Кадровая политика предприятия: формирование и эффективность использования

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Кадровая политика предприятия: формирование и эффективность использования

Студентка

ФМ, 4-й курс, ДКП-1

А.В. Самусенко

Руководитель ассистент

О.А. Березун

МИНСК 2014

РЕФЕРАТ

Объект исследования — кадровая политика предприятия ООО «Футберг»

Предмет исследования — оценка состояния кадровой политики, проводимой в ООО «Футберг», и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Цель работы: на основе аналитических и статистических источников оценить эффективность, обосновать перспективы и направления совершенствования кадровой политики в ООО «Футберг».

Методы исследования: сравнительного анализа.

Исследования и разработки: изучены основные технико-экономические и финансовые показатели, а также структура персонала ООО «Футберг», дана оценка эффективности кадровой политики на предприятии, разработаны конкретные предложения по ее улучшению.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Трансформация белорусской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо научное изучение факторов современных форм ведения хозяйственной деятельности, т. е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований. Тенденция расширения самостоятельности регионов, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного взаимодействия подсистем и компонентов региональной структуры воспроизводства политических, экономических, социальных и управленческих процессов и взаимодействие ее с государственными структурами.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития Беларуси является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и инновационные процессы, протекающие при ее формировании. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадровой политики продиктована необходимостью совершенствования ее реализации в условиях инновационной экономики и процессов глобализации. Выяснение содержания категорий «кадровая политика», «кадровая политика региона», «кадровая политика предприятия» обусловило поиск стратегических решений и механизма ее реализации на различных уровнях власти. Необходимо выявить особенности современной кадровой политики на уровне государства, региона и предприятия, провести классификацию комплекса макро-, мезо- и микроэкономических факторов, определяющих кадровую политику, разработать инновационные технологии прогнозирования развития регионального рынка труда и рыночной модели формирования кадровой политики.

В рыночных условиях для РБ должны быть решены вопросы информатизации, координации и прогнозирования деятельности, согласования интересов, устранения противоречий и определения новых функций государственных и региональных структур, занимающихся формированием и реализацией кадровой политики. Поэтому, разработка методов управления системой формирования кадровой политики остается по прежнему актуальной проблемой для отечественной экономики.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные методические рекомендации по формированию управленческих кадров позволят существенно повысить социально-экономическую активность работников управленческого труда и результативность их деятельности, а также сформировать адекватный уровень качества менеджмента на предприятиях, способствующий развитию, совершенствованию и наращиванию конкурентных преимуществ предприятий.

1 Аспекты формирования кадровой политики

1.1 Сущность кадровой политики в системе управления персоналом

Одна из важнейших задач белорусской экономики — достижение максимального эффекта от использования кадрового потенциала. Реализация этой задачи является основной целью кадровой политики организации.

Кадровая политика организации — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В более узком смысле, кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций [2, с. 181].

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т. д., что напрямую влияет на их деятельность — с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами[4, с. 344].

Кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие ее элементы.

— Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

— Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

— Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

— Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

— Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов[5, с. 44].

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д. ;

б) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы и т. д. ;

г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом[3, с. 54].

1.2 Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер.

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

— обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

— обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п. ;

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

— вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

— количественное и качественное планирование штатных должностей;

— организация профессионального кадрового маркетинга;

— введение в специальность и адаптация сотрудников;

— повышение квалификации;

— структурирование и планирование расходов на персонал;

— управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

— определение уровней руководства;

— регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

— требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

— отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

— отношение к внутризаводскому движению кадров и т. д. [8, с. 360].

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Управление персоналом организации:

— принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей — определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

— принцип соответствия — определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

— принцип профессиональной компетенции — определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

— принцип практических достижений — определяет наличие определенного уровня опыта;

— принцип индивидуальности — определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

— принцип конкурсности — определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

— принцип ротации — определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

— принцип индивидуальной подготовки — определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

— принцип отбора показателей оценки — определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

— принцип оценки выполнения заданий — определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

— принцип повышения квалификации — определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

— принцип самовыражения — определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

— принцип саморазвития — определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

— принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы — определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

— принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций — определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

— принцип мотивации — определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

— подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;

— баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

— обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

— согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др. ;

— согласованность решений администрации предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

— кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

— кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

— поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [7, с. 702].

эффективный человеческий квалификация мотивация

2. Анализ кадровой политики ООО «Футберг»

2.1 Общая характеристика ООО «Футберг»

Таблица 1 — Общие сведения о предприятии ООО «Футберг»

Полное наименование организации

Общество с ограниченной ответственностью «Футберг»

Юридический адрес

220 114, г. Минск, ул. Ф. Скорины, д. 12, офис 507

Фактический адрес

220 114, г. Минск, ул. Ф. Скорины, д. 12, офис 507

Форма собственности

Частная

Орган управления

Директор

Вид деятельности

Производство и реализация хирургического шовного материала

Дата регистрации

01. 06. 1998 г.

Банк

ЗАО Банк ВТБ (Беларусь) г. Минск

Цели деятельности Предприятия

Получение прибыли

Примечание — Источник: данные предприятия

ООО «Футберг» является производственным предприятием. К сферам деятельности данного предприятия относятся: производство и продажа хирургического шовного материала.

ООО «Футберг» работает на рынке Республики Беларусь более пятнадцати лет. Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является частным предприятием, то есть коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Единственным учредительным документом унитарного предприятия является устав.

В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финансовыми ресурсами и их использования. Основой деятельности производственного предприятия является производство, его отраслевые особенности, размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции.

Целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Ее величина складывается под влиянием соотношения между доходами и расходами организации. Экономические показатели ООО «Футберг» отражены в таблице 2.

Таблица 2 Экономические показатели ООО «Футберг» с 2010 — 2012 гг.

Экономические показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Выручка от реализации продукции, млн р.

4800

9333

11 400

2. Себестоимость продукции, млн р.

1070

1700

2076

3. Прибыль от продаж, млн р.

1310

2082

2744

4. Среднесписочная численность

18

28

30

5. Фонд оплаты труда, млн р.

1788

4849

5800

6. Прочие расходы (услуги стор. орг., хоз., и т. д.), млн р.

632

702

780

7. Среднегодовая заработная плата персонала, млн р.

3,33

5,64

6,01

8. Рентабельность продаж, %

27

31

32

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Важнейшим условием успешной деятельности предприятия является своевременное и регулярное поступление выручки. Это связано с тем, что поступление выручки завершает кругооборот средств предприятия и означает возмещение расходов, осуществленных в процессе производственно — хозяйственной деятельности. Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, но это не свидетельствует только о возрастании объема производства. В данном случае, это еще и увеличение цены реализации продукции. В связи увеличением прямых и косвенных затрат, наблюдается повышение стоимостной оценки используемых в процессе производства продукции сырья, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль, так как любое изменение выручки или себестоимости влечет за собой адекватное изменение прибыли.

Проанализировав экономические показатели ООО «Футберг», можно сделать вывод, что данное предприятие, востребованное на рынке, так же имеет небольшую тенденцию к увеличению объема производства, следовательно, наблюдается его устойчивое состояние на рынке. И главным ресурсом данного предприятия является квалифицированный персонал.

Любая отрасль народного хозяйства в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.

Персонал предприятия является главным его ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами следует проводить грамотную кадровую политику.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Футберг»

Руководство кадровой политикой в ООО «Футберг» осуществляет заместитель директора по ВЭД, который согласовывает свои действия с директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития человеческого капитала играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 3 — Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Футберг»

Показатель

Величина показателя

Абс. откл, %

в 2011 г.

в 2012 г.

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

Среднесписочная численность персонала, всего

28

100

30

100

0,00

в т.ч. основного производственного персонала

19

67,86

20

66,67

-1,19

Структура персонала по полу:

0,00

Женщины

18

64,29

19

63,33

-0,95

Мужчины

10

35,71

11

36,67

0,95

Возрастной состав персонала:

до 18 лет

-

-

18−25

10

35,71

12

40,00

4,29

26−36

15

53,57

15

50,00

-3,57

37−50

3

10,71

3

10,00

-0,71

старше 50

-

-

Образовательный уровень персонала:

общее среднее

-

-

среднее специальное

20

71,43

20

66,67

-4,76

незаконченное высшее

3

10,71

5

16,67

5,95

Высшее

5

17,86

5

16,67

-1,19

Уровень профессиональной подготовки по специальности:

до 2 мес.

-

-

2−6 мес

-

-

6 мес- 1 год

-

-

более 1 года

5

17,86

5

16,67

-1,19

среднее специальное

20

71,43

22

73,33

1,90

высшее образование

3

10,71

3

10,00

-0,71

Распределение персонала по общему стажу работы, в т. ч. по специальности:

1−2 года

2−3

3

10,71

6

20,00

9,29

3−5

22

78,57

21

70,00

-8,57

5−10

3

10,71

3

10,00

-0,71

более 10 лет

-

-

Распределение персонала по стажу работы на предприятии:

1−2 года

8

28,57

10

33,33

4,76

1

2

3

4

5

6

2−3

10

35,71

12

40,00

4,29

3−5

10

35,71

8

26,67

-9,05

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Из таблицы 3 видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ООО «Футберг».

Из рисунке 1 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% - занимают работники в возрасте от 26−36 лет. Следующая категория персонала составляет 40% - работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37−50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рисунок 1- Структура персонала ООО «Футберг» по возрасту

Данные рисунка 2 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 67% - занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующие категории персонала составляют по 17% - работники, получившие высшее образование и незакончившие высшее образование.

Рисунок 2 — Структура персонала ООО «Футберг» по уровню образования

Из рисунка 3 видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования составляет 73%, на уровне высшего — 10%, более 1 года — 17%. Это говорит о высокой профессиональности персонала.

Рисунок 3 — Структура персонала ООО «Футберг» по уровню профессиональной подготовки по специальности

Данные рисунка 4 говорят о том, стаж сотрудников кондитерской по своей специальности у большинства 70% составляет 3−5 лет. Стаж 2−3 года имеет 20% персонала ресторана, 5−10 года — 10%. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников.

Рисунок 4 — Структура персонала ресторана по стажу работы по специальности

Данные рисунка 6 говорят о том, наибольшую долю в структуре персонала — 40% - занимают работники, имеющие стаж работы в ООО «Футберг» 2−3 года. Следующая категория персонала составляет 27% - работники, работающие 3−5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают менее 2х лет.

Рисунок 6 — Структура персонала ООО «Футберг» по стажу работы на предприятии

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонал ООО «Футберг» следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации. Цель проведения анализа — выявить степень использования трудового потенциала.

Таблица 4 — Оценка трудового потенциала персонала ООО «Футберг»

Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников

Количество работников, чел.

Не отвечает требованиям должности

Отвечает требованиям должности

Превышает уровень требований к должности

Значительно превышает требования к должности

Чел

%

Чел

%

чел

%

Уровень квалификации

-

27

90

3

10

-

-

Уровень образования

-

30

100

-

-

-

-

Профессиональная подготовка

-

26

87

4

13

-

-

Средний показатель:

-

28

92

4

13

-

-

Примечание — Источник: собственная разработка на основе результатов аттестации

Из таблицы видно, что наибольшую долю — 90% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию — 10% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования.

Отметим, что уровень образования персонала на 100% соответствует требованиям должности. Так же видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия — 87% сотрудников — соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Долю в 13% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности.

Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ООО «Футберг» можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала кондитерской занимают: женщины; сотрудники в возрасте 26−36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 3−5 лет и со стажем работы в компании от 2 до 5 лет.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, в ООО «Футберг» функция управления персоналом разделена на директора и заместителя директора по ВЭД.

Функции Директора и заместитеся директора по ВЭД в ООО «Футберг»:

1 Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2 Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

3 Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

4 Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

5 Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

6 Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

7 Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии.

8 Методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

9 Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

10 Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

11 Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

12 Определяет экономическую эффективность организации труда и производства

13 Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств.

14 Осуществляет контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов.

15 Участвует в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства.

16 Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров.

17 Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки.

18 Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Проведем оценку современного состояния управления персоналом ООО «Футберг» посредством анализа реализации функций управления персоналом, наиболее востребованных в деятельности производства.

Таблица 5 — Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Футберг».

Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации

Реализация функций управления персоналом (+ / -)

Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом

Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста

Планирование потребности в трудовых ресурсах

«-»

Директор

Заместитель директора по ВЭД

Отражена в не в полном объеме

Отбор и наем персонала

«+/-»

Директор

Отражена в полном объеме

Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие

«+/-»

Заместитель директора по ВЭД

Специалист отдела ОКК

Отражена не в полном объеме

Оценка и аттестация

«+/-»

Заместитель директора по ВЭД

Отражена в полном объеме

Профессиональная ориентация и адаптация

«+/-»

Заместитель директора по ВЭД

Отражена не в полном объеме

Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования

«+/-»

Заместитель директора по ВЭД

Отражена не в полном объеме

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Футберг» показал, что кондитерская на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняет заместитель директора по ВЭД. Многие функции оставлены без внимания и отражены в не полном объеме.

Отметим, что в ООО «Футберг» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров на предприятии являются:

??Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

??В компании закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.

??Слабое знакомство руководства компании с современными концепциями управления человеческими ресурсами

??Невысокий профессиональный уровень руководства.

На производстве не относятся к компетенции менеджера по персоналу вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Руководство ООО «Футберг» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на уровне управления руководителя.

Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Футберг» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации нет выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики на предприятии ООО «Футберг»

Проведем подробный анализ основных элементов кадровой политики, которые были обозначены нами в первой главе работы.

1) Политика занятости

Руководство ООО «Футберг» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Предприятие ясно осознает, что эффективность работы и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

В ООО «Футберг» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается заместитель директора по ВЭД.

Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ООО «Футберг»:

— Подбор кандидатов через знакомых.

Заместитель директора по ВЭД иногда сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.

— Использование внешних источников информации, интернета, размещение объявлений в СМИ. Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.

В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т. д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету.

Процесс найма и отбора персонала в ООО «Футберг» происходит следующим образом: при появлении вакансии заместитель директора по ВЭД приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

— Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные. Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО «Футберг» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли или в смежных областях, личные качества.

— Поиск кандидатов и оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов — это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т. д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

— Заключительное собеседование и принятие решения.

На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Адаптация — это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Футберг» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Такие, очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам.

ООО «Футберг» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия.

2. Политика обучения

Рассмотрим подход к обучению персонала ООО «Футберг». Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.

В ООО «Футберг» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

— Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии.

Далее в ООО «Футберг» или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников — от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

1. Повышение квалификации руководителей.

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава. Руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.

2. Повышение квалификации работников на открытых семинарах, тренингах, мастер-классах.

Участие в семинарах, тренингах и мастер-классах различных образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника. На мастер-классах делятся накопленным опытом и узнают новые тенденции.

3. Практика студентов.

ООО «Футберг» продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится без зачисления в штат предприятия на время практики.

Приказом директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам.

После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.

Решение о проведении обучения принимается на основании информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников. Инициировать проведение обучения может заместитель директора по ВЭД, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства.

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.

В заключение рассмотрим положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ООО «Футберг»:

— для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;

— регулярно проводится переаттестация кадров;

— запланирована программа обучения руководителя;

— организуется практика студентов на предприятии, тем самым обеспечивается как подготовка учащихся, так и формирование потенциального кадрового состава;

— для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;

— требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;

— эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.

Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное — она успешно работает в рамках данного предприятия.

3. Политика оплаты труда

В ООО «Футберг» применяется окладно-процентная система оплаты труда. Работнику начисляется заработная плата не только за отработанное им время, но и процент от цены реализации продукции, изготовленной работником. Если продажи в компании превышают план, то директор выплачивает всем сотрудникам предприятия премию, размеры премии устанавливается директором.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и ее возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с директором при приеме на работу.

В настоящее время формирование фонда заработной платы ООО «Футберг» осуществляется не традиционным методом.

Начнем с того, что каждое изделие имеет свою себестоимость, в нее входят: себестоимость сырья, технические затраты на изготовление данного изделия и трудозатраты. В соответствии с этим каждое изделие имеет цену реализации, которая зависит от всех этих факторов.

Из этого следует, что работник получает процент от затраченного рабочего времени и объема изготовленной им продукции.

Т. е. фактически образуется единый фонд заработной платы, зависящий от количества работников на предприятии, объема изготавливаемой продукции.

Преимущество данного метода формирования фонда заработной платы заключается в том, что изначально учтены такие показатели, как потребность в персонале, трудозатраты, объем продукции, выручка и др.

В ООО «Футберг» порядок индексации заработной платы происходит не один раз в год. Т.к. к увеличению заработной платы приводит много факторов:

1. Увеличение цен на продукцию

2. Увеличение покупательского спроса

3. Ежегодное увеличение выплачиваемого процента.

Система мотивации в ООО «Футберг» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 1 миллиона рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами на корпоративных мероприятиях.

Кадровая политика ООО «Футберг» имеет плюсы и минусы.

Плюсы:

— оптимальное разрешение трудовых конфликтов, хорошая мотивация сотрудников и т. д.

— демократический стиль руководителя в ООО «Футберг» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

— директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Минусы:

— предприятие на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Все функции управления персоналом выполняют директор и заместитель директора по ВЭД, чем персонал не доволен. Многие функции оставлены без внимания и отражены не в полном объеме.

— на предприятии ООО «Футберг» освоение современных методов управления персоналом идет медленно.

Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Футберг» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

3. Рекомендации по разработке кадровой политики ООО «Футберг»

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ООО «Футберг» к 2015 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1 Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

— высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

— устойчивое положение ООО «Футберг» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

— привлечение и закрепление в компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

— эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2 Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

— снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля качества продукции;

— эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

— максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

— пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

— выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

— укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентов.

3 Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

— создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

— быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

— быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4 Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

— высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

— компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

— проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

— компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5 Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

— вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

— корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

— годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

— руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6 Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

— наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

— работники компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой