115

-0,03

-0,675

96,34

14,56

Рентабельность производства, %

14,23

12,14

11,82

-2,09

-0,32

85,31

97,36

Рентабельность продаж, %

-1,75

-1,78

0,29

-0,03

2,07

101,71

-16,29

Рентабельность продукции, %

-2,13

-2,25

0,37

-0,12

2,62

105,63

-15,44

Рентабельность собственного капитала, %

89,6

101,39

74,45

11,79

-26,94

113,15

73,42

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,02

0,03

0,02

0,01

-0,01

150

66,67

Коэффициент текущей ликвидности

1,01

0,91

075

-0,1

-0,16

90,09

82,41

Коэффициент срочной ликвидности

0,61

0,43

0,48

-0,18

0,05

70,49

111,62

Коэффициент автономии

0,5

0,4

0,51

-0,1

0,11

80

127,5

Коэффициент зависимости

1,98

2,48

1,94

0,5

-0,54

125,25

78,22

Коэффициент финансирования

1,02

0,67

1,06

-0,35

0,39

65,68

158,2

Коэффициент устойчивости

0,5

0,4

0,51

-0,1

0,11

80

127,5

Коэффициент финансового риска

0,98

1,48

0,94

0,5

-0,54

151,02

63,51

Коэффициент маневренности

0,01

-0,13

-0,23

-0,14

-0,1

-1300

176,92

Коэффициент обеспеченности СОС

0,01

-0,09

-0,32

-0,1

-0,41

-900

355,55

Коэффициенты оборачиваемости, об/год -активов предприятия;

-собственного капитала; - дебиторской
задолженности;

— кредиторской

задолженности;

2,53

5,02

8,6

11,05

1,8

4,48

7,61

4,29

3,23

6,26

14,5

11. 39

-0,73

-0,54

-0,99

-6,76

1,43

1,78

6,89

7,1

71,14

89,24

88,48

38,82

179,44

139,73

190,53

265,5

Объем произведенной продукции за три года увеличился на 131%(в абсолютном выражении этот показатель составляет 4078 млн руб.)

Выручка от реализации продукции, работ, услуг за период с 2009 по 2011 гг. возросла на 80%(в стоимостном выражении это составило 33 143,5 млн руб.).

Себестоимость произведенной продукции за этот же период повысилась на 78% (3152 млн руб.), а себестоимость реализованной продукции — на 75% (23 729 млн руб.).

Материальные затраты, которые включаются в состав себестоимости произведенной продукции возросли за три года на 945 млн руб., расходы на оплату труда — на 764 млн руб., отчисления на социальные нужды — на 180 млн руб., амортизация основных средств и нематериальных активов — на 271 млн руб., прочие затраты — на 992 млн руб.

В 2010 году наблюдалось сокращение прибыли от реализации продукции на 68,476 млн руб., однако в 2011 году этот показатель увеличился на 1087,794 млн руб., а в периоде с 2009 года по 2011 на 1019,318 млн руб.

В 2009 году предприятие стало нести убыток от операционных доходов и расходов. Но в 2010 и в 2011 году этот показатель стал иметь положительное значение.

За период с 2009 по 2011 год предприятие понесло убыток от внереализационных доходов и расходов, что в абсолютном выражении составило 586,314 млн руб.

Среднесписочная численность работников предприятия в течении 3-лет росла, и к концу 2011 года она составила 143 человека.

Фонд заработной платы работников за период с 2009 по 2011 год возрос на 97,6%, что в абсолютном выражении составляет 1187,9 млн руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных за 3 года повысилась на 139,4% (14 431,68 млн руб.), оборотных средств — на 64,2% (14 111,4 млн руб.).

Материалоотдача в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросла на 35,29%, а в 2011 году она осталась на прежнем уровне.

Фондоотдача основных производственных средств за 2009−2011 года возросла на 16,2%.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в течении 3-х лет увеличился на 76,34%.

Затраты на 1 рубль товарной продукции сократились за три года на 18,8%, что в абсолютном выражении составляет 0,23 руб., а затраты на 1 рубль реализованной продукции на 86%, т. е. на 0,705 руб.

Начиная с 2009 по 2010 гг. рентабельность продаж и рентабельность продукции была отрицательной, однако к 2011 году эти показатели стали положительным и составили 0,29 и 0,37 соответственно.

В период с 2009 по 2011 год можно наблюдается незначительный спад в рентабельности производства.

Рентабельность собственного капитала сократилась на 17%.

Коэффициент абсолютной ликвидности за период с 2009 по 2011 год остался неизменным и составил 0,02,коэффициент срочной ликвидности упал на 0,13, а коэффициент текущей ликвидности сократился на 0,26.

Коэффициент автономии увеличился на 0,01, коэффициент устойчивости — на 0,01, коэффициент маневренности сократился на 0,24, коэффициент зависимости снизился на 0,04, коэффициент финансирования увеличился на 0,04, коэффициент финансового риска снизился на 0,04, коэффициент обеспеченности СОС сократился на 0,33.

Коэффициент оборачиваемости активов предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом вырос0,7, дебиторской задолженности — на 5,6, кредиторской задолженности — на 0,34, коэффициент оборачиваемости собственного капитала возрос на 1,24.

2.2 Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия

Директор Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» обязан:

· подписывать и визировать документы, касающиеся деятельности обособленного подразделения в пределах предоставленных полномочий.

· вносить на рассмотрение руководства Предприятия предложения по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат».

· издавать приказы и распоряжения, касающиеся деятельности обособленного подразделения.

· возлагать распоряжением по обособленному подразделению материальную ответственность на отдельных работников за причиненный ущерб.

· распределять обязанности между работниками.

· утверждать график трудовых отпусков работников обособленного подразделения

Работники Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» обязаны надлежащим образом исполнять установленные соответствующими должностными (рабочими) инструкциями обязанности и использовать предоставленные им права.

Для выполнения возложенных на Оптово-розничную базу облторгсоюза «Хладокомбинат» функций и реализации, представленных прав, Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» осуществляет взаимодействие со структурными подразделениями Предприятия:

С управлением бухгалтерского, налогового учета, расчетов и финансов:

Предоставления:

· отчет по инновационным фондам;

· бухгалтерской отчетности (квартальная, годовая);

· авизо по распределению прибыли;

· отчет о распределении чистой прибыли и расходов на потребление; формы статистической отчетности (копии);

· информацию о текущей и просроченной дебиторской и кредиторской задолженности;

· информацию о движении валютных средств;

· информацию по внешнеторговым контрактам;

· информацию по кредитным ресурсам;

· прочую информацию согласно приказам предприятия;

· сведений о финансовых показателях в разрезе видов деятельности.

Получения:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой